Errores y antipatrones en el Planning Poker

La mayoría de las sesiones fallidas de «planning poker» se deben a una breve lista de causas: un refinamiento deficiente, un debate sesgado, considerar los puntos como horas y utilizar la velocidad como arma. El ritual es lo suficientemente sólido como para superar cualquiera de estas situaciones en una sola sesión, siempre que alguien de los presentes se dé cuenta. A continuación se indican los aspectos a los que hay que prestar atención, agrupados según el punto en el que se produce el problema.

En la sala: errores en la votación y en la revelación de resultados

Cálculo en horas

El equipo empieza a utilizar equivalentes en horas: 3 es medio día, 5 es un día, 8 son un par de días. Una vez que surge esa correspondencia, se está realizando una estimación basada en el tiempo con un toque de Fibonacci, y la propiedad de esfuerzo relativo que los puntos de historia están destinados a proporcionar se pierde. Vuelva a centrarse en la historia de referencia y prohíba hablar de horas durante una ronda. Si el equipo no puede mantener la conversación sin traducirla a tiempo, el problema suele estar en una fase anterior: una parte interesada que solo cree en las fechas.

Simplemente se trata de calcular la media de las cartas

Alguien pone un 3, alguien pone un 13, el moderador lo divide en 8 y sigue adelante. El objetivo de la revelación simultánea era sacar a la luz ese desacuerdo; la media lo oculta. En una diferencia de un paso (entre 3 y 5), se toma el número más alto. Eso no es calcular la media, sino optar por la interpretación más prudente. En una diferencia de dos pasos o más, se entabla una conversación, no se resuelve un problema aritmético.

Gana el número de la persona de más edad

Las cartas ocultas impiden que el ingeniero jefe marque la pauta de la votación, pero no que ponga fin al debate. Tras la revelación, quien intervenga primero con seguridad suele ganarse el apoyo de los presentes. Pida a quien tenga la carta más baja que explique primero, luego a quien tenga la más alta y, a continuación, al resto. Las opiniones de los más jóvenes que logran marcar el rumbo del debate desde el principio mantienen su contexto en lugar de ceder ante la jerarquía.

Se volverá a votar hasta que todos se den por vencidos

Para la tercera o cuarta votación, la diferencia se reduce porque la gente está cansada, no porque estén de acuerdo. La estimación resultante es fruto de una negociación social, no de un consenso. Dos votaciones por historia es el límite máximo adecuado. ¿Se avecina una tercera? La historia no está lista, así que divídala, devuélvala para que se perfeccione o descártela. (El ciclo de cuatro fases recoge la secuencia completa.)

Ignorar la carta «?»

Alguien plantea un y? el grupo lo interpreta como una pregunta sin carácter de votación («¿alguien tiene una cifra concreta?») en lugar de como una señal de stop. Un ?constituye información real: nadie puede evaluar esto de forma responsable, lo que suele significar que a la historia le falta contexto o que aún no está lo suficientemente definida. Saque el tema a colación. La historia necesita otra conversación, no otra ronda de revisión.

Alrededor de la sesión: errores en el proceso

No hay historia de referencia

El equipo realiza estimaciones sin un punto de referencia, por lo que la pregunta «¿qué es un 5?» recibe una respuesta diferente en cada sprint y los puntos se desvían sin que nadie se dé cuenta. Elija una historia ya entregada como referencia y vuelva a establecer el punto de referencia cada trimestre, o tras cambios importantes en el equipo. Sin una historia de referencia, su velocidad es un recorrido aleatorio.

Estimación previa al refinamiento

La historia tiene dos líneas. La mitad del equipo está estimando «la versión en la que lo hacemos correctamente» y la otra mitad, «lo mínimo que se ajusta a la descripción». Ambos tienen razón; ninguno de los dos es lo que acabará lanzándose. La solución no es una estimación más rápida, sino un refinamiento más pausado: criterios de aceptación, ámbito de responsabilidad, una idea de los límites y, solo entonces, la estimación. Estimar para averiguar el tamaño de algo, en lugar de hacerlo a posteriori, es lo que hace que a la misma historia se le asigne un tamaño de 3 en la primera semana y de 13 en la tercera.

Estimación en ausencia

El equipo evalúa una historia cuyo responsable es «el otro equipo» o «quien esté de guardia cuando se asigne». Quienes se encuentran en la sala votan con seguridad porque el trabajo no les corresponde a ellos. No se debe estimar el trabajo del que las personas presentes en la sala no se harán responsables. Si una historia traspasa los límites del equipo, se debe contar con representantes de ambos equipos o dividirla a lo largo de dicho límite. Una estimación realizada por personas que no van a realizar el trabajo no es realmente una estimación.

Sesiones que se prolongan más allá de los 45 minutos

La calidad de las estimaciones se desploma drásticamente al cabo de unos 45 minutos. Las tarjetas se hacen más pequeñas, luego más grandes, y al final todo el mundo se limita a seguir lo que hace el moderador. Establezca un límite de tiempo para la sesión, no solo para las historias, y dé por terminada la sesión a los 45 minutos. Si queda más por evaluar, programe una segunda sesión o recurra a una técnica más rápida, como la evaluación por categorías, para la cola larga.

Estimación de errores con precisión de característica

«Investigar el problema de la corrupción de datos» obtiene un 5, igual que «añadir una casilla de selección al cuadro de diálogo de exportación». Uno tiene un alcance conocido; la esencia misma del otro es que no se sabe qué contiene. Los errores y el trabajo exploratorio suelen merecer un proceso distinto: una investigación con un plazo limitado de uno o dos días, seguida de una tarea de seguimiento para corregir lo que se haya detectado. Incluirlos a la fuerza en la lista de funcionalidades supone dar por sentado que se dispone de información de la que, en realidad, no se dispone.

En la organización: errores de gestión

La velocidad como indicador de productividad

Un responsable empieza a comparar la velocidad entre los distintos equipos o a preguntarse por qué este sprint ha alcanzado los 28 puntos cuando el anterior llegó a los 32. En el plazo de dos sprints, todas las estimaciones se han incrementado en un 30 %.

Inflación de los puntos de historia

Los puntos se van desplazando hacia arriba, sprint tras sprint, sin que el trabajo resulte más difícil. Normalmente, esto se debe a una de estas tres razones: la velocidad se está midiendo externamente (como se ha indicado anteriormente), la historia de referencia se ha retrasado o el equipo ha dejado de reajustar los valores de referencia. Compruébelo reevaluando cinco historias que entregara hace un año y observando dónde se sitúan ahora. Si son sistemáticamente más grandes, su escala se ha desplazado. (Más en cuanto a la velocidad.)

Tabla de conversión de puntos a horas

Alguien, con buena intención, escribe «1 punto = 4 horas» en la wiki. Dentro de un sprint, cada conversación sobre estimaciones se convierte en una conversación apenas velada sobre horas, y la propiedad del esfuerzo relativo vuelve a desaparecer. Elimine la tabla de conversión. Si una parte interesada necesita una fecha, calcúlela a partir de la velocidad real del equipo (puntos por sprint multiplicados por el número de sprints), y no a partir de una tasa ficticia de puntos a horas.

Cómo se reconoce lo que es bueno

Un equipo que aplica correctamente el «planning poker» no es aquel que evita todos y cada uno de estos errores, sino aquel que los detecta rápidamente. La mecánica es lo suficientemente sólida como para recuperarse de cualquier error aislado en una sesión, siempre y cuando alguien preste atención a la distribución, al valor de referencia y al reloj.

¿Es la primera vez que utiliza esta técnica? Empiece por conocer en qué consiste el «planning poker» y cómo dirigir una sesión. O simplemente abra una sesión y pruébelo con una historia sencilla antes de que la siguiente se le complique.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los errores más habituales en el «Planning Poker»?

Calcular la media de las tarjetas en lugar de debatir la dispersión, realizar estimaciones en horas, dejar que la opinión de la persona con más experiencia se imponga en el debate, volver a votar hasta que la gente se rinda, realizar estimaciones antes del refinamiento y considerar la velocidad como un indicador de productividad. La mayoría de las sesiones fallidas se remontan a alguna de estas causas.

¿Por qué es un error calcular la media de los puntos de historia?

La revelación simultánea sirve para sacar a la luz los desacuerdos; el promedio los oculta. Un 3 y un 13 no suman 8. Significan que dos personas están estimando historias diferentes. Tome el número más alto en un margen de un paso y mantenga una conversación si el margen es mayor.

¿Es incorrecto convertir los puntos de historia en horas?

Sí. En el momento en que se publique en la wiki que 1 punto = 4 horas, todas las estimaciones se convertirán en argumentos de duración y se perderá la noción de esfuerzo relativo. Si una parte interesada necesita una fecha, calcúlela a partir de la velocidad del equipo, no a partir de una conversión por historia.

¿Cuánto tiempo debe durar una sesión de «planning poker»?

Limítelo a unos 45 minutos. A partir de ahí, la calidad de las estimaciones se desploma: las tarjetas se desvían y los participantes empiezan a seguir lo que haga el responsable. Si queda trabajo pendiente, programe una segunda sesión o cambie a una técnica más rápida, como la clasificación por categorías.

¿Debería volver a votar en el «planning poker»?

Una vez, quizá dos. En la tercera votación, la diferencia se reduce porque la gente está cansada, no porque estén de acuerdo. Si se encamina hacia una tercera ronda, el artículo aún no está listo, así que divídalo o devuélvalo para que se perfeccione.