Erreurs et anti-modèles liés au Planning Poker

La plupart des sessions de « planning poker » qui échouent s’expliquent par un petit nombre de causes : un raffinement insuffisant, une discussion ancrée, le fait de considérer les points comme des heures, et l’utilisation de la vélocité comme une arme. Ce rituel est suffisamment solide pour résister à n’importe laquelle de ces causes au cours d’une même session, à condition que quelqu’un dans la salle s’en aperçoive. Voici les points à surveiller, regroupés en fonction des sources de problème.

Dans la salle : erreurs de vote et de dévoilement

Estimation en heures

L’équipe commence à s’accorder sur des équivalents en heures : 3 correspond à une demi-journée, 5 à une journée, 8 à deux. Dès que cette correspondance s’installe, vous effectuez une estimation basée sur le temps, avec une touche de Fibonacci, et la propriété d’effort relatif que les points d’histoire sont censés vous apporter disparaît. Revenez à l’histoire de référence et interdisez toute référence aux heures pendant un cycle. Si l’équipe ne parvient pas à discuter sans se référer au temps, le problème se situe généralement en amont : une partie prenante qui ne croit qu’aux dates.

Il suffit de faire la moyenne des cartes

L’un joue un 3, l’autre un 13 ; l’animateur fait la moyenne à 8 et passe à autre chose. L’intérêt même de la révélation simultanée était justement de mettre en évidence ce désaccord ; la moyenne le masque. Dans un écart d’un point (3 et 5), prenez le chiffre le plus élevé. Ce n’est pas faire la moyenne, c’est opter par défaut pour l’interprétation la plus prudente. Dans un écart de deux points ou plus, vous engagez une conversation, ce n’est pas un problème d’arithmétique.

C’est le numéro de la personne la plus âgée qui l’emporte

Les cartes cachées empêchent l’ingénieur en chef d’imposer son vote, mais pas de mettre fin à la discussion. Une fois les cartes dévoilées, celui qui prend la parole en premier avec assurance a toujours tendance à convaincre l’assemblée. Demandez à la personne ayant la carte la plus faible d’expliquer en premier, puis à celle ayant la carte la plus forte, et enfin à tous les autres. Les jeunes collaborateurs qui parviennent à orienter la discussion dès le début conservent leur point de vue au lieu de s’effacer face à l’ancienneté.

On recommence le vote jusqu’à ce que tout le monde abandonne

Au troisième ou quatrième tour de vote, l’écart se réduit parce que les gens sont fatigués, et non parce qu’ils sont d’accord. L’estimation qui en ressort est le fruit d’une négociation sociale, et non d’un consensus. Deux votes par feature constituent le plafond adéquat. Vous vous dirigez vers un troisième ? La feature n’est pas prête ; divisez-la donc, renvoyez-la en phase de peaufinage, ou abandonnez-la. (La boucle en quatre phases présente la séquence complète.)

Ignorer la carte « ? »

Quelqu’un joue un et? l’assemblée le considère comme un « non-vote » (« quelqu’un a-t-il un chiffre concret ? ») plutôt que comme un signal d’arrêt. Un constitue? une information concrète : personne ne peut en évaluer la portée de manière responsable, ce qui signifie généralement que le contexte manque à l’histoire ou qu’elle n’est pas encore suffisamment précisée. Mettez-la en avant. L’histoire a besoin d’une nouvelle discussion, pas d’un nouveau passage en revue.

En marge de la séance : erreurs de procédure

Pas d’article de référence

L’équipe effectue ses estimations sans point de repère ; ainsi, la réponse à la question « Qu’est-ce qu’un 5 ? » varie d’un sprint à l’autre et les points dérivent sans que personne ne s’en aperçoive. Choisissez une story déjà livrée comme référence et réajustez ce point de repère chaque trimestre, ou après des changements importants au sein de l’équipe. Sans story de référence, votre vélocité suit une trajectoire aléatoire.

Estimation avant affinement

L’histoire tient en deux lignes. La moitié de l’équipe estime « la version où nous le faisons correctement » et l’autre moitié « la plus petite chose qui correspond à la description ». Les deux ont raison ; aucune des deux ne correspond à ce que vous livrerez. La solution ne réside pas dans une estimation plus rapide, mais dans un affinement plus lent : critères d’acceptation, périmètre de responsabilité, compréhension des limites, puis estimation. Estimer pour déterminer l’ampleur d’une tâche, plutôt que de le faire a posteriori, c’est ce qui explique pourquoi une même histoire est évaluée à 3 la première semaine et à 13 la troisième.

Estimation en l’absence de l’intéressé

L’équipe évalue une story dont le responsable est « l’autre équipe » ou « la personne de garde au moment où elle arrive ». Les personnes présentes dans la salle votent en toute confiance, car ce travail ne leur revient pas. N’estimez pas le travail dont les personnes présentes dans la salle ne seront pas responsables. Si une story dépasse les limites de l’équipe, veillez à ce que les deux équipes soient représentées ou divisez-la en fonction de cette limite. Une estimation fournie par des personnes qui n’effectueront pas le travail n’est pas vraiment une estimation.

Les séances qui durent plus de 45 minutes

La qualité des estimations chute brutalement au bout d’environ 45 minutes. Les cartes deviennent plus petites, puis plus grandes, et finalement tout le monde se contente de suivre ce que propose le meneur. Fixez une limite de temps pour la session dans son ensemble, et pas seulement pour les stories, et arrêtez-vous à 45 minutes. S’il reste encore des éléments à évaluer, prévoyez une deuxième session ou optez pour une technique plus rapide comme l’évaluation par « buckets » pour la « longue traîne ».

Estimation du nombre de bogues avec la précision des fonctionnalités

« Enquêter sur le problème de corruption des données » obtient un 5, tout comme « ajouter une case à cocher dans la boîte de dialogue d’exportation ». L’une a une portée connue ; l’autre se caractérise justement par le fait que vous ne savez pas ce qu’elle recouvre. Les bogues et le travail d’exploration méritent généralement un parcours distinct : une enquête limitée dans le temps à un ou deux jours, puis une tâche de suivi pour corriger ce que vous avez découvert. Les intégrer de force dans le plan de développement revient à prétendre disposer d’informations que vous n’avez pas.

Au sein de l’organisation : erreurs de gestion

La vélocité en tant qu’indicateur de productivité

Un responsable commence à comparer la vélocité d’une équipe à l’autre, ou à se demander pourquoi ce sprint a atteint 28 points alors que le précédent en avait atteint 32. En l’espace de deux sprints, toutes les estimations ont augmenté de 30 %.

Surévaluation des points de scénario

Les points augmentent progressivement, sprint après sprint, sans que le travail ne devienne plus difficile. En général, cela s’explique par l’une des trois raisons suivantes : la vélocité est mesurée de manière externe (voir ci-dessus), l’histoire de référence a dérivé, ou l’équipe a cessé de réajuster ses repères. Vérifiez cela en réévaluant cinq stories que vous avez livrées il y a un an et en observant où elles se situent désormais. Si elles sont systématiquement plus volumineuses, votre échelle a changé. (Pour en savoir plus, consultez velocity.)

Tableau de conversion des points en heures

Une personne bien intentionnée écrit « 1 point = 4 heures » sur le wiki. Au cours d’un sprint, chaque discussion d’estimation se résume à une discussion à peine voilée en termes d’heures, et la notion d’effort relatif disparaît à nouveau. Supprimez le tableau de conversion. Si une partie prenante a besoin d’une date, calculez-la à partir de la vélocité réelle de l’équipe (points par sprint multipliés par le nombre de sprints), et non à partir d’un taux fictif de conversion des points en heures.

À quoi ressemble la beauté ?

Une équipe qui maîtrise bien le « planning poker » ne cherche pas à éviter chacun de ces écueils, mais à les repérer rapidement. Le mécanisme est suffisamment solide pour permettre de se remettre d’une erreur isolée au cours d’une même session, à condition que quelqu’un soit attentif à la répartition des cartes, à la valeur de référence et au chronomètre.

Vous découvrez cette technique ? Commencez par découvrir ce qu’est le Planning Poker et comment animer une session. Ou bien lancez simplement une session et testez-la sur une story simple avant de vous attaquer à la suivante.

Foire aux questions

Quelles sont les erreurs les plus courantes commises lors d’une partie de « Planning Poker » ?

Calculer la moyenne des cartes au lieu de discuter de la répartition, estimer en heures, laisser le chiffre avancé par la personne la plus expérimentée l’emporter dans la discussion, procéder à de nouveaux votes jusqu’à ce que les participants abandonnent, estimer avant d’affiner les estimations, et considérer la vélocité comme un indicateur de productivité. La plupart des sessions qui se soldent par un échec trouvent leur origine dans l’une de ces pratiques.

Pourquoi est-ce une erreur de faire la moyenne des points de story ?

La divulgation simultanée sert à mettre en évidence les divergences ; le calcul de la moyenne les masque. Un 3 et un 13 ne donnent pas 8. Cela signifie que deux personnes évaluent des scénarios différents. Prenez le chiffre le plus élevé lorsqu’écart est de un point, et engagez la discussion lorsque l’écart est plus important.

Est-ce une erreur de convertir les points d’histoire en heures ?

Oui. Dès que la formule « 1 point = 4 heures » sera publiée sur le wiki, chaque estimation deviendra une durée fixe et la notion d’effort relatif disparaîtra. Si une partie prenante a besoin d’une date, calculez-la à partir de la vélocité de l’équipe, et non à partir d’un taux de conversion par story.

Quelle doit être la durée d’une séance de Planning Poker ?

Limitez la durée à environ 45 minutes. Au-delà, la qualité des estimations chute de manière spectaculaire : les cartes s’égarent et les participants se mettent à suivre aveuglément ce que propose le responsable. S’il reste des tâches en attente, prévoyez une deuxième session ou optez pour une technique plus rapide, comme le « bucket sizing ».

Faut-il revoter lors d’une session de « planning poker » ?

Une fois, peut-être deux. Au troisième tour de vote, l’écart se réduit parce que les gens sont fatigués, et non parce qu’ils sont d’accord. Si vous vous dirigez vers un troisième tour, c’est que le texte n’est pas encore au point ; il faut donc le diviser en plusieurs parties ou le renvoyer pour qu’il soit peaufiné.