Błędy i antywzorce związane z planowaniem pokerowym

Większość nieudanych sesji planowania pokerowego wynika z kilku podstawowych przyczyn: niewłaściwego doprecyzowania, dyskusji opartej na zakotwiczeniu, traktowania punktów jako godzin oraz wykorzystywania wskaźnika prędkości jako narzędzia nacisku. Procedura ta jest na tyle solidna, że może przetrwać wystąpienie dowolnej z tych sytuacji podczas pojedynczej sesji, pod warunkiem, że ktoś z obecnych to zauważy. Oto, na co należy zwrócić uwagę, pogrupowane według obszarów, w których pojawiają się problemy.

W sali: błędy związane z głosowaniem i ogłoszeniem wyników

Szacowanie w godzinach

Zespół zaczyna ujednolicać jednostki w ekwiwalentach godzinowych: 3 to pół dnia, 5 to dzień, a 8 to kilka dni. Gdy tylko pojawi się takie odwzorowanie, przeprowadzają Państwo szacowanie oparte na czasie, nadając mu jedynie „barwę” ciągu Fibonacciego, a właściwość względnego nakładu pracy, którą mają zapewnić punkty fabularne, zostaje utracona. Proszę ponownie skupić się na historii referencyjnej i na jedną rundę zrezygnować z rozmów o godzinach. Jeśli zespół nie jest w stanie prowadzić rozmowy bez przekładania jej na czas, problem zazwyczaj leży wyżej w łańcuchu: u interesariusza, który wierzy wyłącznie w terminy.

Po prostu uśredniam wyniki kart

Ktoś podaje liczbę 3, ktoś inny – 13, a moderator dzieli wynik na 8 i przechodzi dalej. Głównym celem jednoczesnego ujawniania wyników było uwidocznienie tej rozbieżności; obliczanie średniej ją ukrywa. W przypadku rozkładu jednokrokowego (3 i 5) należy przyjąć wyższą liczbę. Nie jest to uśrednianie, lecz domyślne przyjęcie bardziej ostrożnej interpretacji. W przypadku rozkładu dwukrokowego lub większego należy przeprowadzić rozmowę, a nie rozwiązywać zadanie arytmetyczne.

Wygrywa numer osoby starszej

Ukryte karty uniemożliwiają głównemu inżynierowi zdominowanie głosowania, ale nie uniemożliwiają mu zakończenia dyskusji. Po ujawnieniu kart osoba, która jako pierwsza zabierze głos z przekonaniem, nadal ma szansę zdobyć poparcie zgromadzonych. Proszę poprosić osobę z najniższą kartą o wyjaśnienie jako pierwszą, następnie tę z najwyższą, a potem wszystkich pozostałych. Głosy młodszych pracowników, którym udaje się wcześnie nadać kierunek dyskusji, zachowują swój kontekst, zamiast ustępować miejsca starszym stażem.

Powtarzanie głosowania, dopóki wszyscy się nie poddadzą

Przy trzecim lub czwartym ponownym głosowaniu różnica w wynikach zmniejsza się, ponieważ ludzie są zmęczeni, a nie dlatego, że się zgadzają. Wynik, który się wyłania, jest wynikiem negocjacji społecznych, a nie wspólnego porozumienia. Dwa głosowania na każdy przypadek użycia to właściwy limit. Zbliżają się Państwo do trzeciego? Przypadek użycia nie jest jeszcze gotowy, więc należy go podzielić, odesłać do dopracowania lub odłożyć na później. (Pełna sekwencja znajduje się w pętli czterofazowej).

Zignorowanie karty „?”

Ktoś zgłasza , a? uczestnicy spotkania traktują to jako brak głosu („czy ktoś ma konkretną liczbę?””), a nie jako sygnał ostrzegawczy. stanowi? rzeczywistą informację: nikt nie jest w stanie odpowiedzialnie oszacować tego, co zazwyczaj oznacza, że w opisie brakuje kontekstu lub nie jest on jeszcze wystarczająco doprecyzowany. Należy to ujawnić. Ta historia wymaga kolejnej dyskusji, a nie kolejnego przeglądu.

W trakcie sesji: błędy proceduralne

Brak opowiadania referencyjnego

Zespół dokonuje szacunków bez punktu odniesienia, więc na pytanie „co oznacza ocena 5?” w każdym sprincie udzielana jest inna odpowiedź, a punkty ulegają zmianie, nie będąc przez nikogo zauważonymi. Proszę wybrać jedną już zrealizowaną historię jako punkt odniesienia i co kwartał lub po istotnych zmianach w składzie zespołu ponownie ustalać punkt odniesienie. Bez historii referencyjnej Państwa prędkość jest niczym spacer losowy.

Szacowanie przed dopracowaniem

Opis ten składa się z dwóch wierszy. Połowa zespołu szacuje „wersję, w której zrobimy to jak należy”, a druga połowa – „najmniejszy element, który odpowiada opisowi”. Obie strony mają rację; żadna z nich nie odzwierciedla tego, co ostatecznie zostanie wydane. Rozwiązaniem nie jest szybsze oszacowanie, lecz wolniejsze doprecyzowanie: kryteria akceptacji, obszar odpowiedzialności, wyczucie granic, a dopiero potem oszacowanie. Szacowanie w celu ustalenia, jak duże jest dane zadanie, a nie po jego zakończeniu, powoduje, że ta sama historia otrzymuje ocenę 3 w pierwszym tygodniu, a 13 w trzecim.

Szacowanie zaoczne

Zespół szacuje wielkość zadania, którego właścicielem jest „inny zespół” lub „osoba dyżurująca w momencie jego przydzielenia”. Osoby obecne w pomieszczeniu głosują z przekonaniem, ponieważ praca ta nie należy do ich obowiązków. Nie należy szacować pracy, za którą osoby obecne w pomieszczeniu nie będą odpowiedzialne. Jeśli zadanie wykracza poza granice zespołu, należy zapewnić reprezentację obu zespołów lub podzielić je wzdłuż granicy. Szacunek dokonany przez osoby, które nie będą wykonywać tej pracy, nie jest w rzeczywistości szacunkiem.

Sesje trwające dłużej niż 45 minut

Jakość szacowania gwałtownie spada po około 45 minutach. Karty stają się coraz mniejsze, potem większe, a na koniec wszyscy po prostu naśladują działania osoby prowadzącej. Proszę wyznaczyć limit czasowy dla całej sesji, a nie tylko dla poszczególnych zadań, i zakończyć ją po 45 minutach. Jeśli pozostało jeszcze więcej zadań do oszacowania, proszę zaplanować drugą sesję lub skorzystać z szybszej techniki, takiej jak szacowanie zbiorcze dla długiego ogona.

Szacowanie liczby błędów z dokładnością do funkcji

Zadanie „Zbadanie problemu uszkodzenia danych” otrzymuje ocenę 5, taką samą jak „Dodanie pola wyboru do okna dialogowego eksportu”. Jedno z nich ma znany zakres; drugie natomiast charakteryzuje się tym, że nie wiadomo, co się w nim kryje. Błędy i prace eksploracyjne zazwyczaj zasługują na odrębną ścieżkę: ograniczone czasowo badanie trwające dzień lub dwa, a następnie kolejne zadanie mające na celu naprawę wykrytych problemów. Wymuszanie ich umieszczenia w zestawie funkcji oznacza udawanie, że dysponują Państwo informacjami, których w rzeczywistości nie posiadają.

W organizacji: błędy kierownicze

Prędkość jako wskaźnik wydajności

Kierownik zaczyna porównywać prędkość pracy poszczególnych zespołów lub pytać, dlaczego w tym sprintzie uzyskano wynik 28 punktów, podczas gdy w poprzednim było to 32. W ciągu dwóch sprintów wszystkie szacunki wzrastają o 30%.

Inflacja punktów fabularnych

Liczba punktów rośnie z każdym sprintem, mimo że praca nie staje się trudniejsza. Zazwyczaj wynika to z jednej z trzech przyczyn: prędkość jest mierzona zewnętrznie (patrz wyżej), historia referencyjna uległa przesunięciu lub zespół przestał dokonywać ponownego kalibrowania. Proszę to sprawdzić, dokonując ponownej oceny pięciu zadań, które zrealizowali Państwo rok temu, i sprawdzając, gdzie się one obecnie plasują. Jeśli są one konsekwentnie większe, oznacza to, że Państwa skala uległa zmianie. (Więcej informacji w sekcji velocity.)

Tabela przeliczeniowa punktów na godziny

Ktoś w dobrej wierze wpisuje na wiki: „1 punkt = 4 godziny”. W ramach sprintu każda rozmowa dotycząca szacowania przekształca się w ledwo zawoalowaną dyskusję o godzinach, a właściwość względnego nakładu znów znika. Należy zrezygnować z tabeli przeliczeniowej. Jeśli interesariusz potrzebuje terminu, należy go oszacować na podstawie rzeczywistej prędkości zespołu (punkty na sprint pomnożone przez liczbę sprintów), a nie na podstawie fikcyjnego współczynnika przeliczeniowego punktów na godziny.

Jak wygląda to, co jest dobre

Zespół, który sprawnie stosuje metodę planning poker, nie unika wszystkich tych sytuacji — po prostu szybko je dostrzega. Mechanizm ten jest na tyle solidny, że pozwala naprawić każdy pojedynczy błąd popełniony podczas jednej sesji, o ile ktoś zwraca uwagę na rozkład kart, punkt odniesienia i zegar.

Nie znają Państwo tej techniki? Proszę zacząć od czym jest planning poker i jak poprowadzić sesję. Mogą Państwo też po prostu rozpocząć sesję i wypróbować ją na jednym prostym zadaniu, zanim zabiorą się Państwo za kolejne.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są najczęstsze błędy popełniane podczas gry w „planning poker”?

Uśrednianie kart zamiast omawiania rozkładu, szacowanie w godzinach, pozwalanie, by liczba podana przez osobę z większym stażem rozstrzygała dyskusję, ponowne głosowanie aż do momentu, gdy uczestnicy się poddadzą, szacowanie przed dopracowaniem oraz traktowanie prędkości jako wskaźnika wydajności. Większość nieudanych sesji wynika z jednej z tych przyczyn.

Dlaczego uśrednianie punktów fabularnych jest błędem?

Jednoczesne ujawnianie wyników ma na celu uwidocznienie rozbieżności; uśrednianie je natomiast maskuje. Wynik 3 i 13 nie daje w sumie 8. Oznacza to, że dwie osoby oceniają sytuację w różny sposób. W przypadku rozbieżności jednopoziomowej należy przyjąć wyższą liczbę, a w przypadku większych rozbieżności należy przeprowadzić rozmowę na ten temat.

Czy przeliczanie punktów fabularnych na godziny jest niewłaściwe?

Tak. W momencie, gdy na wiki pojawi się informacja, że 1 punkt = 4 godziny, każda prognoza stanie się jedynie określeniem czasu trwania, a pojęcie względnego nakładu pracy przestanie mieć znaczenie. Jeśli interesariusz potrzebuje terminu, należy go oszacować na podstawie prędkości zespołu, a nie na podstawie przelicznika dla poszczególnych zadań.

Jak długo powinna trwać sesja planowania pokerowego?

Proszę ograniczyć czas do około 45 minut. Po upływie tego czasu jakość szacunków gwałtownie spada: karty się przemieszczają, a uczestnicy zaczynają naśladować wybory osoby prowadzącej. Jeśli lista zadań do wykonania jest dłuższa, proszę zaplanować drugą sesję lub przejść na szybszą technikę, taką jak podział na grupy.

Czy w pokerze planistycznym należy przeprowadzić ponowne głosowanie?

Raz, może dwa razy. Przy trzecim ponownym głosowaniu różnica w wynikach zmniejsza się, ponieważ ludzie są zmęczeni, a nie dlatego, że się zgadzają. Jeśli zmierza Pan/Pani do trzeciej rundy, tekst nie jest jeszcze gotowy, więc proszę go podzielić lub odesłać do dopracowania.