Błędy i antywzorce związane z planowaniem pokerowym

Większość nieudanych sesji planowania pokerowego wynika z kilku podstawowych przyczyn: niewłaściwego doprecyzowania, dyskusji opartej na zakotwiczeniu, traktowania punktów jako godzin oraz wykorzystywania wskaźnika prędkości jako narzędzia presji. Procedura ta jest na tyle solidna, że pozwala przetrwać każdą z tych sytuacji w ramach jednej sesji — pod warunkiem, że ktoś z obecnych to zauważy. Oto, na co należy zwrócić uwagę, pogrupowane według obszarów, w których pojawiają się problemy.

W sali: błędy związane z głosowaniem i ogłoszeniem wyników

Szacowanie w godzinach

Zespół zaczyna ujednolicać jednostki w ekwiwalentach godzinowych: 3 to pół dnia, 5 to dzień, a 8 to kilka dni. Gdy tylko pojawi się takie odwzorowanie, dokonują Państwo szacowania opartego na czasie, pokrytym „warstwą” Fibonacciego, a właściwość względnego nakładu pracy, którą mają zapewnić punkty fabularne, znika. Proszę ponownie skupić się na historii referencyjnej i na jedną rundę zrezygnować z rozmów o godzinach. Jeśli zespół nie jest w stanie prowadzić rozmowy bez przekładania jej na czas, problem leży zazwyczaj na wyższym szczeblu — u interesariusza, który wierzy wyłącznie w terminy.

Po prostu uśredniam wyniki kart

Ktoś podaje liczbę 3, ktoś inny 13, a prowadzący dzieli wynik na 8 i przechodzi dalej. Cały sens jednoczesnego ujawniania wyników polegał właśnie na ujawnieniu tej rozbieżności; obliczanie średniej ją maskuje. W przypadku rozbieżności o jeden stopień (3 i 5) należy przyjąć wyższą liczbę – nie jest to uśrednianie, lecz domyślne przyjęcie bardziej ostrożnej interpretacji. W przypadku rozbieżności o dwa lub więcej stopni należy przeprowadzić rozmowę, a nie rozwiązywać zadanie arytmetyczne.

Wygrywa numer osoby starszej

Ukryte karty uniemożliwiają głównemu inżynierowi rozstrzygnięcie głosowania — ale nie uniemożliwiają mu zakończenia dyskusji. Po ujawnieniu kart osoba, która jako pierwsza zabierze głos z przekonaniem, zazwyczaj nadal zyskuje poparcie zgromadzonych. Proszę poprosić osobę z najniższą kartą o wyjaśnienie jako pierwszą, następnie tę z najwyższą, a potem wszystkich pozostałych. Młodsi pracownicy, którym udaje się wcześnie nadać kierunek dyskusji, zachowują swój kontekst, zamiast ustępować miejsca starszym stażem.

Powtarzanie głosowania, dopóki wszyscy się nie poddadzą

Przy trzecim lub czwartym ponownym głosowaniu różnica w wynikach zmniejsza się, ponieważ ludzie są zmęczeni, a nie dlatego, że się zgadzają. Wynik, który się wyłania, jest efektem negocjacji społecznych, a nie wspólnego porozumienia. Dwa głosowania na każdą historię to właściwy limit. Zbliżają się Państwo do trzeciego? Historia nie jest jeszcze gotowa — należy ją podzielić, odesłać do dopracowania lub odłożyć na później. (Pełna sekwencja znajduje się w pętli czterofazowej.)

Zignorowanie karty „?”

Ktoś zgłasza? , a uczestnicy spotkania traktują to jako brak głosu — „czy ktoś ma konkretną liczbę?” — zamiast potraktować to jako sygnał ostrzegawczy. stanowi? rzeczywistą informację: ktoś nie jest w stanie odpowiedzialnie oszacować tego, co zazwyczaj oznacza, że w opisie brakuje kontekstu lub nie jest on jeszcze wystarczająco doprecyzowany. Należy to ujawnić. Ta historia wymaga kolejnej dyskusji, a nie kolejnego przeglądu.

Za kulisami sesji: błędy proceduralne

Brak artykułu referencyjnego

Zespół dokonuje szacunków bez punktu odniesienia, więc na pytanie „co oznacza ocena 5?” w każdym sprincie udzielana jest inna odpowiedź, a punkty ulegają zmianie, nie będąc przez nikogo zauważonymi. Proszę wybrać jedną już zrealizowaną historię jako punkt odniesienia i co kwartał lub po większych zmianach w składzie zespołu ponownie ustalać ten punkt odniesienia. Bez historii referencyjnej Państwa prędkość jest niczym losowy spacer.

Szacowanie przed dopracowaniem

Ta historia składa się z dwóch zdań. Połowa zespołu szacuje „wersję, w której zrobimy to jak należy”, a druga połowa – „najmniejszy element, który odpowiada opisowi”. Obie strony mają rację; żadna z nich nie odzwierciedla tego, co ostatecznie zostanie wydane. Rozwiązaniem nie jest szybsze oszacowanie, lecz wolniejsze dopracowywanie — kryteria akceptacji, obszar odpowiedzialności, wyczucie granic, a dopiero potem oszacowanie. Oszacowywanie w celu ustalenia, jak duże jest dane zadanie, zamiast dokonywania tego po fakcie, powoduje, że ta sama historia otrzymuje ocenę 3 w pierwszym tygodniu, a 13 w trzecim.

Szacowanie na podstawie danych dostępnych

Zespół szacuje wielkość zadania, którego właścicielem jest „inny zespół” lub „osoba dyżurująca w momencie jego zgłoszenia”. Osoby obecne w sali głosują bez wahania, ponieważ praca ta nie należy do ich obowiązków. Nie należy szacować pracy, za którą osoby obecne w pomieszczeniu nie będą odpowiedzialne. Jeśli historia wykracza poza granice zespołu, należy zapewnić reprezentację obu zespołów lub podzielić ją wzdłuż granicy. Szacunek dokonany przez osoby, które nie będą wykonywać tej pracy, nie jest w rzeczywistości szacunkiem.

Sesje trwające dłużej niż 45 minut

Jakość szacowania gwałtownie spada po około 45 minutach — karty stają się mniejsze, potem większe, a w końcu wszyscy po prostu naśladują to, co robi osoba prowadząca. Proszę wyznaczyć limit czasowy dla całej sesji, a nie tylko dla poszczególnych zadań, i zakończyć ją po 45 minutach. Jeśli pozostało jeszcze więcej zadań do oszacowania, proszę zaplanować drugą sesję lub skorzystać z szybszej techniki, takiej jak szacowanie zbiorcze dla długiego ogona.

Szacowanie błędów z dokładnością na poziomie funkcji

Zadanie „Zbadaj problem uszkodzenia danych” otrzymuje ocenę 5, taką samą jak „Dodaj pole wyboru do okna dialogowego eksportu”. Jedno z nich ma znany zakres; drugie natomiast z natury rzeczy polega na tym, że nie wiadomo, co się w nim kryje. Błędy i prace eksploracyjne zazwyczaj zasługują na odrębną ścieżkę — ograniczone czasowo badanie trwające dzień lub dwa, a następnie kolejne zadanie mające na celu naprawę wykrytych problemów. Wymuszanie ich umieszczenia w planie funkcji oznacza udawanie, że dysponuje się informacjami, których w rzeczywistości nie ma.

W organizacji: błędy kierownictwa

Prędkość jako wskaźnik wydajności

Kierownik zaczyna porównywać tempo pracy poszczególnych zespołów lub pytać, dlaczego w tym sprintie osiągnięto wynik 28 punktów, podczas gdy w poprzednim było to 32. W ciągu dwóch sprintów wszystkie szacunki wzrastają o 30%.

Inflacja punktów fabularnych

Wartość wskaźnika rośnie z każdym sprintem, mimo że praca nie staje się trudniejsza. Zazwyczaj wynika to z jednej z trzech przyczyn: prędkość jest mierzona zewnętrznie (jak wspomniano powyżej), historia odniesienia uległa przesunięciu lub zespół przestał dokonywać ponownego kalibrowania. Proszę to zweryfikować, dokonując ponownej oceny pięciu zadań, które zrealizowali Państwo rok temu, i sprawdzając, gdzie się one obecnie plasują. Jeśli są one konsekwentnie większe, oznacza to, że Państwa skala uległa zmianie. (Więcej informacji w velocity.)

Tabela przeliczeniowa punktów na godziny

Ktoś w dobrej wierze wpisuje na wiki: „1 punkt = 4 godziny”. W trakcie sprintu każda rozmowa dotycząca szacowania przekształca się w ledwo zawoalowaną dyskusję o godzinach, a właściwość względnego nakładu znów znika. Należy zrezygnować z tabeli przeliczeniowej. Jeśli interesariusz potrzebuje terminu, należy go oszacować na podstawie rzeczywistej prędkości zespołu — punktów na sprint pomnożonych przez liczbę sprintów — a nie na podstawie fikcyjnego współczynnika przeliczeniowego punktów na godziny.

Jak wygląda to, co jest dobre

Zespół, który sprawnie stosuje metodę planning poker, nie unika wszystkich tych sytuacji — po prostu szybko je dostrzega. Mechanizm ten jest na tyle solidny, że pozwala naprawić każdy pojedynczy błąd popełniony podczas jednej sesji, o ile ktoś zwraca uwagę na rozkład kart, punkt odniesienia i czas.

Nie znają Państwo jeszcze tej techniki? Proszę zacząć od czym jest planning poker i jak poprowadzić sesję. Albo po prostu otworzyć sesję i wypróbować ją na jednym prostym zadaniu, zanim zabiorą się Państwo za kolejne.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są najczęstsze błędy popełniane podczas gry w Planning Poker?

Uśrednianie kart zamiast omawiania rozrzutu, szacowanie w godzinach, pozwalanie, by liczba podana przez osobę z większym stażem rozstrzygała dyskusję, ponowne głosowanie aż do momentu, gdy uczestnicy się poddadzą, szacowanie przed dopracowaniem oraz traktowanie prędkości jako wskaźnika wydajności. Większość nieudanych sesji wynika z jednej z tych przyczyn.

Dlaczego uśrednianie punktów fabularnych jest błędem?

Jednoczesne ujawnianie wyników ma na celu uwidocznienie rozbieżności; uśrednianie je natomiast maskuje. Wynik 3 i 13 nie oznacza 8 — oznacza to, że dwie osoby oceniają sytuację w różny sposób. W przypadku rozbieżności jednokrokowej należy przyjąć wyższą liczbę, a w przypadku większej rozbieżności należy przeprowadzić rozmowę na ten temat.

Czy przeliczanie punktów fabularnych na godziny jest niewłaściwe?

Tak. W momencie, gdy na wiki pojawi się informacja, że 1 punkt = 4 godziny, każda prognoza stanie się jedynie określeniem czasu trwania, a pojęcie względnego nakładu pracy przestanie mieć znaczenie. Jeśli interesariusz potrzebuje terminu, należy go oszacować na podstawie prędkości zespołu, a nie na podstawie przelicznika dla poszczególnych zadań.

Jak długo powinna trwać sesja planowania pokerowego?

Ograniczcie to do około 45 minut. Po tym czasie jakość szacunków gwałtownie spada — karty się rozchodzą, a uczestnicy zaczynają po prostu naśladować to, co robi osoba prowadząca. Jeśli lista zadań do wykonania jest dłuższa, zaplanujcie drugą sesję lub przejdźcie na szybszą technikę, taką jak podział na kategorie.

Czy w pokerze planistycznym należy przeprowadzić ponowne głosowanie?

Raz, może dwa razy. Przy trzecim ponownym głosowaniu różnica w wynikach zmniejsza się, ponieważ ludzie są zmęczeni, a nie dlatego, że się zgadzają. Jeśli zbliżają się Państwo do trzeciej rundy, tekst nie jest jeszcze gotowy — proszę go podzielić lub odesłać do dopracowania.