Fehler und Anti-Muster beim Planning Poker

Die meisten gescheiterten Planning-Poker-Sitzungen lassen sich auf eine kleine Anzahl von Ursachen zurückführen: mangelhafte Verfeinerung, verfestigte Diskussionsmuster, die Gleichsetzung von Punkten mit Arbeitsstunden und der Einsatz der Velocity als Druckmittel. Das Verfahren ist robust genug, um jedes dieser Probleme in einer einzelnen Sitzung zu überstehen – vorausgesetzt, jemand im Raum bemerkt es. Hier erfahren Sie, worauf Sie achten sollten, gruppiert nach den Bereichen, in denen es zu Problemen kommen kann.

Im Raum: Fehler bei der Abstimmung und bei der Bekanntgabe

Schätzung in Stunden

Das Team beginnt, sich auf Stundenäquivalente zu einigen: 3 entsprechen einem halben Tag, 5 einem Tag, 8 mehreren Tagen. Sobald diese Zuordnung besteht, führen Sie eine zeitbasierte Schätzung mit einem „Fibonacci-Anstrich“ durch, und die Eigenschaft des relativen Aufwands, die Ihnen Story-Punkte eigentlich vermitteln sollen, geht verloren. Orientieren Sie sich erneut an der Referenz-Story und verbieten Sie für eine Runde jegliche Zeitangaben. Wenn das Team das Gespräch nicht führen kann, ohne in Zeitangaben zu übersetzen, liegt das Problem in der Regel auf einer höheren Ebene: bei einem Stakeholder, der ausschließlich an Termine glaubt.

Einfach den Durchschnitt der Karten berechnen

Jemand gibt eine 3 an, jemand eine 13; der Moderator teilt den Wert bei 8 auf und fährt fort. Der Sinn der gleichzeitigen Offenlegung bestand gerade darin, diese Meinungsverschiedenheit zutage zu fördern; der Durchschnittswert verschleiert sie. Bei einer Ein-Schritt-Verteilung (3er und 5er) nehmen Sie die höhere Zahl. Das ist kein Mittelwert, sondern die Entscheidung für die vorsichtigere Einschätzung. Bei einer Verteilung über zwei oder mehr Schritte führen Sie ein Gespräch, es handelt sich nicht um eine Rechenaufgabe.

Die Nummer der älteren Person gewinnt

Versteckte Karten hindern den leitenden Ingenieur daran, die Abstimmung zu bestimmen, nicht jedoch daran, die Diskussion zu beenden. Nach der Offenlegung gewinnt in der Regel immer noch derjenige, der als Erster selbstbewusst das Wort ergreift. Bitten Sie denjenigen mit der niedrigsten Karte, als Erster zu erklären, dann den mit der höchsten und anschließend alle anderen. Jüngere Stimmen, denen es gelingt, die Diskussion frühzeitig zu prägen, behalten ihren Kontext bei, anstatt sich dem Dienstalter unterzuordnen.

Erneute Abstimmungen, bis alle aufgeben

Bei der dritten oder vierten erneuten Abstimmung verringert sich die Streuung, weil die Beteiligten müde sind – nicht, weil sie einer Meinung sind. Das Ergebnis, das sich dabei ergibt, ist sozial ausgehandelt, nicht einvernehmlich. Zwei Abstimmungen pro Story sind die richtige Obergrenze. Steht eine dritte an? Dann ist die Story noch nicht ausgereift – teilen Sie sie auf, schicken Sie sie zur Überarbeitung zurück oder verwerfen Sie sie. (Die Vier-Phasen-Schleife enthält den vollständigen Ablauf.)

Die ?-Karte ignorieren

Jemand spielt ein aus?, und die Anwesenden betrachten dies als keine Abstimmung („Hat jemand eine konkrete Zahl?“) und nicht als Stoppzeichen. Ein ist? eine konkrete Information: Niemand kann dies verantwortungsvoll einschätzen, was in der Regel bedeutet, dass der Geschichte der Kontext fehlt oder sie noch nicht ausreichend definiert ist. Bringen Sie dies zur Sprache. Die Geschichte benötigt eine weitere Diskussion, keinen weiteren Durchgang.

Rund um die Sitzung: Fehler im Ablauf

Keine Referenzgeschichte

Das Team nimmt seine Schätzungen ohne Anker vor, sodass die Frage „Was entspricht einer 5?“ in jedem Sprint anders beantwortet wird und die Punktzahlen sich verschieben, ohne dass es jemand bemerkt. Wählen Sie eine bereits ausgelieferte Story als Basis und legen Sie jedes Quartal oder nach größeren Veränderungen im Team einen neuen Anker fest. Ohne eine Referenz-Story gleicht Ihre Velocity einem Zufallsweg.

Schätzung vor der Verfeinerung

Die Geschichte lässt sich in zwei Zeilen zusammenfassen. Die Hälfte des Teams schätzt „die Version, in der wir es richtig machen“, und die andere Hälfte „die kleinste Einheit, die der Beschreibung entspricht“. Beide haben Recht; doch keine davon ist das, was Sie ausliefern werden. Die Lösung liegt nicht in einer schnelleren Schätzung, sondern in einer langsameren Verfeinerung: Akzeptanzkriterien, Verantwortungsbereich, ein Gespür für die Grenzen – dann erst die Schätzung. Wenn man schätzt, um herauszufinden, wie groß etwas ist, anstatt erst danach, kommt es dazu, dass dieselbe Story in Woche eins mit 3 und in Woche drei mit 13 bewertet wird.

Schätzung in Abwesenheit

Das Team schätzt den Aufwand für eine Story, deren Verantwortungsbereich „das andere Team“ ist oder „wer auch immer gerade Dienst hat, wenn sie eingeht“. Wer auch immer im Raum anwesend ist, gibt seine Einschätzung selbstbewusst ab, da die Arbeit nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt. Schätzen Sie keine Arbeit, für die die Anwesenden nicht verantwortlich sind. Wenn eine Story Teamgrenzen überschreitet, sollten beide Teams vertreten sein oder die Story entlang der Grenze aufteilen. Eine Schätzung von Personen, die die Arbeit nicht ausführen werden, ist keine echte Schätzung.

Sitzungen, die länger als 45 Minuten dauern

Die Qualität der Schätzungen verschlechtert sich nach etwa 45 Minuten drastisch. Die Karten werden kleiner, dann wieder größer, und schließlich machen alle einfach das, was der Leiter tut. Legen Sie für die Sitzung ein Zeitlimit fest, nicht nur für die Stories, und brechen Sie nach 45 Minuten ab. Falls noch mehr zu bewerten ist, planen Sie eine zweite Sitzung ein oder greifen Sie auf eine schnellere Technik wie das „Bucket Sizing“ für den „Long Tail“ zurück.

Schätzung von Fehlern auf der Ebene der Funktionsgenauigkeit

„Das Problem der Datenbeschädigung untersuchen“ erhält eine 5, genau wie „Ein Kontrollkästchen zum Exportdialog hinzufügen“. Bei der einen Aufgabe ist der Umfang bekannt; bei der anderen besteht der Kern der Sache gerade darin, dass man nicht weiß, was darin enthalten ist. Fehler und explorative Arbeiten verdienen in der Regel einen eigenen Ansatz: eine zeitlich begrenzte Untersuchung von ein oder zwei Tagen, gefolgt von einem Folgeauftrag zur Behebung der festgestellten Probleme. Wenn man sie zwangsweise in die Feature-Liste aufnimmt, tut man so, als hätte man Informationen, über die man gar nicht verfügt.

In der Organisation: Fehler in der Unternehmensführung

Geschwindigkeit als Produktivitätskennzahl

Ein Manager beginnt, die Velocity der verschiedenen Teams miteinander zu vergleichen oder fragt, warum dieser Sprint 28 Punkte erreicht hat, während der letzte 32 Punkte erreichte. Innerhalb von zwei Sprints sind alle Schätzungen um 30 % höher ausgefallen.

Story-Point-Inflation

Die Punkte steigen von Sprint zu Sprint an, ohne dass die Arbeit schwieriger wird. In der Regel liegt einer von drei Gründen vor: Die Velocity wird extern gemessen (siehe oben), die Referenz-Story hat sich verschoben oder das Team hat aufgehört, sich neu zu orientieren. Überprüfen Sie dies, indem Sie fünf Stories, die Sie vor einem Jahr ausgeliefert haben, neu einschätzen und nachsehen, wo sie nun liegen. Sind sie durchweg umfangreicher, hat sich Ihre Skala verschoben. (Mehr dazu unter velocity.)

Die Umrechnungstabelle von Punkten in Stunden

Jemand schreibt in guter Absicht „1 Punkt = 4 Stunden“ ins Wiki. Innerhalb eines Sprints wird jedes Schätzungsgespräch zu einer kaum verhüllten Diskussion über Stunden, und die Eigenschaft der relativen Aufwandsmessung geht erneut verloren. Verzichten Sie auf die Umrechnungstabelle. Wenn ein Stakeholder einen Termin benötigt, leiten Sie diesen aus der tatsächlichen Velocity des Teams (Punkte pro Sprint mal Anzahl der Sprints) ab, nicht aus einem fiktiven Umrechnungsverhältnis von Punkten in Stunden.

Wie das gut aussieht

Ein Team, das Planning Poker gut umsetzt, vermeidet nicht jeden einzelnen dieser Fehler – es erkennt sie vielmehr schnell. Das Verfahren ist robust genug, um sich von jedem einzelnen Fehler innerhalb einer Sitzung zu erholen, solange jemand auf die Verteilung, den Anker und die Uhr achtet.

Sind Sie neu in dieser Technik? Beginnen Sie mit Was ist Planning Poker? und Wie führt man eine Sitzung durch?. Oder starten Sie einfach eine Sitzung und probieren Sie es an einer einfachen Story aus, bevor die nächste Sie überfordert.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die häufigsten Fehler beim Planning Poker?

Das Mittelwertbilden der Karten anstelle einer Diskussion über die Streuung, Schätzungen in Stunden, das Zugestehen, dass die Zahl der erfahrensten Person die Diskussion entscheidet, wiederholte Abstimmungen, bis die Teilnehmer aufgeben, Schätzungen vor der Verfeinerung sowie die Betrachtung der Velocity als Produktivitätskennzahl. Die meisten gescheiterten Sitzungen lassen sich auf einen dieser Punkte zurückführen.

Warum ist es ein Fehler, Story-Punkte zu mitteln?

Die gleichzeitige Offenlegung dient dazu, Meinungsverschiedenheiten zutage zu bringen; durch Mittelwertbildung werden diese hingegen verschleiert. Eine 3 und eine 13 ergeben nicht 8. Sie bedeuten, dass zwei Personen unterschiedliche Geschichten einschätzen. Nehmen Sie bei einer Ein-Schritt-Spanne den höheren Wert, und führen Sie bei größeren Abweichungen ein Gespräch.

Ist es falsch, Story-Punkte in Stunden umzurechnen?

Ja. Sobald die Regel „1 Punkt = 4 Stunden“ im Wiki steht, wird jede Schätzung zu einer Dauerangabe, und die Eigenschaft des relativen Aufwands geht verloren. Wenn ein Beteiligter einen Termin benötigt, leiten Sie diesen bitte aus der Velocity des Teams ab, nicht aus einer Umrechnung pro Story.

Wie lange sollte eine Planning-Poker-Sitzung dauern?

Begrenzen Sie die Dauer auf etwa 45 Minuten. Danach lässt die Qualität der Einschätzungen drastisch nach: Die Karten rutschen auseinander, und die Teilnehmer fangen an, einfach das zu spielen, was der Spielleiter vorschlägt. Sollte noch mehr Arbeitsrückstand bestehen, planen Sie eine zweite Sitzung ein oder wechseln Sie zu einer schnelleren Methode wie dem „Bucket Sizing“.

Sollten Sie beim Planning Poker erneut abstimmen?

Einmal, vielleicht zweimal. Bei der dritten Abstimmung verringert sich der Stimmenunterschied, weil die Leute müde sind, nicht weil sie einer Meinung sind. Wenn Sie auf eine dritte Runde zusteuern, ist die Geschichte noch nicht ausgereift; teilen Sie sie daher auf oder schicken Sie sie zur Überarbeitung zurück.