Erros e antipadrões no Planning Poker

A maioria das sessões malsucedidas de Planning Poker remonta a uma lista curta de causas: refinamento inadequado, discussão ancorada, tratar pontos como horas e a velocidade usada como arma. O ritual é robusto o suficiente para sobreviver a qualquer uma dessas situações em uma única sessão, desde que alguém na sala perceba. Aqui está o que você deve observar, agrupado de acordo com onde as coisas dão errado.

Na sala: erros na votação e na revelação

Estimativa em horas

A equipe começa a se orientar por equivalentes em horas: 3 equivale a meio dia, 5 a um dia, 8 a dois dias. Quando esse mapeamento surge, você está fazendo uma estimativa baseada em tempo com um toque de Fibonacci, e a propriedade de esforço relativo que os pontos de história existem para oferecer a você se perde. Volte a se basear na história de referência e proíba qualquer menção a horas por uma rodada. Se a equipe não conseguir manter a conversa sem converter para tempo, o problema geralmente está a montante: um stakeholders que só acredita em prazos.

É só calcular a média das cartas

Alguém dá um 3, alguém dá um 13, o facilitador divide no 8 e segue em frente. O objetivo da revelação simultânea era justamente trazer à tona essa divergência; a média acaba ocultando-a. Em uma diferença de um ponto (3s e 5s), considere o número mais alto. Isso não é calcular a média, é optar pela interpretação mais cautelosa. Em uma diferença de dois pontos ou mais, você tem uma conversa, não um problema aritmético.

O número do participante mais velho vence

As cartas ocultas impedem que o engenheiro-chefe defina o resultado da votação, mas não que encerre a discussão. Após a revelação, quem falar primeiro com confiança ainda tende a conquistar a sala. Peça para quem tiver a carta mais baixa explicar primeiro, depois quem tiver a mais alta e, por fim, todos os demais. As vozes dos juniores que conseguem conduzir a discussão desde o início mantêm seu contexto, em vez de se submeterem à hierarquia.

Votar novamente até que todos desistam

Na terceira ou quarta votação, a diferença diminui porque as pessoas estão cansadas, não porque concordam. A estimativa que acaba sendo adotada é resultado de uma negociação social, não de um consenso. Dois votos por história é o limite máximo adequado. Está chegando à terceira votação? A história ainda não está pronta; então, divida-a, envie-a de volta para refinamento ou desista. (O ciclo de quatro fases apresenta a sequência completa.)

Ignorando a carta “?”

Alguém joga um e? o grupo trata isso como um “não voto” (“alguém tem um número concreto?”), em vez de um sinal de parada. Um ?é uma informação concreta: se alguém não consegue avaliar isso de forma responsável, isso geralmente significa que a história está sem contexto ou ainda não está suficientemente definida. Traga isso à tona. A história precisa de mais uma conversa, não de mais uma aprovação.

Por trás da sessão: erros no processo

Sem matéria de referência

A equipe faz estimativas sem um ponto de referência, então a pergunta “o que é um 5?” recebe respostas diferentes a cada sprint, e os pontos vão se desviando sem que ninguém perceba. Escolha uma história já entregue como referência e redefina esse ponto de referência a cada trimestre ou após grandes mudanças na equipe. Sem uma história de referência, sua velocidade é uma caminhada aleatória.

Estimativa antes do refinamento

A história tem duas linhas. Metade da equipe está estimando “a versão em que faremos tudo corretamente” e a outra metade, “a menor coisa que corresponda à descrição”. Ambas estão certas; nenhuma delas é o que você vai lançar. A solução não é uma estimativa mais rápida, e sim um refinamento mais lento: critérios de aceitação, área de responsabilidade, uma noção dos limites e, só então, a estimativa. Estimar para descobrir o tamanho de algo, em vez de estimar depois, é o que faz com que a mesma história receba o tamanho 3 na primeira semana e 13 na terceira.

Estimativa à distância

A equipe faz a estimativa de uma história cujo responsável é “a outra equipe” ou “quem estiver de plantão quando ela chegar”. Quem estiver na sala vota com confiança, pois o trabalho não é de sua responsabilidade. Não faça estimativas de trabalho que as pessoas presentes na sala não vão assumir. Se uma história ultrapassar os limites da equipe, reúna representantes de ambas as equipes ou divida-a de acordo com o limite. Uma estimativa feita por pessoas que não vão realizar o trabalho não é, na verdade, uma estimativa.

Sessões que se prolongam por mais de 45 minutos

A qualidade das estimativas despenca drasticamente após cerca de 45 minutos. Os cartões ficam menores, depois maiores, e então todos simplesmente seguem o que o líder faz. Estabeleça um limite de tempo para a sessão, não apenas para as histórias, e encerre aos 45 minutos. Se houver mais itens para dimensionar, agende uma segunda sessão ou recorra a uma técnica mais rápida, como o dimensionamento por faixas, para os itens de cauda longa.

Estimativa de bugs com precisão de recurso

“Investigar o problema de corrupção de dados” recebe nota 5, a mesma que “adicionar uma caixa de seleção à caixa de diálogo de exportação”. Um tem um escopo definido; a própria natureza do outro é que você não sabe o que ele envolve. Bugs e trabalhos exploratórios geralmente merecem um caminho diferente: uma investigação com prazo definido de um ou dois dias, seguida de uma tarefa de acompanhamento para corrigir o que for encontrado. Forçá-los a entrar na lista de funcionalidades é fingir que você tem informações que, na verdade, não possui.

Na organização: erros de gestão

A velocidade como indicador de produtividade

Um gerente começa a comparar a velocidade entre as equipes ou a perguntar por que esse sprint atingiu 28 pontos, enquanto o anterior atingiu 32. Em dois sprints, todas as estimativas ficam 30% maiores.

Inflação de pontos de história

Os pontos vão subindo a cada sprint, sem que o trabalho fique mais difícil. Normalmente, isso se deve a uma dessas três razões: a velocidade está sendo medida externamente (acima), a história de referência sofreu um atraso ou a equipe parou de reajustar a âncora. Verifique isso reavaliando cinco histórias que você entregou há um ano e observando onde elas se situam agora. Se elas estiverem consistentemente maiores, sua escala mudou. (Mais informações em velocity.)

A tabela de conversão de pontos em horas

Alguém bem-intencionado escreve “1 ponto = 4 horas” na wiki. Dentro de um sprint, toda conversa sobre estimativas acaba se tornando, de fato, uma conversa sobre horas mal disfarçada, e a propriedade do esforço relativo se perde novamente. Abandone a tabela de conversão. Se uma parte interessada precisar de uma data, calcule-a com base na velocidade real da equipe (pontos por sprint multiplicados pelo número de sprints), e não a partir de uma taxa fictícia de conversão de pontos em horas.

Como é o que é bom

Uma equipe que aplica bem o Planning Poker não evita todos esses erros — ela os identifica rapidamente. A mecânica é robusta o suficiente para se recuperar de qualquer erro isolado em uma sessão, desde que alguém esteja atento à distribuição, à âncora e ao relógio.

É novo nessa técnica? Comece lendo o que é o Planning Poker e como conduzir uma sessão. Ou simplesmente abra uma sessão e experimente com uma história fácil antes que a próxima se torne um desafio.

Perguntas frequentes

Quais são os erros mais comuns no Planning Poker?

Calcular a média das cartinhas em vez de discutir a dispersão, fazer estimativas em horas, deixar que o número apresentado pelo mais experiente prevaleça na discussão, votar repetidamente até que as pessoas desistam, fazer estimativas antes do refinamento e tratar a velocidade como uma métrica de produtividade. A maioria das sessões malsucedidas remonta a um desses fatores.

Por que calcular a média dos pontos de história é um erro?

A revelação simultânea serve para trazer à tona divergências; a média, ao contrário, as oculta. Um 3 e um 13 não somam 8. Isso significa que duas pessoas estão estimando histórias diferentes. Considere o número mais alto em uma variação de um passo e converse sobre qualquer variação maior.

É errado converter pontos de história em horas?

Sim. No momento em que a regra “1 ponto = 4 horas” for publicada na wiki, toda estimativa se tornará uma duração, e a noção de esforço relativo deixará de existir. Se uma parte interessada precisar de uma data, calcule-a com base na velocidade da equipe, e não a partir de uma conversão por história.

Quanto tempo deve durar uma sessão de Planning Poker?

Limite a sessão a cerca de 45 minutos. A qualidade das estimativas cai drasticamente depois disso: os cartões se dispersam e as pessoas começam a seguir o que o líder faz. Se ainda houver pendências, agende uma segunda sessão ou mude para uma técnica mais rápida, como o “bucket sizing”.

É preciso votar novamente no planning poker?

Uma vez, talvez duas. Na terceira votação, a diferença diminui porque as pessoas estão cansadas, não porque concordam. Se você estiver caminhando para uma terceira rodada, a história ainda não está pronta; portanto, divida-a ou envie-a de volta para ser aperfeiçoada.