Fouten en anti-patronen bij Planning Poker

De meeste mislukte Planning Poker-sessies zijn terug te voeren op een klein aantal oorzaken: onvoldoende verfijning, een discussie die vastloopt op een bepaald uitgangspunt, het beschouwen van punten als uren, en het gebruik van velocity als pressiemiddel. Het ritueel is robuust genoeg om elk van deze problemen tijdens een enkele sessie te doorstaan — mits iemand in de zaal dit opmerkt. Hieronder volgt een overzicht van de punten waarop u moet letten, gegroepeerd naar de plaats waar het misgaat.

In de zaal: fouten bij het stemmen en bij de bekendmaking van de uitslag

Raming in uren

Het team begint zich te richten op uur-equivalenten: 3 is een halve dag, 5 is een dag, 8 is een paar dagen. Zodra die koppeling tot stand komt, voert u een op tijd gebaseerde schatting uit met een Fibonacci-tintje, en is de eigenschap van relatieve inspanning – waarvoor story points juist bedoeld zijn – verdwenen. Richt u opnieuw op het referentieverhaal en verbied het gebruik van uren als maatstaf voor één ronde. Als het team het gesprek niet kan voeren zonder dit in tijd om te rekenen, ligt het probleem meestal stroomopwaarts — een belanghebbende die alleen in deadlines gelooft.

Gewoon het gemiddelde van de kaarten berekenen

De ene persoon speelt een 3, de andere een 13; de begeleider verdeelt het bij 8 en gaat verder. Het hele doel van de gelijktijdige onthulling was juist om dat meningsverschil aan het licht te brengen; het gemiddelde verdoezelt het. Bij een spreiding van één stap (3’en en 5’en) neemt u het hoogste getal – dat is geen gemiddelde berekenen, maar het kiezen voor de voorzichtiger inschatting. Bij een spreiding van twee stappen of meer voert u een gesprek, geen rekenopgave.

Het nummer van de oudste persoon wint

Verborgen kaarten verhinderen dat de hoofdingenieur de stemming bepaalt — maar niet dat hij de discussie beëindigt. Na de onthulling wint degene die als eerste met zelfvertrouwen het woord neemt, doorgaans nog steeds de steun van de groep. Vraag degene met de laagste kaart om als eerste uitleg te geven, vervolgens degene met de hoogste, en daarna alle anderen. Juniorcollega’s die al vroeg de toon van de discussie mogen bepalen, behouden hun eigen invalshoek in plaats van zich te moeten schikken naar de senioriteit.

Opnieuw stemmen totdat iedereen het opgeeft

Bij de derde of vierde herstemming wordt het verschil kleiner omdat mensen moe zijn, niet omdat ze het met elkaar eens zijn. De schatting die hieruit naar voren komt, is het resultaat van een maatschappelijk overleg, niet van een gedeelde mening. Twee stemmingen per verhaal is het juiste maximum. Op weg naar een derde? Dan is het verhaal nog niet klaar — splits het op, stuur het terug voor verdere uitwerking, of schrap het. (De vierfasencyclus bevat de volledige volgorde.)

De ?-kaart negeren

Iemand speelt een? en de groep beschouwt dit als een niet-stem — „heeft iemand een concreet getal?“ — in plaats van als een stopteken. Een? is concrete informatie: iemand kan de omvang hiervan niet op verantwoorde wijze inschatten, wat doorgaans betekent dat de context in het verhaal ontbreekt, of dat het nog niet voldoende is uitgewerkt. Breng het ter sprake. Het verhaal heeft een nieuwe bespreking nodig, geen nieuwe ronde.

Rondom de sessie: fouten in het proces

Geen referentieverhaal

Het team maakt schattingen zonder referentiepunt, waardoor de vraag „wat is een 5?” elke sprint anders wordt beantwoord en de scores afwijken zonder dat iemand het opmerkt. Kies één reeds opgeleverde story als uitgangspunt en stel elk kwartaal, of na ingrijpende teamwijzigingen, een nieuw referentiepunt vast. Zonder referentiestory is uw velocity een willekeurige wandeling.

Schatting vóór verfijning

Het verhaal bestaat uit twee regels. De helft van het team maakt een schatting van „de versie waarin we het goed doen“ en de andere helft van „het kleinste onderdeel dat aan de beschrijving voldoet“. Beide hebben gelijk; geen van beide is wat u uiteindelijk zult uitbrengen. De oplossing ligt niet in snellere inschattingen, maar in langzamere verfijning — acceptatiecriteria, het verantwoordelijkheidsgebied, inzicht in de grenzen, en pas daarna inschatten. Inschatten om erachter te komen hoe groot iets is, in plaats van achteraf, is de reden waarom hetzelfde verhaal in week één de omvang 3 krijgt en in week drie de omvang 13.

Schatting bij afwezigheid

Het team schat de omvang van een story waarvan de verantwoordelijke „het andere team“ is, of „degene die dienst heeft op het moment dat de story binnenkomt“. Degenen die in de ruimte aanwezig zijn, stemmen vol vertrouwen, omdat het werk niet door hen hoeft te worden uitgevoerd. Maak geen schatting van werk waarvoor de aanwezigen niet verantwoordelijk zijn. Als een story de teamgrenzen overschrijdt, zorg er dan voor dat beide teams vertegenwoordigd zijn of verdeel het langs de grens. Een schatting van mensen die het werk niet zelf zullen uitvoeren, is eigenlijk geen schatting.

Vergaderingen die langer dan 45 minuten duren

De kwaliteit van de schattingen neemt na ongeveer 45 minuten drastisch af — de kaarten worden kleiner, dan weer groter, en uiteindelijk volgt iedereen gewoon wat de leider doet. Stel een tijdslimiet in voor de sessie, niet alleen voor de stories, en stop na 45 minuten. Als er nog meer moet worden ingeschat, plan dan een tweede sessie, of maak gebruik van een snellere techniek zoals ‘bucket sizing’ voor de ‘long tail’.

Het schatten van het aantal bugs op het niveau van de functionaliteit

“Het probleem met de gegevenscorruptie onderzoeken” krijgt een 5, net als “een selectievakje toevoegen aan het exportvenster”. Bij het ene is de omvang bekend; bij het andere is het juist de aard van de taak dat u niet weet wat er precies in zit. Bugs en verkennend werk verdienen doorgaans een aparte aanpak — een onderzoek met een tijdslimiet van een dag of twee, gevolgd door een vervolgopdracht om de gevonden problemen op te lossen. Door ze in de lijst met functies op te nemen, doet u alsof u over informatie beschikt die u in werkelijkheid niet hebt.

Binnen de organisatie: managementfouten

Snelheid als maatstaf voor productiviteit

Een manager begint de velocity tussen de teams te vergelijken, of vraagt zich af waarom deze sprint 28 punten opleverde terwijl de vorige 32 punten opleverde. Binnen twee sprints is elke schatting 30% hoger.

Inflatie van story-points

De punten stijgen sprint na sprint, zonder dat het werk zwaarder wordt. Meestal is er sprake van een van de volgende drie situaties: de velocity wordt extern gemeten (zie hierboven), het referentieverhaal is verschoven, of het team is gestopt met herijking. Controleer dit door vijf stories die u een jaar geleden hebt opgeleverd opnieuw in te schatten en te kijken waar ze nu uitkomen. Als ze consequent groter zijn, is uw schaal verschoven. (Meer hierover in velocity.)

De omrekeningstabel van punten naar uren

Iemand met de beste bedoelingen schrijft „1 punt = 4 uur” op de wiki. Binnen een sprint wordt elk schattingsgesprek een nauwelijks verhulde discussie over uren, en is het begrip ‘relatieve inspanning’ weer verdwenen. Schrap de omrekeningstabel. Als een belanghebbende een datum nodig heeft, bereken deze dan op basis van de werkelijke snelheid van het team — punten per sprint vermenigvuldigd met het aantal sprints — en niet op basis van een fictieve omrekeningsfactor van punten naar uren.

Hoe het eruit ziet

Een team dat Planning Poker goed toepast, vermijdt niet al deze situaties — het merkt ze wel snel op. De methode is robuust genoeg om zich tijdens één sessie te herstellen van een enkele fout, zolang er maar iemand let op de spreiding, het anker en de klok.

Bent u nog niet bekend met deze techniek? Begin dan met wat planning poker is en hoe u een sessie organiseert. Of start gewoon een sessie en probeer het eens uit op een eenvoudig verhaal, voordat het volgende verhaal u te veel wordt.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de meest voorkomende fouten bij Planning Poker?

Het gemiddelde van de kaarten berekenen in plaats van de spreiding te bespreken, schattingen in uren maken, de discussie laten beslissen door het aantal kaarten van de meest ervaren deelnemer, opnieuw stemmen totdat mensen het opgeven, schattingen maken vóór de verfijning, en velocity behandelen als een productiviteitsmaatstaf. De meeste mislukte sessies zijn terug te voeren op een van deze punten.

Waarom is het een vergissing om story points te middelen?

De gelijktijdige onthulling is bedoeld om meningsverschillen aan het licht te brengen; door het gemiddelde te nemen worden deze juist verdoezeld. Een 3 en een 13 zijn samen geen 8 — ze geven aan dat twee mensen verschillende verhalen inschatten. Neem bij een verschil van één stap het hoogste getal, en ga bij een groter verschil het gesprek aan.

Is het verkeerd om story points om te rekenen naar uren?

Ja. Zodra de formule „1 punt = 4 uur” op de wiki wordt geplaatst, wordt elke schatting een tijdsduur en verdwijnt het begrip „relatieve inspanning”. Als een belanghebbende een datum nodig heeft, baseer die dan op de snelheid van het team, en niet op een omrekening per verhaal.

Hoe lang moet een Planning Poker-sessie duren?

Beperk de sessie tot ongeveer 45 minuten. Daarna gaat de kwaliteit van de inschattingen drastisch achteruit — de kaarten raken uit balans en mensen gaan gewoon meespelen met wat de leider doet. Als er nog meer achterstand is, plan dan een tweede sessie in of schakel over op een snellere methode, zoals ‘bucket sizing’.

Moet u bij planning poker opnieuw stemmen?

Eén keer, misschien twee keer. Bij de derde herstemming wordt het verschil kleiner omdat de mensen het beu zijn, niet omdat ze het ermee eens zijn. Als u op een derde ronde afstevent, is het verhaal nog niet klaar — splits het op of stuur het terug voor verdere bijschaving.