Jak przeprowadzić sesję planowania metodą „planning poker”

Sesja planowania pokerowego jest udana, gdy pozwala uzyskać przydatne szacunki, nie przedłużając się do drugiej godziny. Sprowadza się to do trzech kwestii: przygotowania listy zadań, zachowania mechanizmu „najpierw tajne głosowanie, potem ujawnienie wyników” oraz ścisłego przestrzegania limitów czasowych. Oto przebieg sesji.

Przed sesją: dopracuj, a następnie utrwal

Większość nieudanych sesji wynika z nieodpowiedniego przygotowania, a nie z nieudolnego prowadzenia. Najpierw należy ustalić dwie kwestie.

Udokumentuj listę zadań. Każda historia wymaga jasnych kryteriów akceptacji, określonego obszaru odpowiedzialności (lub wyraźnego oznaczenia jako zagadnienie przekrojowe) oraz mniej więcej takiego samego poziomu szczegółowości jak sąsiednie pozycje. Jeśli połowa pozycji to zgłoszenia składające się z jednej linii, a druga połowa to specyfikacje obejmujące wiele akapitów, szacunki nie będą porównywalne, a sesja zamieni się w spotkanie poświęcone dopracowaniu listy zadań pod pozorem innego celu.

Proszę wybrać przykładową historię. Proszę wybrać jedną z już zrealizowanych historii i uzgodnić, że będzie ona stanowić punkt odniesienia dla zespołu (powiedzmy, na poziomie 5). Każda kolejna ocena będzie dokonywana w odniesieniu do tego punktu odniesienia. Jest to najprostszy sposób na utrzymanie stabilności skali w dłuższej perspektywie.

Dobre przygotowanie stanowi punkt wyjścia do sesji; oto nawyki, które pozwalają zachować rzetelność wyników w trakcie jej trwania.

Proszę zdefiniować zadanie i odpowiedzieć na pytania, zanim ktokolwiek przystąpi do głosowania. Proszę wspólnie zapoznać się z treścią zadania, umożliwić zespołowi zadawanie pytań dotyczących niejasności i nie rozpoczynać głosowania, dopóki nie zostaną udzielone odpowiedzi na te pytania. Głosowanie przeprowadzone, zanim uczestnicy zrozumieją treść zadania, nie jest oszacowaniem; jest to jedynie domysł opatrzony liczbą. Zajmuje to minutę na początku, ale pozwala uniknąć ponownego głosowania w późniejszym terminie.

Proszę zwrócić uwagę na przekształcanie jednostek czasu. W momencie, gdy ktoś stwierdza, że „3 to mniej więcej pół dnia”, szacunek ten po cichu przestaje odnosić się do złożoności, a zaczyna dotyczyć czasu – a właśnie tego mają uniknąć punkty. Jeśli sytuacja ta się powtarza, należy skorygować właśnie to, a nie samą liczbę.

Liczba ponownych głosowań jest ograniczona do dwóch. Pierwsze głosowanie pokazuje rozkład wyników. Podczas drugiego głosowania, po tym jak osoby, które oddały najwyższe i najniższe oceny, wyjaśnią swoje uzasadnienie, zespół powinien dojść do porozumienia. Jeśli tak się nie stanie, nie da się jeszcze oszacować wartości projektu: należy go podzielić lub odesłać do dopracowania, zamiast przeprowadzać trzecie głosowanie i liczyć na szczęście.

Proszę zaangażować cały zespół realizacyjny, a nie tylko inżynierów. Dział kontroli jakości i projektanci dostrzegają nakład pracy, o którym nie wspomina opis zgłoszenia. Zadanie, które dla programisty wydaje się mieć poziom trudności 2, może okazać się na poziomie 8, gdy tylko ktoś zapyta, kto opracowuje plan testów.

Oceniajcie jakość szacunków na poziomie zespołu, a nie poszczególnych osób. W momencie, gdy głosowanie zaczyna przypominać ocenianie, otrzymujecie ostrożne szacunki zamiast szczerych – z tego samego powodu, dla którego wskaźnik prędkości nie jest miarą wydajności. Jeśli chcą Państwo sprawdzić, czy jakość szacunków faktycznie się poprawia, proszę przyjrzeć się temu, jak niewielkie są rozbieżności między poszczególnymi zadaniami w ramach sprintu, a nie temu, kto podał wynik najbliższy rzeczywistemu.

Proszę ustalić podstawowe zasady

Proszę wypowiedzieć te słowa na głos na początku spotkania, zwłaszcza w obecności nowych członków zespołu:

1. Szacują Państwo względny nakład pracy, a nie liczbę godzin.
2. Proszę nie ujawniać karty ani nie wymawiać liczby na głos, dopóki wszyscy nie zagrają.
3. Najwyższe i najniższe karty nie wymagają wyjaśnienia. Jest to zaleta, a nie wada.
4. ? oznacza, że naprawdę nie potrafi Pan/Pani tego oszacować. ☕oznacza, że potrzebuje Pan/Pani chwili odpoczynku.

Cztery etapy rundy

Każda historia przebiega według tej samej krótkiej pętli.

1. Przeczytanie i wyjaśnienie (1–2 min). Prowadzący odczytuje opowiadanie na głos. Każdy, nie tylko inżynierowie, może zadawać pytania wyjaśniające. Celem jest wspólne zrozumienie, a nie projektowanie. Jeśli uczestnicy zaczną zastanawiać się, jak to zbudować, należy odłożyć tę kwestię na bok i przejść dalej.

2. Głosowanie (10–30 sek.). Każdy gracz po cichu wykłada swoją kartę. W aplikacji karty pozostają automatycznie ukryte; w sali należy je trzymać zakryte do momentu ich ujawnienia.

3. Ujawnienie i omówienie (1–4 min). Proszę odwrócić wszystkie karty jednocześnie. Jeśli rozkład obejmuje tylko jeden zakres (same trójki i piątki), proszę wybrać wyższą liczbę i przejść dalej. Jeśli zakres jest szerszy, proszę poprosić osoby, które wylosowały najwyższą i najniższą liczbę, o wyjaśnienie. W dziewięciu na dziesięć przypadków zauważą Państwo jedną z trzech rzeczy: historia nie została dobrze zrozumiana i wymaga podziału, ktoś zdaje sobie sprawę z ukrytej złożoności lub ktoś już wcześniej zajmował się tą sprawą i wie, że jest ona mniej skomplikowana, niż się wydaje.

4. Ponowne głosowanie (10 sekund). Krótka dyskusja, a następnie ponowne głosowanie. Większość rund kończy się po dwóch głosowaniach. Jeśli zmierza się ku trzeciej rundzie, oznacza to, że opowiadanie wymaga dopracowania lub podziału na mniejsze części, a nie dalszej dyskusji.

Którą talię należy wybrać?

Liczby na kartach wpływają na to, jak zespół postrzega nakład pracy, więc wybór talii jest częścią zadania, ale nie należy nad tym zbytnio się zastanawiać.

Ciąg Fibonacciego (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) stanowi domyślny wybór dla większości zespołów i nie bez powodu. Różnice między wartościami są celowo powiększane: im większy zakres prac, tym mniej wiadomo na ten temat, więc opcje są bardziej rozłożone i decyduje się Państwo: „8 czy 13?”, zamiast spierać się o wybór między 9 a 10. To właśnie to „tarcie” stanowi zaletę. (Więcej informacji na temat tego, dlaczego wybiera się ciąg Fibonacciego.)

Zmodyfikowana sekwencja Fibonacciego dodaje ½ w przypadku zadań trywialnych, ale możliwych do śledzenia, a także wartości 40 i 100 na najwyższym poziomie. Liczba 100 nie jest szacunkową wartością; stanowi ona znak stopu oznaczający: „zadanie jest zbyt duże, by je podzielić; należy je najpierw podzielić na mniejsze części”.

Rozmiary koszulek (XS–XL) są celowo nieprecyzyjne, co czasami idealnie sprawdza się na wczesnym etapie dopracowywania projektu lub w przypadku ustalania rozmiarów na poziomie portfela projektów, gdzie dyskusja dotyczy zakresu, a nie wydajności sprintu. Haczyk polega na tym, że rozmiary koszulek nie sumują się, więc nie można na ich podstawie obliczyć wskaźnika prędkości.

Potęgi dwójki (1, 2, 4, 8, 16…) doskonale sprawdzają się w zespołach inżynierów, które już teraz myślą w kategoriach podwojeń; skoki szybko stają się znaczne, a o to właśnie chodzi.

Zaczynają Państwo od nowa? Proszę skorzystać z metody Fibonacciego. Proszę przejść na metodę „T-shirtów” tylko wtedy, gdy zauważą Państwo, że zespół dyskutuje nad różnicami rzędu jednego punktu, a na zmodyfikowaną metodę Fibonacciego – gdy zechcą Państwo wyraźnie zaznaczyć nadmiernie rozbudowane tematy.

Samo bezpłatne narzędzie do planowania metodą pokera oferuje sześć talii: Scrum, Fibonacciego, sekwencyjną, „Half card”, „Power of two” oraz „T-shirt size”. Trzy z nich (Scrum, sekwencyjna, „Half card”) nie zostały omówione powyżej, dlatego poniżej przedstawiono ich zastosowanie.

Scrum (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20) stanowi domyślną skalę tego narzędzia i jest raczej bliskim odpowiednikiem skali Fibonacciego niż odrębną filozofią. Charakteryzuje się takimi samymi, rozszerzającymi się odstępami, z dwoma praktycznymi uzupełnieniami: wyraźną wartością 0 oznaczającą „już zrobione” lub „nie jest to prawdziwa praca” oraz wartością ½, dzięki której nieistotne pozycje nie są zaokrąglane w górę do pełnego punktu. Jeśli Państwa zespół korzysta już z metody Fibonacciego i zastanawia się, dlaczego domyślny zestaw wartości w aplikacji wygląda nieco inaczej, oto wyjaśnienie. Proszę wybrać tę z tych dwóch opcji, do której Państwa zespół szybciej się dostosuje; żadna z nich nie jest bardziej „poprawna”.

Karta „Half” (1, 1½, 2, 2½, 3, 3½, 4, 4½, 5, 5½) zapewnia większą precyzję w dolnym przedziale skali w przypadku list zadań, w których wszystkie pozycje są grupowane jako „1” lub „3”, bez żadnych wartości pośrednich. Jeśli podczas rozmowy dotyczącej szacowania zadania ciągle krążą pytania typu „czy to naprawdę jest 1, czy raczej 2”, rozwiązaniem jest „półkarta”. Rozwiązuje ona rzeczywisty problem, a nie dodaje kolejnych opcji tylko dla samego dodania.

Sekwencyjny (1, 2, 3, 4, 5…) jest tym, po który należy sięgać najrzadziej. Równe odstępy między liczbami eliminują presję, którą inne zestawy celowo wywołują: zestaw w stylu Fibonacciego sprawia, że liczba 13 wydaje się celowo niepasująca obok liczby 8, co skłania zespoły do podziału zadania zamiast wzruszenia ramionami i przejścia dalej. Układ sekwencyjny ma sens tylko wtedy, gdy elementy są rzeczywiście podobne pod względem rodzaju, a Państwo zbliżają się bardziej do liczenia niż do szacowania: lista kontrolna niemal identycznych zadań migracyjnych, a nie zróżnicowany backlog.

Nadal mają Państwo wątpliwości? Proszę dopasować talię do narzędzia, a nie na odwrót. Jeśli Państwa zespół rozpoczyna pracę w bezpłatnym pokoju do gry w planning poker w serwisie TeamRetro, talia Scrum jest już wybrana i nie ma powodu, aby przechodzić na zwykłą talię Fibonacciego, chyba że najpierw pojawi się konkretny problem.

Potrzebują Państwo więcej niż sześciu gotowych szablonów? Bezpłatna wersja serwisu została stworzona z myślą o szybkich sesjach bez konieczności zakładania konta, z wykorzystaniem stałego zestawu szablonów. Płatna platforma TeamRetro do szacowania pozwala Państwa zespołowi stworzyć w pełni spersonalizowany zestaw kart, z własnymi wartościami i etykietami, zamiast wybierać spośród gotowych szablonów, a także integruje szacowanie z pozostałą częścią Państwa przepływu pracy: pobieraj elementy bezpośrednio z listy zadań do wykonania, synchronizuj uzgodnione punkty z powrotem do Jira, Azure DevOps, GitHub lub Linear, a także przekształcić wyniki dyskusji w konkretne działania i ustalenia zespołowe, zanim ktokolwiek opuści sesję.

Karty specjalne: ?, kawa i 100

Niektóre karty nie przedstawiają liczb, a każda z nich zawiera rzeczywiste informacje:

• ?: Nie potrafię tego ocenić. To znak stopu, a nie wzruszenie ramionami. Zazwyczaj oznacza to, że zespołowi brakuje kontekstu lub że historia nie jest jeszcze wystarczająco doprecyzowana. Proszę to poruszyć; nie należy tego po prostu przepuścić.
• ☕: Potrzebuję chwili przerwy. Proszę to potraktować dosłownie. Zmęczenie związane z szacowaniem negatywnie wpływa na jakość każdej kolejnej rundy, a pięć minut to mniejszy koszt niż nieudany sprint.
• 100: jest to zbyt duże, by można było oszacować. To wskaźnik, a nie liczba. Proszę nie obniżać wartości do 40 tylko po to, by uniknąć prac związanych z dopracowaniem; zamiast tego proszę podzielić tę historię na mniejsze części.

Proszę wyznaczyć limit czasowy dla całej sesji, a nie tylko dla poszczególnych zadań

Limit czasowy na jedną historię: od trzech do pięciu minut. Limit czasowy sesji: od 30 do 45 minut. Po osiągnięciu jednego z tych limitów należy zatwierdzić bieżącą wycenę lub odesłać historię z powrotem do listy zadań oczekujących. Zespoły, które wiedzą, że faktycznie egzekwują Państwo te limity, lepiej przygotowują się na następny raz. Jeśli lista elementów do oszacowania jest bardzo długa, nie należy się tu nad nią zbytnio męczyć; warto skorzystać z szybszej techniki, takiej jak szacowanie zbiorcze.

Prowadzenie sesji zdalnych i hybrydowych

Proszę przeprowadzić sesję za pośrednictwem wideokonferencji. Zależy Państwu na tonie głosu oraz wizualnych sygnałach wskazujących, że ktoś zamierza zabrać głos. Proszę skorzystać z narzędzia do planowania pokerowego, aby zapewnić rzeczywistą anonimowość głosów; system oparty na zaufaniu w wątku czatu to potencjalna przyczyna błędów w ocenie. Bezpłatne narzędzie do planowania pokerowego TeamRetro ukrywa wszystkie karty aż do momentu ich ujawnienia, dzięki czemu zespół pracujący zdalnie korzysta z tej samej mechaniki, co zespół zgromadzony przy jednym stole.

Nie znają Państwo jeszcze tej techniki? Proszę zacząć od zapoznania się z tym, czym jest planning poker. Korzystają Państwo z niej już biegle i chcą dowiedzieć się, gdzie popełniane są błędy? Przewodnik „Błędy w planning pokerze” stanowi praktyczny poradnik.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie etapy obejmuje sesja planowania pokerowego?

Proszę doprecyzować listę zadań do realizacji i najpierw wybrać historię referencyjną. Następnie, w odniesieniu do każdego zadania: moderator odczytuje je, a zespół wyjaśnia jego treść; wszyscy głosują w tajemnicy; wszystkie karty są ujawniane jednocześnie; a osoby, które oddały głosy o najwyższej i najniższej wartości, wyjaśniają ewentualne znaczne rozbieżności w wynikach przed ponownym głosowaniem. Większość zadań zostaje rozstrzygnięta w ciągu dwóch tur głosowania.

Jak długo powinna trwać sesja planowania pokerowego?

Proszę ograniczyć czas trwania sesji do około 30–45 minut, a czas poświęcony na każdą historię – do trzech do pięciu minut. Jakość oszacowań gwałtownie spada po upływie 45 minut, ponieważ uczestnicy stają się zmęczeni i zaczynają naśladować zachowanie osoby prowadzącej. Jeśli pozostało jeszcze więcej zadań do oszacowania, proszę zaplanować drugą sesję lub przejść na technikę pozwalającą na szybszą realizację.

Której talii kart do planowania pokerowego powinniśmy użyć?

W przypadku większości zadań realizowanych w ramach sprintów proszę zacząć od ciągu Fibonacciego (1, 2, 3, 5, 8, 13); zapewnia on wystarczającą szczegółowość do planowania oraz odpowiedni poziom oporu, aby dyskusje nie przedłużały się. Proszę przejść na zmodyfikowaną sekwencję Fibonacciego, gdy chcą Państwo wyróżnić zbyt rozbudowane zadania, a także na rozmiary koszulek w przypadku wczesnego szacowania na poziomie planu działania, gdzie sumowanie liczb nie jest konieczne.

Co oznaczają symbole „?” i „karty kawowe”?

Karta z znakiem zapytania oznacza, że dana osoba naprawdę nie jest jeszcze w stanie oszacować czasu realizacji zadania. Proszę traktować ją jako znak stopu wskazujący, że zadanie wymaga szerszego kontekstu, a nie jako brak głosu. Karta z motywem kawy oznacza, że ktoś potrzebuje przerwy; proszę potraktować to poważnie, ponieważ zmęczona grupa w kolejnych rundach podaje coraz gorsze szacunki.

Czym jest historia referencyjna?

Historia odniesienia to już zrealizowana historia, którą zespół postanawia traktować jako stały punkt odniesienia (powiedzmy, 5), tak aby wszystkie pozostałe szacunki były dokonywane w odniesieniu do niej. Bez takiego punktu odniesienia znaczenie wartości 5 zmienia się z sprintu na sprint, a wynikowa prędkość staje się procesem losowym.