Come condurre una sessione di Planning Poker

Una sessione di planning poker ha successo quando produce stime utili senza protrarsi oltre la seconda ora. Ciò dipende da tre fattori: preparare il backlog, garantire il rispetto della meccanica del voto segreto seguito dalla rivelazione dei risultati e rispettare rigorosamente i limiti di tempo. Ecco come si svolge la sessione.

Prima della sessione: perfezionare, poi consolidare

La maggior parte delle sessioni poco efficaci è riconducibile a una preparazione inadeguata, non a una cattiva conduzione. Due aspetti da chiarire innanzitutto.

Perfezionare il backlog. Ogni story deve avere criteri di accettazione chiari, un’area di responsabilità ben definita (o un’indicazione esplicita di natura trasversale) e all’incirca lo stesso livello di dettaglio delle story adiacenti. Se metà delle voci sono ticket di una sola riga e l’altra metà sono specifiche di più paragrafi, le stime non saranno comparabili e la sessione si trasformerà in una riunione di perfezionamento mascherata.

Scegliete una storia di riferimento. Prendete una storia già consegnata e concordate di considerarla il punto di riferimento del team — diciamo un 5. Ogni altra stima viene effettuata in relazione a tale punto di riferimento. È la misura più semplice che possiate adottare per mantenere stabile la scala nel tempo.

Stabilite le regole di base

Le ripeta ad alta voce all’inizio, soprattutto con i nuovi compagni di squadra:

1. State stimando lo sforzo relativo, non le ore.
2. Non riveli una carta né dica un numero ad alta voce finché tutti non abbiano giocato.
3. Le carte più alte e quelle più basse si spiegano da sole. Si tratta di una caratteristica, non di una penalità.
4. ? significa che non è davvero in grado di fare una stima.☕ significa che ha bisogno di una pausa.

Le quattro fasi di un round

Ogni storia segue lo stesso breve ciclo.

1. Lettura e chiarimenti (1–2 min). Il facilitatore legge la storia ad alta voce. Chiunque — non solo gli ingegneri — può porre domande di chiarimento. L’obiettivo è raggiungere una comprensione condivisa, non la progettazione. Se i partecipanti iniziano a discutere su come realizzarla, mettete da parte l’argomento e andate avanti.

2. Votazione (10–30 sec). Ogni giocatore gioca una carta in segreto. Se si utilizza uno strumento, le carte rimangono nascoste automaticamente; se si gioca in sala, tenetele a faccia in giù fino al momento della rivelazione.

3. Rivelare e discutere (1–4 min). Girate tutte le carte contemporaneamente. Se la distribuzione è a un unico livello — tutti i 3 e tutti i 5 — prendete il numero più alto e proseguite. Se è più ampia, chiedete a chi ha il numero più alto e a chi ha quello più basso di spiegare. Nove volte su dieci si verificherà una delle tre seguenti situazioni: la questione non è stata compresa appieno e deve essere suddivisa, qualcuno è a conoscenza di una complessità nascosta, oppure qualcuno ha già affrontato questa situazione in precedenza e sa che è meno complessa di quanto sembri.

4. Nuova votazione (10 sec). Breve discussione, poi nuova votazione. La maggior parte dei turni si conclude in due. Se si sta andando verso un terzo, la storia necessita di maggiore perfezionamento o suddivisione, non di ulteriore discussione.

Quale mazzo dovreste utilizzare?

I numeri riportati sulle carte influenzano il modo in cui il team concepisce l’impegno, pertanto la scelta del mazzo fa parte del lavoro — ma non è necessario rifletterci troppo.

Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) è l’impostazione predefinita per la maggior parte dei team, e a ragione. Gli intervalli si allargano di proposito: più il lavoro è ampio, meno si sa, quindi le scelte si distanziano e ci si trova a decidere «8 o 13?» invece di discutere se scegliere un 9 o un 10. L’attrito è la caratteristica distintiva. (Maggiori informazioni su perché Fibonacci.)

Il metodo Fibonacci modificato aggiunge ½ per i lavori banali ma facilmente monitorabili, e 40 e 100 nella fascia più alta. Il 100 non è una stima, bensì un segnale di stop che significa: «troppo grande per essere gestito in un unico blocco; suddividetelo prima».

Le taglie delle magliette (XS–XL) sono volutamente approssimative, il che a volte è proprio l’approccio giusto — ad esempio nelle fasi iniziali di perfezionamento o quando si tratta di una classificazione a livello di portafoglio, dove il discorso verte sull’ambito di applicazione e non sulla capacità di uno sprint. Il problema è che le magliette non sono sommabili, quindi non possono fornire un valore di velocità.

Le potenze di due (1, 2, 4, 8, 16…) sono adatte ai team di ingegneri che ragionano già in termini di raddoppi; i salti di ordine di grandezza diventano rapidamente significativi, ed è proprio questo il punto.

Volete ricominciare da capo? Utilizzate la sequenza di Fibonacci. Passate alle “T-shirt” solo se vi accorgete che il team sta discutendo di differenze di un solo punto, e alla sequenza di Fibonacci modificata quando desiderate segnalare esplicitamente le notizie di grande rilievo.

Le carte speciali: ?, caffè e 100

Alcune carte non riportano numeri e ciascuna di esse contiene informazioni concrete:

• ? — Non sono in grado di valutarlo. È un segnale di stop, non un’alzata di spalle. Di solito significa che al team manca il contesto, oppure che la storia non è ancora sufficientemente definita. Portatela alla luce; non liquidatela.
• ☕ — Ho bisogno di una pausa. Prendetela alla lettera. La stanchezza da stime compromette la qualità di ogni ciclo successivo, e cinque minuti costano meno di un sprint mal riuscito.
• 100 — è un valore troppo elevato per poterlo stimare. Si tratta di un indicatore, non di un numero. Non ridimensionate il valore a 40 solo per evitare il lavoro di affinamento; suddividete piuttosto la storia.

Stabilite un limite di tempo per la sessione, non solo per le storie

Limite di tempo per ogni story: da tre a cinque minuti. Limite di tempo per la sessione: da 30 a 45 minuti. Quando si raggiunge uno dei due limiti, si deve confermare la stima corrente oppure rimandare la story al backlog. I team, sapendo che applicherete effettivamente questi limiti, si prepareranno meglio per la prossima volta. Se vi trovate di fronte a una lunga lista di elementi da valutare, non cercate di sbrigarvi in questa fase: ricorrete a una tecnica più rapida come il bucket sizing.

Svolgimento di sessioni a distanza e ibride

Conducete la sessione in videoconferenza: è importante cogliere il tono di voce e i segnali visivi di chi sta per intervenire. Utilizzate uno strumento di “planning poker” per garantire che i voti rimangano realmente nascosti; affidarsi al sistema basato sulla buona fede in una chat è un incidente in agguato. Il Planning Poker gratuito di TeamRetro nasconde tutte le carte fino al momento della rivelazione, consentendo così a un team distribuito di usufruire della stessa meccanica di un team riunito attorno a un tavolo.

Non conoscete ancora questa tecnica? Iniziate con Che cos’è il Planning Poker. La padroneggiate già e volete sapere dove si commettono errori? Errori nel Planning Poker è la guida pratica.

Domande frequenti

Quali sono le fasi di una sessione di Planning Poker?

Si perfeziona il backlog e si sceglie innanzitutto una storia di riferimento. Successivamente, per ogni voce: il facilitatore la legge e il team fornisce chiarimenti, tutti votano in modo riservato, tutte le schede vengono rivelate contemporaneamente e chi ha espresso il voto più alto e chi quello più basso spiegano l’eventuale divario significativo prima di procedere a una nuova votazione. La maggior parte delle voci viene definita entro due votazioni.

Quanto dovrebbe durare una sessione di Planning Poker?

Limitate la durata della sessione a circa 30-45 minuti e quella di ciascuna storia a tre-cinque minuti. La qualità delle stime cala drasticamente oltre i 45 minuti, poiché i partecipanti si stancano e iniziano a seguire ciecamente l’esempio del responsabile. Se vi sono ulteriori attività in arretrato da valutare, programmate una seconda sessione oppure passate a una tecnica più rapida.

Quale mazzo di carte da Planning Poker dovremmo utilizzare?

Iniziate con la sequenza di Fibonacci — 1, 2, 3, 5, 8, 13 — per la maggior parte del lavoro in sprint; offre una granularità sufficiente per la pianificazione e un livello di attrito tale da mantenere brevi le discussioni. Passate alla sequenza di Fibonacci modificata quando desiderate segnalare storie di dimensioni eccessive, e alle taglie delle magliette per una valutazione iniziale a livello di roadmap, in cui non è necessario che i numeri tornino.

Cosa significano i simboli “?” e le “carte del caffè”?

La carta con il punto interrogativo indica che qualcuno non è ancora in grado di fornire una stima attendibile sulla storia: consideratela come un segnale di stop che indica che l’elemento necessita di maggiore contesto, non come un’astensione dal voto. La carta con la tazzina di caffè indica che qualcuno ha bisogno di una pausa; prendetela sul serio, poiché un gruppo affaticato produce stime sempre peggiori ad ogni round successivo.

Che cos’è una storia di riferimento?

Una storia di riferimento è una storia già consegnata che il team concorda di considerare come base di riferimento fissa — un “5”, per esempio — in modo che ogni altra stima venga effettuata in relazione ad essa. Senza un punto di riferimento, il significato di un “5” varia da uno sprint all’altro e la velocità risultante diventa un percorso casuale.