So führen Sie eine Planning-Poker-Sitzung durch

Eine Planning-Poker-Sitzung ist dann erfolgreich, wenn sie zu brauchbaren Schätzungen führt, ohne in die zweite Stunde zu rutschen. Dies hängt von drei Faktoren ab: der Vorbereitung des Backlogs, der Wahrung des Ablaufs „erst geheim abstimmen, dann offenlegen“ sowie einer strikten Zeitbegrenzung. Hier ist der Ablauf der Sitzung.

Vor der Sitzung: verfeinern, dann verankern

Die meisten missglückten Sitzungen sind auf eine mangelhafte Vorbereitung zurückzuführen, nicht auf eine mangelhafte Moderation. Zwei Dinge sollten zunächst geklärt werden.

Verfeinern Sie das Backlog. Jede Story benötigt klare Abnahmekriterien, einen bekannten Verantwortungsbereich (oder eine explizite Kennzeichnung als bereichsübergreifend) sowie in etwa denselben Detaillierungsgrad wie die benachbarten Stories. Wenn die Hälfte Ihrer Elemente aus einzeiligen Tickets und die andere Hälfte aus mehrabsatzigen Spezifikationen besteht, sind die Schätzungen nicht vergleichbar, und die Sitzung wird zu einer versteckten Verfeinerungssitzung.

Wählen Sie eine Referenzstory aus. Nehmen Sie eine bereits ausgelieferte Story und legen Sie fest, dass diese als Ausgangsbasis des Teams dient (sagen wir, eine 5). Jede weitere Schätzung erfolgt relativ zu diesem Ankerwert. Dies ist die kostengünstigste Maßnahme, die Sie ergreifen können, um eine Skala über einen längeren Zeitraum hinweg stabil zu halten.

Eine gute Vorbereitung legt den Grundstein für die Trainingseinheit; dies sind die Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass die Trainingswerte realistisch bleiben, sobald Sie mit dem Training beginnen.

Legen Sie die Aufgabe fest und nehmen Sie Fragen entgegen, bevor jemand abstimmt. Lesen Sie den Punkt gemeinsam durch, lassen Sie das Team nachfragen, was unklar ist, und beginnen Sie erst mit der Abstimmung, wenn diese Fragen beantwortet sind. Eine Abstimmung, die stattfindet, bevor alle Anwesenden die Aufgabe verstanden haben, ist keine Schätzung, sondern lediglich eine Vermutung mit einer Zahl. Dies kostet im Vorfeld eine Minute Zeit, erspart jedoch eine erneute Abstimmung später.

Achten Sie auf die Umrechnung in Stunden. In dem Moment, in dem jemand sagt: „Eine 3 entspricht etwa einem halben Tag“, dreht sich die Schätzung plötzlich nicht mehr um die Komplexität, sondern um die Zeit – und genau das soll durch das Punktesystem vermieden werden. Sollte dies immer wieder vorkommen, muss genau dieser Umstand korrigiert werden, nicht die Zahl selbst.

Die Anzahl der Wiederholungsabstimmungen ist auf zwei begrenzt. Die erste Auswertung zeigt die Streuung. Bei der zweiten Abstimmung, nachdem die Teilnehmer mit den höchsten und niedrigsten Bewertungen ihre Gründe dargelegt haben, sollte sich das Team annähern. Ist dies nicht der Fall, lässt sich die Geschichte noch nicht einschätzen: Teilen Sie sie auf oder senden Sie sie zur Überarbeitung zurück, anstatt ein drittes Mal abzustimmen und auf das Beste zu hoffen.

Beziehen Sie das gesamte Projektteam mit ein, nicht nur die Entwickler. Die Qualitätssicherung und das Design erkennen den Aufwand, der in einer Ticketbeschreibung nicht erwähnt wird. Eine Story, die für den Entwickler wie eine „2“ erscheint, kann zu einer „8“ werden, sobald jemand fragt, wer den Testplan erstellt.

Bewerten Sie die Qualität der Schätzungen auf Teamebene, niemals auf individueller Ebene. Sobald das Gefühl entsteht, dass eine Abstimmung benotet wird, erhalten Sie vorsichtige statt ehrliche Schätzungen – aus demselben Grund, aus dem die Velocity kein Leistungskriterium ist. Wenn Sie wissen möchten, ob sich die Schätzungen tatsächlich verbessern, achten Sie darauf, wie eng die Streuung bei den Aufgaben eines Sprints ist – und nicht darauf, wer am nächsten dran lag.

Legen Sie die Grundregeln fest

Sagen Sie diese Punkte zu Beginn laut aus, insbesondere gegenüber neuen Teamkollegen:

1. Sie schätzen den relativen Aufwand, nicht die Stunden.
2. Zeigen Sie keine Karte und nennen Sie keine Zahl laut, bevor nicht alle gespielt haben.
3. Die höchste und die niedrigste Karte sprechen für sich. Das ist ein Vorteil, kein Nachteil.
4. ? bedeutet, dass Sie dies wirklich nicht abschätzen können. bedeutet☕, dass Sie eine Pause brauchen.

Die vier Phasen einer Runde

Jede Geschichte durchläuft denselben kurzen Ablauf.

1. Lesen und klären (1–2 Min.). Der Moderator liest die Geschichte laut vor. Jeder – nicht nur Ingenieure – kann Fragen zur Klärung stellen. Das Ziel ist ein gemeinsames Verständnis, nicht die Konzeption. Sollte die Gruppe anfangen, darüber zu diskutieren, wie man das bauen könnte, unterbrechen Sie dies und fahren Sie fort.

2. Abstimmung (10–30 Sek.). Jeder legt eine Karte verdeckt ab. In einer App bleiben die Karten automatisch verborgen; im Raum halten Sie sie bitte bis zur Offenlegung verdeckt.

3. Aufdecken und besprechen (1–4 Min.). Drehen Sie alle Karten auf einmal um. Handelt es sich um eine einheitliche Verteilung (nur 3er und 5er), nehmen Sie die höhere Zahl und fahren Sie fort. Ist die Streuung größer, bitten Sie denjenigen mit der höchsten und den mit der niedrigsten Zahl, dies zu erläutern. In neun von zehn Fällen werden Sie eines der folgenden drei Ergebnisse feststellen: Die Geschichte wird nicht richtig verstanden und muss aufgeschlüsselt werden, jemand ist sich der verborgenen Komplexität bewusst oder jemand hat dies bereits zuvor getan und weiß, dass es einfacher ist, als es den Anschein hat.

4. Erneute Abstimmung (10 Sekunden). Kurze Diskussion, dann erneute Abstimmung. Die meisten Runden sind nach zwei Runden abgeschlossen. Wenn es auf eine dritte Runde hinausläuft, muss die Geschichte weiter ausgefeilt oder aufgeteilt werden – es bedarf keiner weiteren Diskussion.

Welches Kartenspiel sollten Sie verwenden?

Die Zahlen auf den Karten prägen die Sichtweise des Teams auf den Aufwand; daher ist die Auswahl eines Kartensatzes zwar Teil der Arbeit, doch sollten Sie sich darüber nicht zu viele Gedanken machen.

Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) ist für die meisten Teams die Standardwahl, und das aus gutem Grund. Die Abstände werden bewusst vergrößert: Je umfangreicher die Arbeit, desto weniger weiß man darüber; daher liegen die Auswahlmöglichkeiten weiter auseinander, und man entscheidet sich für „8 oder 13?“, anstatt über eine 9 oder eine 10 zu streiten. Die Reibung ist das Besondere daran. (Mehr dazu, warum Fibonacci.)

Modifiziertes Fibonacci fügt ½ für einfache, aber nachverfolgbare Aufgaben hinzu sowie 40 und 100 am oberen Ende. Die 100 ist keine Schätzung, sondern ein Stoppschild, das bedeutet: „Zu groß, um es zu bewältigen; teilen Sie es zunächst auf.“

T-Shirt-Größen (XS–XL) sind bewusst ungenau definiert, was manchmal genau richtig ist für die frühe Verfeinerung oder für die Größenbestimmung auf Portfolioebene, bei der es um den Umfang und nicht um die Kapazität des Sprints geht. Der Haken dabei: T-Shirts lassen sich nicht addieren, sodass sie keinen Wert für die Velocity liefern können.

Zweierpotenzen (1, 2, 4, 8, 16…) eignen sich für Entwicklungsteams, die bereits in Verdopplungsschritten denken; die Sprünge werden schnell sehr groß, und genau darum geht es.

Sie fangen von vorne an? Nutzen Sie Fibonacci. Wechseln Sie erst dann zu T-Shirts, wenn Sie feststellen, dass das Team über Unterschiede von nur einem Punkt diskutiert, und zu modifiziertem Fibonacci, sobald Sie überdimensionierte Geschichten ausdrücklich kennzeichnen möchten.

Das kostenlose Planning-Poker-Tool selbst bietet sechs Kartensätze an: Scrum, Fibonacci, Sequential, Half Card, Power of Two und T-Shirt-Size. Drei davon (Scrum, Sequential, Half Card) wurden oben noch nicht behandelt, daher werden sie an dieser Stelle erläutert.

Scrum (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20) ist die werkseigene Standardeinstellung und eher ein enger Verwandter der Fibonacci-Reihe als eine eigenständige Philosophie. Es weist dieselben sich vergrößernden Abstände auf, verfügt jedoch über zwei praktische Ergänzungen: eine explizite 0 für „bereits erledigt“ oder „keine echte Arbeit“ sowie eine ½, damit unbedeutende Punkte nicht auf einen ganzen Punkt aufgerundet werden. Falls Ihr Team bereits mit Fibonacci arbeitet und sich fragt, warum die Standardauswahl der App etwas anders aussieht, liegt dies daran. Wählen Sie die Variante, mit der sich Ihr Team schneller anfreunden kann; keine der beiden ist „richtiger“ als die andere.

Die „Halbkarte“ (1, 1½, 2, 2½, 3, 3½, 4, 4½, 5, 5½) sorgt für mehr Differenzierung im unteren Bereich bei Backlogs, bei denen alles stets in „1“ oder „3“ zusammengefasst wird, ohne dass es dazwischen liegende Werte gibt. Wenn sich Ihre Gespräche zur Einschätzung immer wieder um die Frage drehen: „Ist das wirklich eine 1 oder eher eine 2?“, ist die „Halbkarte“ die Lösung. Sie löst ein echtes Problem und schafft nicht nur um ihrer selbst willen zusätzliche Auswahlmöglichkeiten.

Sequenziell (1, 2, 3, 4, 5…) sollten Sie möglichst selten verwenden. Gleichmäßige Abstände zwischen den Zahlen nehmen den Druck weg, den die anderen Anordnungen absichtlich erzeugen: Bei einer Anordnung nach Fibonacci-Art wirkt eine 13 neben einer 8 bewusst unpassend, was Teams dazu veranlasst, die Story aufzuteilen, anstatt es einfach hinzunehmen und weiterzumachen. Die sequenzielle Anordnung ist nur dann sinnvoll, wenn die Elemente wirklich ähnlich sind und man eher zählt als schätzt: eine Checkliste mit nahezu identischen Migrationsaufgaben, nicht ein gemischtes Backlog.

Sie sind sich noch unsicher? Passen Sie das Kartenset an das Tool an, nicht umgekehrt. Wenn Ihr Team im kostenlosen Planning-Poker-Raum von TeamRetro beginnt, ist das Scrum-Kartenset bereits ausgewählt, und es gibt keinen Grund, auf das einfache Fibonacci-Kartenset umzusteigen, es sei denn, es tritt zunächst ein konkretes Problem auf.

Benötigen Sie mehr als sechs Voreinstellungen? Der kostenlose Bereich ist für eine schnelle Sitzung ohne Kontoanmeldung mit einem festen Satz an Decks konzipiert. Mit der kostenpflichtigen Estimations-Plattform von TeamRetro kann Ihr Team ein vollständig individuelles Kartenset mit Ihren eigenen Werten und Bezeichnungen erstellen, anstatt aus Voreinstellungen auszuwählen, und die Schätzung nahtlos in Ihren restlichen Arbeitsablauf integrieren: Ziehen Sie Elemente direkt aus Ihrem Backlog, synchronisieren Sie vereinbarte Punkte zurück zu Jira, Azure DevOps, GitHub oder Linear und wandeln Sie die Ergebnisse der Diskussion in Folgeaktionen und Teamvereinbarungen um, noch bevor jemand die Sitzung verlässt.

Die Sonderkarten: ?, Kaffee und 100

Einige Karten sind keine Zahlen, und jede enthält konkrete Informationen:

• ?: Das kann ich nicht einschätzen. Ein Stoppzeichen, kein Achselzucken. Das bedeutet in der Regel, dass dem Team der Kontext fehlt oder die Geschichte noch nicht ausreichend definiert ist. Bringen Sie das zur Sprache; winken Sie es nicht einfach durch.
• ☕: Ich brauche eine Pause. Nehmen Sie das bitte wörtlich. Schätzmüdigkeit beeinträchtigt die Qualität jeder folgenden Runde, und fünf Minuten sind kostengünstiger als ein schlechter Sprint.
• 100: Das ist zu umfangreich, um es abzuschätzen. Ein Hinweis, keine Zahl. Schätzen Sie den Umfang nicht auf 40 herunter, um den Verfeinerungsaufwand zu umgehen; teilen Sie die Story stattdessen auf.

Legen Sie für die Sitzung ein Zeitlimit fest, nicht nur für die einzelnen Stories

Zeitlimit pro Story: drei bis fünf Minuten. Zeitlimit pro Sitzung: 30 bis 45 Minuten. Sobald eines der beiden Limits erreicht ist, geben Sie die aktuelle Schätzung ab oder verschieben Sie die Story zurück in den Backlog. Teams, die wissen, dass Sie die Zeitvorgaben tatsächlich durchsetzen, bereiten sich besser auf das nächste Mal vor. Falls es eine lange Liste von Elementen gibt, deren Umfang noch bestimmt werden muss, arbeiten Sie sich hier nicht mühsam durch; greifen Sie stattdessen auf eine schnellere Technik wie das „Bucket Sizing“ zurück.

Durchführung von Online- und Hybrid-Sitzungen

Führen Sie die Sitzung per Videokonferenz durch. Sie möchten den Tonfall und die visuellen Hinweise einer Person wahrnehmen, die im Begriff ist, das Wort zu ergreifen. Verwenden Sie ein Planning-Poker-Tool, um die Stimmen wirklich geheim zu halten; das Vertrauensprinzip in einem Chat-Thread birgt die Gefahr, dass es zu Verzerrungen kommt. Das kostenlose Planning-Poker-Tool von TeamRetro verbirgt alle Karten bis zur Offenlegung, sodass ein verteiltes Team dieselbe Funktionsweise erhält wie ein Team, das um einen Tisch versammelt ist.

Sind Sie neu in dieser Technik? Beginnen Sie damit, sich mit den Grundlagen des Planning Poker vertraut zu machen. Sind Sie bereits versiert und möchten wissen, wo es zu Fehlern kommen kann? „Planning Poker – Fehler und deren Vermeidung“ ist der praktische Leitfaden dafür.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst eine Planning-Poker-Sitzung?

Verfeinern Sie das Backlog und wählen Sie zunächst eine Referenzstory aus. Anschließend gilt für jeden Eintrag Folgendes: Der Moderator liest ihn vor, das Team klärt die Details, alle stimmen geheim ab, alle Karten werden gleichzeitig aufgedeckt, und die Karten mit der höchsten und der niedrigsten Punktzahl erläutern etwaige große Abweichungen, bevor erneut abgestimmt wird. Die meisten Einträge werden innerhalb von zwei Abstimmungsrunden geklärt.

Wie lange sollte eine Planning-Poker-Sitzung dauern?

Legen Sie die Dauer der Sitzung auf etwa 30 bis 45 Minuten fest und begrenzen Sie jede Story auf drei bis fünf. Die Qualität der Schätzung nimmt ab 45 Minuten stark ab, da die Teilnehmer müde werden und beginnen, sich dem Vorbilder der Leitung anzupassen. Falls noch mehr Backlog zu bewerten ist, planen Sie eine zweite Sitzung ein oder wechseln Sie zu einer schnelleren Methode.

Welches Planning-Poker-Kartenspiel sollten wir verwenden?

Beginnen Sie bei den meisten Sprint-Arbeiten mit der Fibonacci-Reihe (1, 2, 3, 5, 8, 13); diese bietet genügend Granularität für die Planung und genügend Reibung, um Diskussionen kurz zu halten. Wechseln Sie zur modifizierten Fibonacci-Methode, wenn Sie überdimensionierte Stories kennzeichnen möchten, und zu T-Shirt-Größen für die frühzeitige Größeneinschätzung auf Roadmap-Ebene, bei der die Zahlen nicht addiert werden müssen.

Was bedeuten die „?“- und die „Kaffee“-Karten?

Die Fragezeichen-Karte bedeutet, dass jemand die Geschichte derzeit wirklich noch nicht einschätzen kann. Betrachten Sie sie als Stoppschild, das darauf hinweist, dass für diesen Punkt mehr Kontext erforderlich ist, und nicht als Nicht-Stimme. Die Kaffee-Karte bedeutet, dass jemand eine Pause benötigt; nehmen Sie dies ernst, denn eine müde Runde liefert in jeder folgenden Runde schlechtere Schätzungen ab.

Was ist eine Referenzgeschichte?

Eine Referenzstory ist eine bereits ausgelieferte Story, auf die sich das Team als feste Basis (beispielsweise eine 5) einigt, sodass alle weiteren Schätzungen relativ zu ihr vorgenommen werden. Ohne einen Anker verschiebt sich die Bedeutung einer 5 von Sprint zu Sprint, und die daraus resultierende Velocity wird zu einem Zufallsweg.