Previsión de un repunte en la actividad investigadora
Cómo estimar un «spike» de investigación: un «spike» es un intervalo de tiempo con un resultado concreto, no una «story». Cómo evitar que, sin que uno se dé cuenta, se convierta en el trabajo que en un principio se había previsto incluir en el alcance.
Un repunte no es una noticia. No le dé la importancia que tendría si lo fuera.
Los «spikes» son intervalos de tiempo con resultados concretos: «dedique dos días y presente una recomendación». La cifra que figura en la ficha es un presupuesto, no una previsión. Utilizar el «feature deck» para estimar un «spike» es un error: no se sabe qué se va a encontrar, la cuestión del esfuerzo relativo no es aplicable y el equipo acabará discutiendo sobre una cifra que no representa nada.
El otro modo de fracaso consiste en permitir que el «spike» se coma el trabajo. El equipo le otorga una puntuación de 3, el «spike» se prolonga durante dos semanas, no se entrega nada y la historia original sigue sin estar estimada. Un «spike» tiene un plazo y un resultado concreto. Si ninguno de los dos figura en la ficha, no se está estimando un «spike», sino que se está aprobando una investigación de duración indefinida.
Lo que se dice en la sala
Ingeniero: «Sinceramente, no sé qué es esto hasta que lo miro».
PM: «¿Cómo se definiría “terminado”? ¿Un documento? ¿Una demostración?»
Introducción: «Dos días, y luego volveremos a evaluar la situación real a la luz de lo que haya descubierto».
Pregunta: «¿Qué ocurre si el indicador indica “no lo construya”?»
Preguntas que conviene plantearse antes de votar
- ¿Cuál es el plazo previsto: medio día, dos días, una semana?
- ¿Cuál es el resultado final: un documento, un prototipo, una recomendación o una medición?
- ¿Quién revisa los resultados y con arreglo a qué criterios?
- ¿Qué ocurre si la respuesta es «no lo construya»?
- ¿Esto se incluye en la velocidad del equipo o se trata de un ciclo independiente?
Algunos equipos excluyen por completo los picos de la cifra de velocidad —se trata de inversión, no de entrega, y mezclar ambos conceptos distorsiona la señal de planificación—. Cualquiera de los dos enfoques es válido; lo que no lo es, es no elegir uno y aplicarlo de forma coherente.
Apruebe un presupuesto con un plazo y un resultado concreto, y posteriormente vuelva a evaluar la situación real.
Véase también: técnicas de estimación para trabajos más imprecisos, y errores habituales en el Planning Poker relacionados con dejar que la investigación se cuele en la historia. Eche un vistazo a los demás ejemplos prácticos de estimación, o inicie una sesión gratuita de Planning Poker tras el spike, no durante el mismo.