Previsión de un aumento en las búsquedas
Cómo estimar un «spike» de investigación: un «spike» es un intervalo de tiempo con un resultado concreto, no una «story». Cómo evitar que, sin darse cuenta, se convierta en el trabajo que se pretendía incluir en el alcance.
Un repunte no es una noticia. No lo trate como si lo fuera.
Los «spikes» son intervalos de tiempo con resultados concretos: «dedique dos días y presente una recomendación». La cifra que figura en la ficha es un presupuesto, no una previsión. Utilizar la lista de funcionalidades para estimar un «spike» es un error: no se sabe qué se va a encontrar, la cuestión del esfuerzo relativo no es aplicable y el equipo acabará discutiendo sobre una cifra que no representa nada.
El otro modo de fracaso consiste en permitir que el «spike» se coma el trabajo. El equipo vota un 3, el «spike» se prolonga durante dos semanas, no se entrega nada y la historia original sigue sin estar estimada. Un «spike» tiene un plazo y un resultado esperable. Si ambos no figuran en la ficha, no se está estimando un «spike». Lo que está aprobando es una investigación de duración indefinida.
Lo que se dice en la sala
Ingeniero: «Sinceramente, no sé qué es esto hasta que lo miro».
PM: «¿Cómo se definiría “terminado”? ¿Un documento? ¿Una demostración?»
Introducción: «Dos días, y luego volveremos a evaluar la situación real a la luz de lo que haya descubierto».
Pregunta: «¿Qué ocurre si el indicador indica “no lo construya”?»
Preguntas que conviene plantearse antes de votar
- ¿Cuál es el plazo: medio día, dos días, una semana?
- ¿Cuál es el resultado final: un documento, un prototipo, una recomendación o una medición?
- ¿Quién revisa los resultados y con arreglo a qué criterios?
- ¿Qué ocurre si la respuesta es «no lo compile»?
- ¿Esto forma parte de la velocidad del equipo o se trata de un ciclo independiente?
Algunos equipos excluyen por completo los picos de la cifra de velocidad: se trata de inversión, no de entrega, y mezclar ambos conceptos distorsiona la señal de planificación. Cualquiera de los dos enfoques es válido; lo que no lo es, es no elegir uno y aplicarlo de forma coherente.
Apruebe un presupuesto con un plazo y un resultado concreto, y posteriormente vuelva a evaluar la situación real.
Véase también: técnicas de estimación para trabajos más imprecisos, y errores habituales en el Planning Poker a la hora de permitir que la investigación se cuele en la historia. Eche un vistazo a los demás ejemplos prácticos de estimación, o inicie una sesión gratuita de Planning Poker tras el «spike», no durante el mismo.