Lohnen sich Retrospektiven? Unser Fazit

Ja – aber nicht aus dem Grund, aus dem die meisten Teams sie verteidigen. Ein Retro verdient seine Daseinsberechtigung durch Lernen und Zusammenhalt, nicht durch eine übersichtliche Liste von Aktionspunkten. Wenn bei Ihnen nur Worte dabei herauskommen, ist das Ritual nicht das Problem. Wir stellen uns den Skeptikern entgegen und setzen uns durch.

Ja – aber nicht aus dem Grund, aus dem die meisten Teams sie verteidigen. Ein Retro verdient seine Daseinsberechtigung durch Lernen und Teamzusammenhalt, nicht durch eine übersichtliche Liste von Aktionspunkten. Wenn bei Ihnen am Ende nur Worte stehen, ist nicht das Ritual das Problem. Das Problem ist die Umsetzung – ebenso wie die Handlungsfähigkeit des Teams.

„Retros sind Zeitverschwendung“ ist keine oberflächliche Beschwerde. Es handelt sich um die schwerwiegendste Kritik, die man an agilen Zeremonien üben kann, und eine ehrliche Verteidigung muss sich damit auseinandersetzen, anstatt sie zu umgehen.

Das Argument, dass Rückblicke sinnlos sind

Die Belege der Skeptiker sind konkret und allgegenwärtig. Bedenken werden geäußert, doch es geschieht nichts; derselbe Haftnotizzettel taucht Sprint für Sprint wieder auf, begleitet von der stillen Resignation, dass das Problem auch dieses Mal nicht angegangen wird. Einer häufig zitierten Umfrage zufolge schließt nur etwa ein Drittel der Teams ihre Retro-Maßnahmen konsequent ab – und selbst diese Darstellung lässt das tiefer liegende Versagen außer Acht. (Wenn man es so betrachten will: Die gängige Meinung ist zu düster – unsere eigenen Daten dazu, ob Teams tatsächlich das umsetzen, was sie in Retrospektiven beschließen, zeigen, dass die Umsetzungsquote eher bei drei von vier liegt.)

Die tiefgreifendste Form dieser Kritik ist die Ohnmacht. Die wesentlichen Probleme – Budget, Personalbestand, teamübergreifende Abhängigkeiten, Infrastruktur, Entscheidungen, die zwei Ebenen höher getroffen werden – liegen tatsächlich außerhalb der Zuständigkeit des Teams. So wird das Retrospektive zu einem Ort, an dem diese Probleme lediglich benannt werden und nichts weiter: Dem Team wird zwar eine Stimme eingeräumt, aber kein Hebel, den es betätigen könnte. Schlimmer noch, es liefert der Führung eine Ausrede. Es gibt nun einen Kanal für Beschwerden; sollte sich also nichts verbessern, liegt es daran, dass das Ventil des Teams nicht funktioniert – und nicht am Unternehmen, das das Problem beheben müsste.

Dann ist da noch das berufliche Risiko, das auf fast keiner Anbieterseite erwähnt wird. Wenn ehrliches Feedback gesammelt und in einem Leistungsgespräch zitiert wird – unter dem Vorwurf, man würde sich zu viel beschweren –, lernen die Menschen schnell ihre Lektion: Offenheit ist ein Nachteil. Und selbst das Luftmachen an sich hat einen echten Preis. Sich Stunde um Stunde die Frustrationen anderer anzuhören, Sprint für Sprint, zehrt still und leise an den Kräften.

Das ist ein sehr schwerwiegender Fall. Ein Retro, das sich so verhält, ist schlimmer als gar kein Retro, da es in einem zweiwöchigen Zyklus erlernte Hilflosigkeit vermittelt.

Warum sie sich nach wie vor lohnen

Das stärkste Argument der Befürworter lautet nicht: „Maßnahmen werden umgesetzt.“ Es ist der Zusammenhalt. Selbst eine unvollkommene Retrospektive, die als regelmäßige, unverzichtbare Zeremonie abgehalten wird, trägt mehr zur Zusammenarbeit eines Teams bei als ihr Fehlen – Teams, die nie innehalten, um miteinander zu sprechen, leiden weitaus häufiger unter internen Konflikten als Teams, die dies tun. Die aussagekräftigste Erfolgsgeschichte in dieser Debatte ist die eines Ingenieurs, der zunächst Retro-Sitzungen fürchtete, sich später jedoch darauf freute, und erkannte, dass der Unterschied darin lag, dass er einfach noch nie eine richtig durchgeführte Retro-Sitzung erlebt hatte.

Der aktuelle Kanon untermauert dies. Die zweite Auflage von Agilen Retrospektiven (2024, mit David Horowitz als drittem Autor) macht diesen Wandel deutlich: Das Erfolgskriterium ist das Lernen, nicht eine Checkliste von Maßnahmen. Eine Retrospektive, bei der das Team tatsächlich etwas verstanden hat, ist kein Misserfolg, nur weil dabei kein Ticket entstanden ist. Allein diese Umdeutung beantwortet die häufigste Kritik – denn „es hat sich nichts geändert“ ist nicht mehr der einzige Maßstab für den Wert einer Retrospektive.

In welchen Fällen wir unsere Meinung ändern würden

Wir würden einem Team in einer ganz bestimmten Situation raten, keine Retros mehr durchzuführen: wenn die eigentlichen Probleme überwiegend außerhalb seiner Kontrolle liegen, die Führung bei Eskalationen nicht handelt und das Meeting weder Einfluss noch Durchsetzungskraft besitzt. An diesem Punkt ist die Retrospektive nur noch Theater, und wir würden es vorziehen, wenn Sie den Eskalationsweg verbessern – oder die Häufigkeit auf ein realistisches Maß reduzieren –, anstatt alle zwei Wochen weiterhin eine Reflexion durchzuführen. Eine wirkungslose Retrospektive ist keine neutrale Zeitverschwendung; sie untergräbt aktiv das Vertrauen.

Wir würden zudem die Häufigkeit reduzieren – nicht die Zeremonie selbst –, wenn einem Team tatsächlich nichts Neues mehr einzufallen hat. Eine wöchentliche Retrospektive in einem Team, in dem sich nichts geändert hat, verkommt zu einem Ritual, bei dem lediglich Abhaklisten abgearbeitet werden. Das ist ein Problem der Häufigkeit und kein Beweis dafür, dass Retrospektiven wertlos sind.

Die praktische Umsetzung

  • Definieren Sie Erfolg neu als Lernprozess und nicht als Liste von Aufgaben. Streben Sie pro Retrospektive eine echte Veränderung oder eine gemeinsame Erkenntnis an, und besprechen Sie zu Beginn der aktuellen Retrospektive die Ergebnisse der letzten Sitzung. Eine lange Liste führt dazu, dass Retrospektiven zu Abhak-Theater verkommen.
  • Ordnen Sie Probleme nach den Verantwortlichen ein und eskalieren Sie diejenigen, die außerhalb des Einflussbereichs des Teams liegen, unter Angabe des Namens und des Datums. Raten Sie den Beteiligten nicht, „in ihrem Einflussbereich zu bleiben“, wenn dies bedeutet, das eigentliche Hindernis zu verschleiern – machen Sie es stattdessen öffentlich.
  • Sorgen Sie für Sicherheit, denn das „Feedback-Banking“ ist eine reale Gefahr. Schließen Sie die Autoritätsperson aus, deren Anwesenheit den Raum zum Schweigen bringt, sorgen Sie dafür, dass das Gesagte im Raum bleibt, und bieten Sie für jede Idee die Möglichkeit der Anonymität an. Psychologische Sicherheit ist keine bloße Höflichkeitsgeste: Googles „Project Aristotle“ hat sie – aufbauend auf den Forschungen von Amy Edmondson – als den mit Abstand wichtigsten Faktor für die Teameffektivität identifiziert.
  • Passen Sie den Rhythmus entsprechend an. Wenn es wöchentlich nichts Neues zu reflektieren gibt, führen Sie die Reflexion alle zwei Wochen durch. Erzwungene Reflexion ist ein Anti-Muster an sich.

Im Scrum Guide heißt es, dass die Retrospektive darin besteht, dass das Team sich selbst hinterfragt, um sich zu verbessern. Sobald die Retrospektive also am Team statt vom Team durchgeführt wird, haben Sie genau das verloren, was diese Stunde lohnenswert gemacht hat. Das ist der Fehlermodus „Void“ – Reflexion, der keine weiteren Maßnahmen folgt – und er ist der am einfachsten zu behebende Fehler auf dieser Liste.

Häufig gestellte Fragen

Sind Retrospektiven Zeitverschwendung?

Dies ist der Fall, wenn dabei lediglich Worte fallen – wenn in jedem Sprint dieselben Bedenken geäußert werden und sich nichts ändert. Die Schuld liegt jedoch in der Regel bei der Umsetzung und der Handlungsfähigkeit des Teams, nicht bei der Zeremonie an sich. Eine Retrospektive, die zu Erkenntnissen und kleinen, eigenverantwortlich umgesetzten Veränderungen führt, ist ihre Zeit wert; eine, die lediglich als Druckventil dient, hingegen nicht.

Muss eine Retrospektive einen Aktionspunkt enthalten, damit sie sich lohnt?

Nein. Die zweite Auflage von „Agile Retrospektiven“ definiert Erfolg neu als Lernen und nicht als To-Do-Liste – eine Retrospektive, bei der das Team wirklich etwas verstanden hat, ist kein Misserfolg, nur weil dabei kein Ticket entstanden ist. Das bloße Streben nach Aktionspunkten um ihrer selbst willen führt dazu, dass Retrospektiven zu reinen Abhakübungen werden. Streben Sie eine echte Veränderung oder eine gemeinsame Erkenntnis an, nicht eine lange Liste, die zur Hälfte im Backlog verschwindet.

Wann lohnt es sich wirklich nicht, eine Retrospektive durchzuführen?

In einer ganz bestimmten Situation: Wenn die eigentlichen Probleme überwiegend außerhalb der Kontrolle des Teams liegen, die Führungsebene nicht auf die eskalierten Probleme reagiert und das Meeting weder Einfluss noch Durchsetzungskraft besitzt. Ein wirkungsloses Retrospektive-Meeting ist keine neutrale Zeitverschwendung – es untergräbt aktiv das Vertrauen, indem es dem Team vermittelt, dass das Äußern von Anliegen nichts ändert. Passen Sie den Eskalationsweg an oder reduzieren Sie die Häufigkeit auf ein realistisches Maß, anstatt alle zwei Wochen eine Reflexion durchzuführen. Und sollte dem Team schlichtweg nichts Neues mehr einzufallen, verringern Sie die Häufigkeit, nicht die Sitzung selbst.

Weiterführende Literatur