Lohnen sich Retrospektiven? Unser Fazit

Ja, aber nicht aus dem Grund, aus dem die meisten Teams sie verteidigen. Ein Retro verdient seinen Platz durch Lernen und Zusammenhalt, nicht durch eine ordentliche Liste von Aktionspunkten. Wenn bei Ihnen nur Worte dabei herauskommen, ist das Ritual nicht das Problem. Wir stellen uns den Skeptikern und setzen uns durch.

Ja, aber nicht aus dem Grund, aus dem die meisten Teams sie verteidigen. Ein Retro verdient seinen Platz durch Lernen und Teamzusammenhalt, nicht durch eine ordentliche Liste von Aktionspunkten. Wenn bei Ihnen nur Worte dabei herauskommen, ist nicht das Ritual das Problem. Das Problem ist die Umsetzung – ebenso wie die Handlungsfähigkeit des Teams.

„Retros sind Zeitverschwendung“ ist keine oberflächliche Beschwerde. Es ist die schwerwiegendste Kritik, die man an agilen Zeremonien üben kann, und eine ehrliche Verteidigung muss sich damit auseinandersetzen, anstatt sie zu umgehen.

Das Argument, dass Rückblicke sinnlos sind

Die Belege der Skeptiker sind konkret und allgegenwärtig. Bedenken werden geäußert, doch es geschieht nichts; dieselbe Notiz taucht Sprint für Sprint wieder auf, begleitet von der stillen Resignation, dass das Thema auch dieses Mal nicht angegangen wird. Einer häufig zitierten Umfrage zufolge schließt nur etwa ein Drittel der Teams ihre Retro-Maßnahmen konsequent ab, und selbst diese Darstellung lässt das tiefer liegende Versagen außer Acht. (Was es auch wert sein mag: Die gängige Meinung ist zu düster – unsere eigenen Daten dazu, ob Teams tatsächlich das umsetzen, was sie in Retrospektiven beschließen, zeigen, dass die Umsetzungsquote eher bei drei von vier liegt.)

Die tiefgreifendste Form der Kritik ist Ohnmacht. Die wesentlichen Probleme (Budget, Personalbestand, teamübergreifende Abhängigkeiten, Infrastruktur, Entscheidungen, die zwei Ebenen höher getroffen werden) liegen tatsächlich außerhalb des Einflussbereichs des Teams. So wird das Retrospektive zu einem Ort, an dem diese Probleme benannt werden – und zu nichts weiter: Dem Team wird zwar eine Stimme gegeben, aber kein Hebel, den es betätigen könnte. Schlimmer noch, es liefert der Führung eine Ausrede. Es gibt nun einen Kanal für Beschwerden; wenn sich also nichts verbessert, liegt es daran, dass das Ventil des Teams nicht funktioniert – und nicht daran, dass die Organisation das Problem beheben müsste.

Dann ist da noch das berufliche Risiko, das auf fast keiner Anbieterseite erwähnt wird. Wenn ehrliches Feedback gesammelt und in einem Leistungsgespräch als „übermäßiges Jammern“ angeführt wird, lernen die Menschen schnell ihre Lektion: Offenheit ist ein Nachteil. Und selbst das Luftmachen selbst hat seinen Preis. Sich Stunde um Stunde die Frustrationen anderer anzuhören, Sprint für Sprint, ist an sich schon eine stille Belastung.

Das ist ein sehr schwerwiegender Fall. Ein Retro, das sich so verhält, ist schlimmer als gar kein Retro, da es in einem zweiwöchigen Zyklus erlernte Hilflosigkeit vermittelt.

Warum sie sich nach wie vor lohnen

Das stärkste Argument der Befürworter lautet nicht: „Maßnahmen werden umgesetzt.“ Es ist der Zusammenhalt. Selbst eine nicht perfekte Retrospektive, die als regelmäßige, unverzichtbare Zeremonie abgehalten wird, trägt mehr zur Zusammenarbeit im Team bei als ihr Fehlen. Teams, die nie innehalten, um miteinander zu sprechen, leiden weitaus häufiger unter internen Konflikten als Teams, die dies tun. Die aussagekräftigste Erfolgsgeschichte in dieser Diskussion ist die eines Ingenieurs, der zunächst Retros gefürchtet hatte, sich dann aber darauf zu freuen begann und erkannte, dass der Unterschied darin lag, dass er einfach noch nie eine richtig durchgeführte Retros gesehen hatte.

Der aktuelle Kanon untermauert dies. Die zweite Auflage von Agilen Retrospektiven (2024, mit David Horowitz als drittem Autor) macht diesen Wandel deutlich: Das Erfolgskriterium ist Lernen, nicht eine Checkliste von Maßnahmen. Eine Retrospektive, bei der das Team tatsächlich etwas verstanden hat, ist kein Misserfolg, nur weil sie kein Ticket hervorgebracht hat. Allein diese Umdeutung beantwortet die häufigste Beschwerde, denn „es hat sich nichts geändert“ ist nicht mehr das einzige Maß für den Wert einer Retrospektive.

In welchen Fällen wir unsere Meinung ändern würden

Wir würden einem Team in einer bestimmten Situation raten, keine Retros mehr durchzuführen: wenn die eigentlichen Probleme überwiegend außerhalb seiner Kontrolle liegen, die Führung bei Eskalationen nicht handelt und das Meeting weder Einfluss noch Durchsetzungskraft besitzt. An diesem Punkt ist die Retrospektive nur noch Theater, und wir würden es vorziehen, wenn Sie den Eskalationsweg verbessern oder die Häufigkeit auf ein realistisch umsetzbares Maß reduzieren, anstatt alle zwei Wochen weiterhin eine Reflexion durchzuführen. Eine wirkungslose Retrospektive ist keine neutrale Zeitverschwendung von einer Stunde; sie untergräbt aktiv das Vertrauen.

Wir würden zudem die Häufigkeit reduzieren – nicht die Zeremonie selbst –, wenn einem Team tatsächlich nichts Neues mehr zu berichten bleibt. Eine wöchentliche Retrospektive in einem Team, in dem sich nichts geändert hat, verkommt zu einem Ritual, bei dem lediglich Abhaklisten abgearbeitet werden. Das ist ein Problem der Häufigkeit und kein Beweis dafür, dass Retrospektiven wertlos sind.

Die praktische Umsetzung

  • Definieren Sie Erfolg neu als Lernprozess und nicht als Liste von Aufgaben. Streben Sie pro Retrospektive eine echte Veränderung oder eine gemeinsame Erkenntnis an, und besprechen Sie zu Beginn der aktuellen Retrospektive die Ergebnisse der letzten Sitzung. Eine lange Liste führt dazu, dass Retrospektiven zu Abhak-Theater verkommen.
  • Ordnen Sie Probleme nach den zuständigen Personen und eskalieren Sie diejenigen, die außerhalb des Einflussbereichs des Teams liegen, unter Angabe des Namens und des Datums. Fordern Sie die Beteiligten nicht dazu auf, „in ihrem Einflussbereich zu bleiben“, wenn dies bedeutet, das eigentliche Hindernis zu verschleiern. Tragen Sie es stattdessen nach außen weiter.
  • Sorgen Sie für Sicherheit, denn das „Feedback-Banking“ ist eine reale Gefahr. Schließen Sie die Autoritätsperson aus, deren Anwesenheit den Raum zum Schweigen bringt, sorgen Sie dafür, dass das Gesagte im Raum bleibt, und bieten Sie für jede Idee die Möglichkeit der Anonymität an. Psychologische Sicherheit ist keine bloße Höflichkeitsfloskel: Googles „Project Aristotle“ hat sie – aufbauend auf den Forschungen von Amy Edmondson – als den mit Abstand wichtigsten Faktor für die Teameffektivität identifiziert.
  • Passen Sie den Rhythmus entsprechend an. Falls es wöchentlich nichts Neues zu reflektieren gibt, führen Sie die Reflexion alle zwei Wochen durch. Erzwungene Reflexion ist ein Anti-Muster an sich.

Im Scrum Guide heißt es, dass die Retrospektive darin besteht, dass das Team sich selbst überprüft, um sich zu verbessern. Sobald die Retrospektive also am Team statt vom Team durchgeführt wird, haben Sie genau das verloren, was sie eine Stunde lang lohnenswert gemacht hat. Das ist der Fehlermodus „Void“, also Reflexion, der keine weiteren Maßnahmen nach sich zieht – und er ist der am leichtesten zu behebende auf dieser Liste.

Häufig gestellte Fragen

Sind Retrospektiven Zeitverschwendung?

Dies ist der Fall, wenn dabei lediglich Worte fallen, wenn in jedem Sprint dieselben Bedenken geäußert werden und sich nichts ändert. Die Schuld liegt jedoch in der Regel bei der Umsetzung und der Handlungsfähigkeit des Teams, nicht bei der Zeremonie selbst. Eine Retrospektive, die zu Erkenntnissen und kleinen, eigenverantwortlich umgesetzten Veränderungen führt, hat ihre Daseinsberechtigung; eine, die lediglich als Druckventil dient, hingegen nicht.

Muss eine Retrospektive einen Handlungsschritt beinhalten, damit sie sich lohnt?

Nein. Die zweite Auflage von „Agilen Retrospektiven“ definiert Erfolg neu als Lernen und nicht als To-do-Liste. Eine Retrospektive, bei der das Team wirklich etwas verstanden hat, ist kein Misserfolg, nur weil dabei kein Ticket entstanden ist. Das bloße Hinterherjagen von Aktionspunkten um ihrer selbst willen führt dazu, dass Retrospektiven zu reinen Abhakübungen werden. Streben Sie eine echte Veränderung oder eine gemeinsame Erkenntnis an, nicht eine lange Liste, die zur Hälfte im Backlog verschwindet.

Wann lohnt es sich wirklich nicht, eine Retrospektive durchzuführen?

In einer ganz bestimmten Situation: Wenn die eigentlichen Probleme überwiegend außerhalb der Kontrolle des Teams liegen, die Führung nicht auf die eskalierten Probleme reagiert und das Meeting weder Einfluss noch Durchsetzungskraft besitzt. Ein wirkungsloses Retrospektive-Meeting ist keine neutrale Zeitverschwendung von einer Stunde. Es untergräbt aktiv das Vertrauen, indem es dem Team vermittelt, dass das Äußern von Anliegen nichts ändert. Passen Sie den Eskalationsweg an oder reduzieren Sie die Häufigkeit auf ein realistisches Maß, anstatt alle zwei Wochen eine Reflexion durchzuführen. Und sollte dem Team schlichtweg nichts Neues mehr einzubringen sein, verringern Sie die Häufigkeit, nicht die Sitzung selbst.

Weiterführende Literatur