Agile Schätzverfahren: Welches sollte man wann einsetzen?
Ein praktischer Leitfaden zur Auswahl agiler Schätzverfahren: Planning Poker, Story Points, T-Shirt-Sizing, Affinitätsschätzung und Velocity – und wann welches Verfahren zum Einsatz kommen sollte.
Die meisten Teams streiten darüber, welche Schätzmethode die „richtige“ ist. Das ist jedoch die falsche Frage. Jede Methode geht mit Kompromissen einher: Geschwindigkeit zugunsten von Präzision, Abdeckung zugunsten von Tiefe, eine Zahl zugunsten eines Gesprächs. Die Methode, für die Sie sich entscheiden, ist im Grunde genommen die Art des Scheiterns, mit der Sie leben können. Diese Seite ist daher ein Entscheidungsleitfaden und keine Rangliste: Sie erfahren, worin die jeweiligen Methoden ihre Stärken haben, wo ihre Schwächen liegen und welche Sie in der vorliegenden Situation wählen sollten.
Warum überhaupt Schätzungen vornehmen?
Schätzungen haben einen schlechten Ruf, weil Teams die Schätzung als Versprechen betrachten. Das ist sie jedoch nicht. Eine Schätzung ist eine gemeinsame Prognose: die derzeit beste Einschätzung des Teams hinsichtlich des relativen Aufwands, die gemeinsam erstellt wird, damit alle die gleiche Vorstellung in den Sprint mitnehmen. Auf diese Weise betrachtet, hilft sie Ihnen bei der Planung und deckt Meinungsverschiedenheiten frühzeitig auf, solange deren Klärung noch mit geringem Aufwand verbunden ist.
Wird sie als Verpflichtung angesehen, an der man sich später messen muss, bewirkt sie das Gegenteil. Jede Retrospektive wird zur Verteidigung einer Zahl, die Beteiligten lernen, die Zahlen aufzublähen, und die Schätzung gibt Ihnen keine aussagekräftigen Informationen mehr. Bevor Sie sich also für eine Technik entscheiden, einigen Sie sich darauf, wozu die Zahl dient: als Prognose, die Sie verfeinern, nicht als Vertrag, den Sie durchsetzen. Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, wird die Wahl der Technik zu einer praktischen und nicht zu einer politischen Frage.
Planning Poker
Planning Poker ist die bewusste Methode. Jede Person wählt für sich eine Karte aus, alle decken ihre Karten gleichzeitig auf, und die Verteilung der Karten bildet den Ausgangspunkt für die Diskussion. Genau dieser Schritt – zunächst geheime Abstimmung, dann Aufdecken – ist der entscheidende Punkt: Er deckt Meinungsverschiedenheiten auf, die andere Techniken übergehen, und verhindert, dass die Zahl der erfahrensten Person die gesamte Gruppe beeinflusst. Der Ansatz wurde von Mike Cohn bei Mountain Goat Software. Greifen Sie darauf zurück, wenn Sie über eine gezielte Auswahl gut ausgearbeiteter Geschichten verfügen und ein gemeinsames Verständnis benötigen – nicht nur eine Größenangabe.
Wo es versagt: Geschwindigkeit. Planning Poker ist hier die langsamste Methode, und unausgereifte Stories verwandeln diese Langsamkeit in ein Verfeinerungsmeeting, das als Schätzsitzung getarnt ist. Wenn sich der Wert einer Story von 3 auf 13 erhöht, haben Sie kein Schätzungsproblem, sondern eine Story, die aufgeteilt werden muss.
Ausführliche Anleitung: So führen Sie Planning Poker durch. Um sofort eine kostenlose Sitzung mit Ihrem Team durchzuführen, nutzen Sie Planning Poker für agile Teams.
Story-Punkte
Story-Punkte sind die Einheit, die die meisten dieser Techniken hervorbringen – sie sind keine Technik an sich, und diese Unterscheidung sollte man im Auge behalten. Ein Punkt misst die relative Größe: Komplexität, Unsicherheit und Aufwand, zusammengefasst in einer einzigen Zahl, die sich auf die teaminterne Referenzstory und nicht auf Stunden bezieht. Planning Poker, Buckets, Affinity und Magic Estimation liefern alle Punkte als Ergebnis. Die T-Shirt-Größenangabe tut dies bewusst nicht.
Wo das Konzept versagt: in dem Moment, in dem Punkte als Stunden interpretiert oder teamübergreifend verglichen werden. Zwei Teams, die denselben Backlog bewerten, kommen zu unterschiedlichen Punktzahlen, da sie sich an unterschiedlichen Referenz-Stories orientieren; ein Vergleich der beiden Werte sagt daher nichts aus, außer wie unterschiedlich sie ihren Nullpunkt festlegen.
Vollständiges Kapitel: Was sind Story-Punkte?.
Größenangaben für T-Shirts
Bei T-Shirt-Größen werden Zahlen durch Kategorien ersetzt: XS, S, M, L, XL. Der Verzicht auf eine detaillierte Einteilung sorgt für Schnelligkeit – genau das, was Sie in der frühen Verfeinerungsphase, bei der Roadmap-Arbeit und in Gesprächen mit dem Produktteam oder der Führungsebene benötigen, die keine Dezimalstellen benötigen. So bleibt die Gruppe in einer Phase in Bewegung, in der mehr Präzision nur eine Scheinsicherheit wäre.
Wo das Konzept versagt: T-Shirts reichen nicht aus. Sobald jemand außerhalb des Teams einen Velocity-Wert benötigt und Sie eine Wiki-Tabelle erstellen, um L in 8 umzurechnen, haben Sie die Story-Points mit zusätzlichen Schritten neu erfunden.
Vollständiges Kapitel: T-Shirt-Größen.
Affinitätsschätzung
Bei der Affinitätsschätzung wird die übliche Reihenfolge umgekehrt. Das Team sortiert die Stories zunächst ohne Zahlen in größere und kleinere Stapel und versieht die Stapel erst dann mit Zahlen, wenn alles gruppiert ist. Der Clou besteht darin, sich erst ganz zum Schluss auf Zahlen festzulegen: Zu diesem Zeitpunkt steht die relative Reihenfolge bereits fest, sodass die Diskussion über einzelne Stories (Ist das eine 3 oder eine 5?) gar nicht erst entsteht. Das Verfahren ist schnell, lässt sich auf ein großes Backlog skalieren und widersteht dem Anker-Effekt fast ebenso gut wie Planning Poker. Die „Magic Estimation“ ist ihr noch entschlossenerer Verwandter: Jeder gibt still seine Einschätzung ab, und nur bei den Stories, bei denen die Einschätzungen voneinander abweichen, kommt es zu einer echten Diskussion.
Wo es versagt: Es verschleiert Meinungsverschiedenheiten. Stillschweigende Zustimmung wird als echte Einigung gewertet, sodass eine Story, die insgeheim eine Mischung aus 3ern und 8ern war, als einstimmige 5 durchgehen kann, und niemand erfährt davon, bis der Sprint zu Ende geht. Führt man das Verfahren aus der Ferne ohne gemeinsames Board durch, orientieren sich die Teilnehmer an demjenigen, der den ersten Platz belegt – genau das ist der Fehler, den das Verfahren eigentlich vermeiden sollte.
Bei der Affinitätsabschätzung wird der gesamte Backlog in einer Sitzung bewertet; eine Schritt-für-Schritt-Anleitung finden Sie unter Affinitätsabschätzung.
Geschwindigkeitsbasierte Prognose
Die Geschwindigkeit dient nicht dazu, Stories zu bewerten; sie gibt vielmehr an, was Sie mit den Punkten tun, sobald Sie diese haben. Es handelt sich um die durchschnittliche Anzahl an Story-Punkten, die ein Team pro Sprint in der jüngsten Vergangenheit abgeschlossen hat, und sie dient einzig und allein einem Zweck: der Prognose, wie viele Sprints für die Bearbeitung des Backlogs erforderlich sein werden. Addieren Sie die verbleibenden Punkte, dividieren Sie diese durch die Velocity, und Sie erhalten eine Prognose, die auf der tatsächlichen Arbeitsgeschwindigkeit des Teams basiert und nicht auf Wunschdenken.
Wo es versagt: in dem Moment, in dem es zum Ziel wird. Bewertet man ein Team anhand seiner Velocity, wird diese künstlich aufgebläht, denn der schnellste Weg, den Wert zu steigern, besteht darin, denselben Arbeitsumfang größer darzustellen. Das ist das Goodhart-Gesetz im Zwei-Wochen-Rhythmus.
Umfassende Übersicht mit einem Rechner, mit dem Sie Ihre eigenen Zahlen eingeben können: velocity.
Welche Technik wann
Hier ist die Kurzfassung: Ordnen Sie der jeweiligen Situation die passende Technik zu und gehen Sie mit dem Wissen an die Sache heran, wie diese Technik scheitern kann, damit Sie das Scheitern nicht überrascht.
| Situation | Greifen Sie nach | Warum es passt | Achten Sie auf |
|---|---|---|---|
| Ein neues Team, das noch dabei ist, ein gemeinsames Modell zu entwickeln | Planning Poker | Die Diskussion schafft die gemeinsame Grundlage, über die das Team noch nicht verfügt. | Gehen Sie es langsam an; planen Sie ausreichend Zeit ein und halten Sie die Beiträge kurz |
| Ein riesiger Auftragsrückstand, der in einem Durchgang abgearbeitet werden muss | Affinitäts- oder Magieabschätzung | Die relative Sortierung bewältigt das Datenvolumen wesentlich schneller als eine Abstimmung über jeden einzelnen Eintrag. | Eine stillschweigende Übereinkunft kann eine tatsächliche Meinungsverschiedenheit verbergen |
| Roadmap oder Quartalsplanung | Größenangaben für T-Shirts | Grobe Kategorien entsprechen grober Gewissheit | Die Größen ergeben zusammen keinen Geschwindigkeitswert |
| Eine einzige knifflige Geschichte | Planning Poker | Geheime Abstimmungen bringen verborgene Unbekannte ans Licht | Ein großer Stimmenunterschied bedeutet, dass die Angelegenheit aufgeteilt werden sollte, nicht, dass erneut darüber abgestimmt werden sollte. |
| Sich zu einem Sprint verpflichten | Planning Poker, anschließend Velocity | Gemeinsame Größenbestimmung sowie eine Prognose, auf deren Grundlage Sie planen können | Betrachten Sie die Verpflichtung nicht als Versprechen und die Geschwindigkeit nicht als Note |
Erfahrene Teams legen sich nicht für immer auf eine bestimmte Technik fest; sie wechseln je nach Situation. T-Shirts für die Roadmap, Affinitäts- oder „Magic Estimation“ für die umfassende Verfeinerungsphase, Planning Poker am Anfang des Backlogs, wenn für die Stories des nächsten Sprints ein echtes gemeinsames Verständnis erforderlich ist, bevor sich jemand dazu verpflichtet. Wählen Sie die Fehlerquelle, die Sie in diesem Quartal in Kauf nehmen möchten, und nicht die, die in der Präsentation des agilen Coaches aufgeführt war.
Schätzung in TeamRetro
TeamRetro’s Estimations vereint Planning Poker, die T-Shirt-Methode und die anderen auf dieser Seite vorgestellten Techniken an einem Ort: eine vertrauliche Abstimmung, damit sich niemand von der lautesten Stimme beeinflussen lässt, eine Live-Enthüllung, die die richtige Diskussion in Gang bringt, und Ergebnisse, die direkt in Ihr Backlog übernommen werden. Wenn Sie einen längerfristigen Überblick benötigen, fließen dieselben Punkte in die Velocity ein, sodass aus einer Reihe von Schätzungen eine Prognose wird, auf deren Grundlage Sie tatsächlich planen können. Starten Sie eine Sitzung mit Ihrem Team und finden Sie heraus, welche Technik am besten zu den anstehenden Aufgaben passt.
Häufig gestellte Fragen
Was sind die wichtigsten agilen Schätzverfahren?
Die von den meisten Teams verwendeten Methoden sind Planning Poker, die T-Shirt-Größenmethode, das Bucket-System, die Affinitätsschätzung und die Magic-Schätzung. Die meisten davon ergeben Story-Points; die T-Shirt-Größenmethode liefert stattdessen Kategorien (XS bis XL). Die Velocity dient dabei als Prognoseschritt: Sie wandelt die von Ihnen geschätzten Punkte in eine Prognose darüber um, wie viele Sprints das Backlog in Anspruch nehmen wird. Einige Teams wenden auch #NoEstimates an und erstellen Prognosen, indem sie gleich große Stories zählen, anstatt sie mit Punkten zu bewerten – was jedoch nur dann funktioniert, wenn die Verfeinerung des Backlogs wirklich so präzise ist.
Welche agile Schätzmethode ist die beste?
Das kommt darauf an, und das ist die ehrliche Antwort, keine Ausflucht. Es gibt keine einzig beste Technik, da jede auf unterschiedliche Weise versagt: Planning Poker ist langsam, schafft aber ein gemeinsames Verständnis; T-Shirt-Sizing und Buckets sind schnell, aber grob; Affinitäts- und Magic-Estimation-Verfahren lassen sich zügig durch ein großes Backlog abarbeiten, können jedoch Meinungsverschiedenheiten verschleiern. Die Entscheidungsregel ist einfach. Wählen Sie die Technik, deren Fehlschlag Sie sich für die vor Ihnen liegende Arbeit leisten können. Bei der Größenabschätzung der Stories für den nächsten Sprint, wo versteckte Meinungsverschiedenheiten kostspielig sind, ist Planning Poker vorzuziehen. Bei der Größenabschätzung eines Backlogs mit hundert Elementen, wo Geschwindigkeit wichtiger ist als Präzision, sind Affinitätsgruppen oder „Magic Estimation“ vorzuziehen.
Wann sollten Sie die T-Shirt-Größenmethode oder die Affinitätsschätzung anstelle von Planning Poker verwenden?
Verwenden Sie diese, wenn Geschwindigkeit wichtiger ist als die Genauigkeit pro Story und Sie die Arbeit noch nicht in einen Sprint aufnehmen möchten. Die T-Shirt-Größen eignen sich für die frühe Verfeinerung, die Roadmap-Arbeit und Gespräche mit dem Produktteam oder der Führungsetage, wobei grobe Größen (XS bis XL) dem tatsächlichen Wissensstand in dieser Phase entsprechen. Die Affinitätsschätzung eignet sich für die Größenbestimmung eines großen Backlogs in einem Durchgang, da das Sortieren der Stories in relative Stapel weitaus schneller ist als die individuelle Abstimmung über jede einzelne Story. Planning Poker rechtfertigt sein langsameres Tempo, wenn die Stories kurz vor der Aufnahme in einen Sprint stehen und die Kosten einer unausgesprochenen Uneinigkeit hoch sind. Kurz gesagt: T-Shirt-Größen und Affinität für Breite und Geschwindigkeit, Planning Poker für die Tiefe, die Sie unmittelbar vor der Festlegung benötigen.
Werden bei all diesen Methoden Story-Points verwendet?
Nein. Planning Poker, das Bucket-System, die Affinitätsschätzung und die Magic-Schätzung liefern allesamt Story-Points – Zahlen, die auf die teaminterne Referenz-Story abgestimmt sind. Das T-Shirt-Größen-System tut dies bewusst nicht: Es verwendet Kategorien (XS bis XL) gerade deshalb, weil diese grob sind und sich nicht addieren lassen, wodurch vermieden wird, dass frühe Gespräche eine Präzision suggerieren, über die Sie noch nicht verfügen. Das ist zugleich ihr Kompromiss. Da sich T-Shirt-Größen nicht addieren lassen, können sie ohne eine Umrechnungstabelle, die sie stillschweigend wieder in Punkte umwandelt, nicht als Grundlage für einen Velocity-Wert dienen.