Agile Schätzverfahren: Welches sollte wann eingesetzt werden?

Die meisten Teams streiten darüber, welche Schätzmethode die „richtige“ ist. Das ist jedoch die falsche Frage. Jede Methode geht mit Kompromissen einher: Geschwindigkeit zugunsten von Präzision, Abdeckung zugunsten von Tiefe, eine Zahl zugunsten einer Diskussion. Die von Ihnen gewählte Methode ist im Grunde genommen die Art des Scheiterns, mit der Sie leben können. Diese Seite ist daher ein Leitfaden zur Entscheidungsfindung und keine Rangliste: Was jede Methode gut kann, wo ihre Schwächen liegen und welche Sie in der jeweiligen Situation wählen sollten.

Warum überhaupt Schätzungen vornehmen?

Schätzungen haben einen schlechten Ruf, weil Teams sie als Versprechen betrachten. Das sind sie jedoch nicht. Eine Schätzung ist eine gemeinsame Prognose: die derzeit beste Einschätzung des Teams hinsichtlich des relativen Aufwands, die gemeinsam erstellt wird, damit alle mit demselben Bild in den Sprint gehen. Auf diese Weise betrachtet, hilft sie Ihnen bei der Planung und deckt Meinungsverschiedenheiten frühzeitig auf, solange deren Klärung noch mit geringem Aufwand verbunden ist.

Wird sie als Verpflichtung angesehen, an der man sich später messen muss, bewirkt sie das Gegenteil. Jede Retrospektive wird zur Verteidigung einer Zahl, die Beteiligten lernen, die Zahlen aufzublähen, und die Schätzung liefert keine aussagekräftigen Informationen mehr. Bevor Sie sich also für eine Methode entscheiden, einigen Sie sich darauf, wozu die Zahl dient: als Prognose, die Sie verfeinern, nicht als Vertrag, den Sie durchsetzen. Wenn dies klar ist, wird die Wahl der Methode zu einer praktischen und nicht zu einer politischen Frage.

Planning Poker

Planning Poker ist die bewusste Methode. Jede Person wählt für sich eine Karte aus, alle decken ihre Karten gleichzeitig auf, und die Verteilung der Karten bildet den Ausgangspunkt für die Diskussion. Genau dieser Schritt zunächst geheime Abstimmung, dann Aufdecken ist der entscheidende Punkt: Er deckt Meinungsverschiedenheiten auf, die andere Techniken übergehen, und verhindert, dass die Zahl der erfahrensten Person die gesamte Gruppe beeinflusst. Der Ansatz wurde von Mike Cohn bei Mountain Goat Software. Greifen Sie darauf zurück, wenn Sie über eine gezielte Auswahl gut ausgearbeiteter Geschichten verfügen und ein gemeinsames Verständnis benötigen – nicht nur eine Größenangabe.

Wo es versagt: Geschwindigkeit. Planning Poker ist hier die langsamste Methode, und unausgereifte Stories verwandeln diese Langsamkeit in ein Verfeinerungsmeeting, das den Anschein einer Schätzung erweckt. Wenn sich eine Story von 3 auf 13 ausweitet, haben Sie kein Problem mit der Schätzung, sondern eine Story, die aufgeteilt werden muss.

Ausführliche Anleitung: So führen Sie Planning Poker durch. Um sofort eine kostenlose Sitzung mit Ihrem Team durchzuführen, nutzen Sie Planning Poker für agile Teams.

Story-Punkte

Story-Punkte sind die Einheit, die die meisten dieser Techniken ergeben – sie sind keine Technik an sich –, und diese Unterscheidung sollte man im Auge behalten. Ein Punkt misst die relative Größe: Komplexität, Unsicherheit und Aufwand werden in einer einzigen Zahl zusammengefasst, die sich nicht an Stunden, sondern an der teaminternen Referenz-Story orientiert. Planning Poker, Buckets, Affinity und Magic Estimation liefern alle Punkte als Ergebnis. Die T-Shirt-Größenangabe tut dies bewusst nicht.

Wo das Konzept versagt: in dem Moment, in dem Punkte als Stunden interpretiert oder teamübergreifend verglichen werden. Zwei Teams, die denselben Backlog bewerten, kommen zu unterschiedlichen Punktzahlen, da sie sich an unterschiedlichen Referenz-Stories orientieren; ein Vergleich der beiden Werte sagt daher nichts aus, außer wie unterschiedlich sie ihren Nullpunkt festlegen.

Vollständiges Kapitel: Was sind Story-Punkte?.

Größenangaben für T-Shirts

Bei T-Shirt-Größen werden Zahlen durch Kategorien ersetzt: XS, S, M, L, XL. Der Verzicht auf eine detaillierte Einteilung sorgt für Schnelligkeit – genau das, was Sie in der frühen Verfeinerungsphase, bei der Roadmap-Arbeit und in Gesprächen mit dem Produktteam oder der Geschäftsleitung benötigen, die keine Dezimalstellen benötigen. So bleibt die Gruppe in einer Phase in Bewegung, in der mehr Präzision nur eine Scheinsicherheit wäre.

Wo das Konzept versagt: T-Shirts ergeben keinen Sinn. Sobald jemand außerhalb des Teams einen Velocity-Wert benötigt und Sie eine Wiki-Tabelle erstellen, um L in 8 umzurechnen, haben Sie Story-Points mit zusätzlichen Schritten neu erfunden.

Vollständiges Kapitel: T-Shirt-Größen.

Affinitätsschätzung

Bei der Affinitätsschätzung wird die übliche Reihenfolge umgekehrt. Das Team sortiert die Stories zunächst ohne Zahlen in größere und kleinere Stapel und versieht die Stapel erst dann mit Zahlen, wenn alles gruppiert ist. Der Clou besteht darin, die Zahlen erst ganz zum Schluss festzulegen: Zu diesem Zeitpunkt steht die relative Reihenfolge bereits fest, sodass die Diskussion über die Einstufung einzelner Stories (Ist das eine 3 oder eine 5?) gar nicht erst entsteht. Das Verfahren ist schnell, lässt sich auf ein großes Backlog skalieren und widersteht dem Anker-Effekt fast ebenso gut wie Planning Poker. Die „Magic Estimation“ ist die entschlossenere Variante: Jeder gibt still seine Einschätzung ab, und nur bei den Stories, bei denen die Einschätzungen voneinander abweichen, findet eine echte Diskussion statt.

Wo es versagt: Es verschleiert Meinungsverschiedenheiten. Stillschweigende Zustimmung wird als echte Einigung gewertet, sodass eine Aufgabe, die insgeheim eine Mischung aus 3ern und 8ern war, als einstimmige 5 durchgehen kann, und niemand bemerkt dies, bis der Sprint zu Ende geht. Führt man das Verfahren aus der Ferne ohne gemeinsames Board durch, orientieren sich die Teilnehmer an demjenigen, der den ersten Platz belegt – genau das ist der Fehler, den das Verfahren eigentlich vermeiden sollte.

Vollständiges Kapitel: Affinitätsschätzung (in Kürze verfügbar).

Geschwindigkeitsbasierte Prognose

Die Velocity dient nicht dazu, Stories zu bewerten; sie gibt vielmehr an, was Sie mit den Punkten tun, sobald Sie diese haben. Sie ist die durchschnittliche Anzahl an Story-Punkten, die ein Team pro Sprint in der jüngsten Vergangenheit abgeschlossen hat, und dient ausschließlich einem Zweck: der Prognose, wie viele Sprints ein Backlog in Anspruch nehmen wird. Addieren Sie die verbleibenden Punkte, dividieren Sie diese durch die Velocity, und Sie erhalten eine Prognose, die auf der tatsächlichen Arbeitsgeschwindigkeit des Teams basiert und nicht auf Wunschdenken.

Wo es versagt: in dem Moment, in dem es zum Ziel wird. Bewertet man ein Team anhand der Velocity, wird diese künstlich aufgebläht, denn der schnellste Weg, den Wert zu steigern, besteht darin, denselben Arbeitsumfang größer darzustellen. Das ist das Goodhart-Gesetz im Zwei-Wochen-Rhythmus.

Umfassende Übersicht mit einem Rechner, mit dem Sie Ihre eigenen Zahlen eingeben können: velocity.

Welche Technik wann

Hier ist die Kurzfassung: Ordnen Sie die jeweilige Situation der passenden Technik zu und gehen Sie mit dem Wissen an die Sache heran, wie diese Technik scheitern kann, damit Sie das Scheitern nicht überrascht.

Situation	Greifen Sie nach	Warum es passt	Achten Sie auf
Ein neues Team, das noch dabei ist, ein gemeinsames Modell zu entwickeln	Planning Poker	Die Diskussion schafft die gemeinsame Grundlage, über die das Team noch nicht verfügt.	Gehen Sie es langsam an; planen Sie ausreichend Zeit ein und halten Sie die Beiträge kurz
Ein riesiger Auftragsrückstand, der in einem Durchgang abgearbeitet werden muss	Affinitäts- oder Magie-Schätzung	Die relative Sortierung bewältigt das Datenvolumen wesentlich schneller als die Abstimmung über jeden einzelnen Eintrag.	Eine stillschweigende Übereinstimmung kann eine tatsächliche Meinungsverschiedenheit verbergen
Roadmap oder Quartalsplanung	Größenangaben für T-Shirts	Grobe Kategorien entsprechen einer groben Gewissheit	Die Größen ergeben zusammen keinen Geschwindigkeitswert
Eine einzige knifflige Geschichte	Planning Poker	Geheime Abstimmungen bringen verborgene Unbekannte ans Licht	Ein großer Stimmenunterschied bedeutet, dass die Geschichte aufgeteilt werden sollte, nicht, dass erneut darüber abgestimmt werden sollte.
Sich zu einem Sprint verpflichten	Planning Poker, anschließend Velocity	Gemeinsame Größenbestimmung sowie eine Prognose, auf deren Grundlage Sie planen können	Betrachten Sie die Verpflichtung nicht als Versprechen und die Geschwindigkeit nicht als Note

Erfahrene Teams legen sich nicht für immer auf eine bestimmte Technik fest; sie wechseln je nach Situation. T-Shirts für die Roadmap, Affinitäts- oder „Magic Estimation“ für den langen Verfeinerungsdurchlauf, Planning Poker am Anfang des Backlogs, wenn für die Stories des nächsten Sprints ein echtes gemeinsames Verständnis erforderlich ist, bevor sich jemand dazu verpflichtet. Wählen Sie den Fehlermodus, den Sie in diesem Quartal in Kauf nehmen möchten, und nicht den, der in der Präsentation des agilen Coaches vorkam.

Schätzung in TeamRetro

TeamRetro’s Estimations vereint Planning Poker, T-Shirt-Sizing und die anderen auf dieser Seite vorgestellten Techniken an einem Ort: eine vertrauliche Abstimmung, damit sich niemand von der lautesten Stimme beeinflussen lässt, eine Live-Enthüllung, die die richtige Diskussion in Gang bringt, und Ergebnisse, die direkt in Ihr Backlog übernommen werden. Wenn Sie einen längerfristigen Überblick benötigen, fließen dieselben Punkte in die Velocity ein, sodass aus einer Reihe von Schätzungen eine Prognose wird, auf deren Grundlage Sie tatsächlich planen können. Starten Sie eine Sitzung mit Ihrem Team und finden Sie heraus, welche Technik am besten zu den anstehenden Aufgaben passt.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die wichtigsten agilen Schätzverfahren?

Die von den meisten Teams verwendeten Methoden sind Planning Poker, T-Shirt-Sizing, das Bucket-System, Affinitätsschätzung und Magic Estimation. Die meisten davon ergeben Story-Points; beim T-Shirt-Sizing werden stattdessen Kategorien (XS bis XL) gebildet. Die Velocity dient dabei als Prognoseschritt: Sie wandelt die von Ihnen geschätzten Punkte in eine Prognose um, wie viele Sprints das Backlog in Anspruch nehmen wird. Einige Teams arbeiten auch nach dem #NoEstimates-Ansatz, bei dem die Prognose durch das Zählen gleich großer Stories anstelle einer Punktbewertung erfolgt; dies funktioniert jedoch nur, wenn die Verfeinerung des Backlogs wirklich so präzise ist.

Welche agile Schätzmethode ist die beste?

Das hängt davon ab, und das ist die ehrliche Antwort – keine Ausflucht. Es gibt keine einzig beste Technik, da jede auf unterschiedliche Weise an ihre Grenzen stößt: Planning Poker ist langsam, schafft aber ein gemeinsames Verständnis; T-Shirt-Sizing und Buckets sind schnell, aber ungenau; Affinitäts- und Magic-Estimation-Methoden ermöglichen ein zügiges Durcharbeiten eines großen Backlogs, können jedoch Meinungsverschiedenheiten verschleiern. Die Entscheidungsregel ist einfach. Wählen Sie die Technik, deren Fehlermodus Sie sich für die vor Ihnen liegende Arbeit leisten können. Bei der Schätzung der Stories für den nächsten Sprint, wo versteckte Meinungsverschiedenheiten kostspielig sind, ist Planning Poker vorzuziehen. Bei der Schätzung eines Backlogs mit hundert Elementen, wo Geschwindigkeit wichtiger ist als Präzision, sind Affinity- oder Magic-Estimation-Verfahren vorzuziehen.

Wann sollten Sie anstelle von Planning Poker die T-Shirt-Skala oder die Affinitätsschätzung verwenden?

Verwenden Sie diese Methode, wenn Geschwindigkeit wichtiger ist als die Genauigkeit auf Story-Ebene und Sie die Arbeit noch nicht in einen Sprint aufnehmen möchten. Die T-Shirt-Größen eignen sich für die frühe Verfeinerung, die Roadmap-Arbeit und Gespräche mit dem Produktteam oder der Führungsebene, wobei grobe Größen (XS bis XL) dem tatsächlichen Wissensstand in dieser Phase entsprechen. Die Affinitätsschätzung eignet sich für die Einstufung eines großen Backlogs in einem Durchgang, da das Sortieren der Stories in relative Stapel weitaus schneller ist als die individuelle Abstimmung über jede einzelne Story. Planning Poker rechtfertigt sein langsameres Tempo, wenn die Stories kurz vor der Aufnahme in einen Sprint stehen und die Kosten einer unausgesprochenen Meinungsverschiedenheit hoch sind. Kurz gesagt: T-Shirt-Größen und Affinitätsschätzung für Breite und Geschwindigkeit, Planning Poker für die Tiefe, die Sie unmittelbar vor der Festlegung benötigen.

Werden bei all diesen Methoden Story-Points verwendet?

Nein. Planning Poker, das „Bucket“-System, die Affinitätsschätzung und die „Magic Estimation“ liefern allesamt Story-Points – Zahlen, die auf die teaminterne Referenz-Story abgestimmt sind. Die T-Shirt-Größen tun dies bewusst nicht: Sie verwenden Kategorien (XS bis XL) gerade deshalb, weil diese grob sind und sich nicht addieren lassen, wodurch vermieden wird, dass frühe Gespräche eine Präzision suggerieren, über die Sie noch nicht verfügen. Das ist zugleich der Kompromiss dieses Ansatzes. Da sich T-Shirt-Größen nicht addieren lassen, können sie ohne eine Umrechnungstabelle, die sie stillschweigend wieder in Punkte umwandelt, keinen Velocity-Wert liefern.