Agile Schätzverfahren im Vergleich

Planning Poker ist eine von mehreren Schätzmethoden und nicht immer die richtige Wahl. Jede Methode ist ein Kompromiss – Geschwindigkeit gegen Genauigkeit, Breite gegen Tiefe, eine Zahl gegen eine Diskussion. Die Methode, für die Sie sich entscheiden, ist im Grunde genommen der Fehlerfall, mit dem Sie sich abgefunden haben.

Die Techniken im Überblick

Technik	Am besten geeignet für	Ausgabe	Zeitaufwand pro Artikel
Planning Poker	5–20 gut ausgearbeitete Geschichten	Story-Punkte (numerisch)	2–5 Minuten
Größenangaben für T-Shirts	Frühe Feinabstimmung, Arbeit an der Roadmap	XS–XL (kategorisch)	30–60 Sekunden
Bechersystem	Schnelle Größenbestimmung für mehr als 50 Artikel	Story-Punkte (numerisch)	10–20 Sekunden
Affinitätskartierung	Die Größenbestimmung eines neuen Auftragsbestands von Grund auf	Relative Gruppierungen → Punkte	5–15 Sekunden
Magische Schätzung	Langfristige, gut nachvollziehbare Auftragsrückstände	Story-Punkte (numerisch)	10–20 Sekunden
Punktabstimmung	Priorisierung statt Schätzung	Stimmenauszählung	~10 Sek.

Planning Poker

Die richtige Entscheidung, wenn Sie ein klar definiertes Backlog haben und ein gemeinsames Verständnis benötigen – nicht nur eine Zahl. Der Mechanismus „zunächst vertrauliche Abstimmung, dann Offenlegung“ deckt Meinungsverschiedenheiten auf, die andere Techniken beschönigen.

Es scheitert, wenn die Stories noch nicht fertig sind. Planning Poker ist die langsamste aller Methoden, und unausgereifte Stories verwandeln diese Langsamkeit in ein Verfeinerungsmeeting, das nur schlecht als Schätzung getarnt ist. Wenn die Karten von 3 bis 13 verteilt sind, haben Sie kein Schätzungsproblem – Sie haben eine nicht aufgeteilte Story.

Größenangaben für T-Shirts

XS, S, M, L, XL. Schneller als Planning Poker, da die Granularität reduziert wurde. Wird häufig in der frühen Verfeinerungsphase, in Produkt- und Führungsgesprächen sowie in Teams eingesetzt, die bewusst auf eine numerische Größenangabe verzichtet haben.

Es scheitert, wenn jemand außerhalb des Teams einen Velocity-Wert benötigt. Die T-Shirt-Werte lassen sich nicht addieren, und sobald Sie im Wiki eine Umrechnungstabelle erstellen, damit sie sich addieren lassen, haben Sie Story Points mit zusätzlichen Schritten neu erfunden.

Bechersystem

Das Team legt die Elemente in vorab beschriftete Eimer (1, 2, 3, 5, 8 …) und folgt dabei einem schnellen „Pass-and-Discuss“-Verfahren: Eine Person legt ein Element hinein, die nächste darf es verschieben und so weiter. Nach einigen Minuten stellen die Eimer selbst die Schätzungen dar.

Das funktioniert nicht, wenn sich die Elemente nicht nur in ihrer Größe, sondern auch in anderen, unbekannten Merkmalen unterscheiden. Kategorien funktionieren, weil ihre Zuordnung fast schon reflexartig erfolgt; alles, was eine echte Diskussion erfordert, landet in der falschen Kategorie und bleibt dort.

Punktabstimmung

Jeder erhält eine festgelegte Anzahl von Punkten und vergibt diese an die Punkte, die ihm am wichtigsten sind. Es handelt sich dabei nicht um eine Schätzung, sondern um eine Priorisierung – doch da dies häufig genug mit einer Schätzung verwechselt wird, ist es sinnvoll, dies ausdrücklich zu erwähnen.

Es geht schief, wenn jemand die Punktzahl als Maß für die Größe statt für die Beliebtheit interpretiert. Die Ausgabe und die Fragestellung stimmen nicht überein, und wenn man das eine fälschlicherweise als das andere verwendet, bleibt ein Rückstand voller kleiner, aber beliebter Artikel und großer Artikel, die niemand besitzt.

Affinitätskartierung

Das Team sortiert die Stories nach dem Aufwand in Stapel – ohne Beschriftung – und kennzeichnet die Stapel anschließend (1, 2, 3, 5, 8…) entsprechend ihrer relativen Reihenfolge, sobald alles gruppiert ist. Zuerst zu sortieren und sich erst zuletzt auf Zahlen festzulegen, ist der Kern der Idee: Wenn die Zahlen schließlich feststehen, ist die relative Reihenfolge bereits festgelegt, sodass die Diskussion über die Einstufung einzelner Aufgaben – ist dies eine 3 oder eine 5? – gar nicht erst entsteht. Das geht schnell und ist fast so gut wie Planning Poker, wenn es darum geht, den Anker-Effekt zu vermeiden.

Es scheitert, wenn die Teammitglieder die Stapel der anderen nicht sehen können. Das Affinity-Mapping stützt sich auf eine gemeinsame Wand oder ein gemeinsames Whiteboard; führt man es aus der Ferne mit einem Tool durch, das nur eine unzureichende räumliche Orientierung bietet, orientieren sich die Teilnehmer an demjenigen, der als Erster etwas platziert – genau das Scheitern, das damit eigentlich vermieden werden sollte.

Magische Schätzung

Die „Magic Estimation“ ist die entschlossenere Variante der Affinitätsmethode: Es wird nur dort diskutiert, wo das Team unterschiedlicher Meinung ist. Jeder ordnet jede Story stillschweigend einem bestimmten Größenbereich zu, und nur jene Stories, bei denen die Zuordnungen voneinander abweichen, werden tatsächlich diskutiert. Stories, bei denen sich das Team stillschweigend einig war, behalten diesen stillschweigenden Konsens als ihren Wert bei.

Diese Wette – dass stillschweigende Übereinstimmung eine echte Übereinstimmung ist – ist sowohl die Quelle der Geschwindigkeit als auch des Scheiternsmusters. Wenn sie zutrifft, ist dies die schnellste Technik, die dennoch reale Zahlen liefert: ein 50-stöckiges Backlog, das in einer halben Stunde erfasst wird. Wenn sie nicht funktioniert, vergibt das Team einstimmig eine 5 für eine Story, die insgeheim eine Mischung aus 3ern und 8ern war, und niemand bemerkt dies, bis der Sprint abgelaufen ist.

Setzen Sie diese Methode bei umfangreichen Backlogs ein, die dem Team bereits bekannt sind, bei Überprüfungen auf Roadmap-Ebene sowie bei Übungen zur Neuausrichtung. Vermeiden Sie sie bei Stories, die kurz vor dem Einstieg in einen Sprint stehen, oder bei einem neuen Team, das noch kein gemeinsames Modell entwickelt hat – dort verbirgt das Schweigen genau jene Meinungsverschiedenheiten, die Sie eigentlich hätten hören müssen.

#NoEstimates

Manche Teams verzichten gänzlich auf die Schätzung von Story-Punkten. Die Annahme dahinter lautet: Wenn jede Story auf ungefähr denselben Umfang heruntergebrochen wird – in der Regel „passt in ein oder zwei Tage“ –, lässt sich eine Prognose erstellen, indem man die Anzahl der Stories pro Sprint zählt. Das funktioniert, allerdings nur, wenn die Verfeinerung tatsächlich so präzise ist. Es handelt sich um einen schrittweisen Prozess, nicht um eine Abkürzung.

Es scheitert, wenn die Umfangsangaben der Stories voneinander abweichen und dies niemand bemerkt. Der gesamte Ansatz beruht darauf, dass die Stories einheitlich sind; ohne ein Gespräch zur Einschätzung kommt das Signal, dass sie nicht mehr einheitlich sind, niemals zum Vorschein. Das Team, das „keine Einschätzung vornimmt“, führt in der Regel implizit und zudem ungenau eine Einschätzung durch.

Die Kombination von Techniken in der Praxis

Erfahrene Teams entscheiden sich nicht für eine einzige Option für alle Zeiten; sie passen sich der jeweiligen Situation an:

• T-Shirts während der vierteljährlichen Roadmap-Planung.
• Affinitätskartierung, „Magic Estimation“ oder „Buckets“ während eines ausgedehnten Durchgangs zur Verfeinerung des Backlogs.
• Planning Poker bei der Sprint-Planung, wenn für die Stories ganz oben im Backlog ein echtes gemeinsames Verständnis erforderlich ist, bevor sich jemand dazu verpflichtet.

Wählen Sie die Methode aus, deren Scheitern Sie in diesem Quartal in Kauf nehmen können – nicht die, die in der Präsentation des agilen Coaches vorkam.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die wichtigsten agilen Schätzverfahren?

Zu den gängigen Methoden zählen Planning Poker, die T-Shirt-Skalierung, das Bucket-System, Affinitätskartierung, „Magic Estimation“ sowie – eher zur Priorisierung als zur Schätzung des Aufwands – das Dot-Voting. Einige Teams wenden zudem #NoEstimates an, bei dem Prognosen durch das Zählen gleich großer Stories anstelle der Vergabe von Punkten erstellt werden.

Welche agile Schätzmethode ist die beste?

Es gibt keine einzig beste Methode; jede hat ihre eigenen Schwächen. Planning Poker ist langsam, schafft aber ein gemeinsames Verständnis; T-Shirts und Buckets sind schnell, aber zu grob; Affinity und Magic Estimation sind bei großen Backlogs schnell, verbergen jedoch Meinungsverschiedenheiten. Wählen Sie die Methode, deren mögliche Schwächen Sie sich für die vor Ihnen liegende Arbeit leisten können.

Was ist eine Affinitätsschätzung?

Bei der Affinitätsschätzung werden die Stories zunächst ohne Zahlen in größere und kleinere Stapel sortiert; erst am Ende werden die Stapel mit Zahlen versehen. Der entscheidende Punkt besteht darin, die Zahlen erst ganz zum Schluss festzulegen: Zu diesem Zeitpunkt steht die relative Reihenfolge bereits fest, sodass es gar nicht erst zu Diskussionen über die einzelnen Stories kommt. Dieses Verfahren eignet sich für die grobe Einschätzung des Backlogs im ersten Durchgang, nicht jedoch für die Festlegung der Ziele des Sprints.

Was ist „magische Schätzung“?

Bei der „Magic Estimation“ ordnet das Team jede Story stillschweigend einem Größenbereich zu, und nur die Stories, bei denen die Einstufungen voneinander abweichen, werden eingehend besprochen. Dabei wird davon ausgegangen, dass stillschweigende Übereinstimmung einer echten Übereinstimmung gleichkommt – was dieses Verfahren bei einem gut durchschauten Backlog sehr zügig macht, bei Stories, die kurz vor dem Einstieg in einen Sprint stehen, jedoch eine schlechte Wahl darstellt.

Worin besteht der Unterschied zwischen Planning Poker und der T-Shirt-Größenangabe?

Beim Planning Poker werden numerische Story-Points durch geheime Abstimmung und Diskussion ermittelt; dies verlangsamt den Prozess zwar, bringt jedoch Meinungsverschiedenheiten ans Licht. Bei der T-Shirt-Größenangabe (XS bis XL) wird zugunsten der Geschwindigkeit auf eine detaillierte Einteilung verzichtet, was sich für die frühe Verfeinerung und die Roadmap-Arbeit eignet – allerdings lassen sich T-Shirt-Größen nicht addieren, sodass sie nicht zur Ermittlung einer Velocity-Zahl herangezogen werden können.