Porównanie technik szacowania w metodologii agile

Planning poker to jedna z wielu technik szacowania, która nie zawsze jest tą właściwą. Każda technika wiąże się z kompromisem — szybkość w zamian za precyzję, zakres w zamian za szczegółowość, liczba w zamian za dyskusję. Technika, którą Państwo wybierają, jest w rzeczywistości scenariuszem niepowodzenia, z którym zdecydowaliście się Państwo pogodzić.

Przegląd technik

Technika	Najlepiej nadaje się do	Wynik	Czas na jedną pozycję
Planning Poker	5–20 dopracowanych opowiadań	Punkty fabularne (liczbowe)	2–5 min
Rozmiary koszulek	Wstępne dopracowanie, prace nad planem działania	XS–XL (kategoryczne)	30–60 sekund
System kubełkowy	Szybkie dobieranie rozmiarów dla ponad 50 produktów	Punkty fabularne (liczbowe)	10–20 sekund
Mapowanie powinowactwa	Ocena wielkości nowego zaległego zadania od podstaw	Grupy względne → punkty	5–15 sekund
Szacowanie magiczne	Długotrwałe, dobrze znane zaległości	Punkty fabularne (liczbowe)	10–20 sekund
Głosowanie punktowe	Ustalanie priorytetów, a nie szacowanie	Liczba głosów	~10 sek.

Planning Poker

To właściwe rozwiązanie, gdy mają Państwo sprecyzowany zbiór zadań do realizacji i potrzebują Państwo wspólnego zrozumienia, a nie tylko liczby. Mechanizm głosowania w tajemnicy, a następnie ujawnienia wyników pozwala wychwycić rozbieżności, które inne techniki pomijają.

Powoduje niepowodzenie, gdy historie nie są gotowe. Planning poker jest najwolniejszą z tych metod, a niedopracowane historie sprawiają, że ta powolność przekształca się w spotkanie poświęcone dopracowaniu, które jest słabo zamaskowane jako szacowanie. Jeśli karty rozkładają się w zakresie od 3 do 13, nie ma Pan/Pani problemu z szacowaniem — ma Pan/Pani do czynienia z niepodzieloną historią.

Rozmiary koszulek

XS, S, M, L, XL. Szybsza metoda niż „planning poker”, ponieważ zrezygnowano z podziału na mniejsze jednostki. Stosowana często na wczesnych etapach dopracowywania produktu, w rozmowach dotyczących produktu i kierownictwa oraz w zespołach, które celowo odeszły od oceny wielkości za pomocą liczb.

Nie sprawdza się, gdy ktoś spoza zespołu potrzebuje wartości prędkości. Liczba koszulek nie sumuje się, a w momencie, gdy stworzycie na wiki tabelę przeliczeniową, aby je zsumować, w rzeczywistości ponownie wprowadzacie punkty fabularne wraz z dodatkowymi etapami.

System kubełkowy

Zespół umieszcza elementy w wcześniej oznaczonych pojemnikach (1, 2, 3, 5, 8…) zgodnie z protokołem „szybkiego przekazywania i omawiania”: jedna osoba umieszcza element, następna może go przenieść i tak dalej. Po kilku minutach pojemniki stanowią szacunki.

Nie sprawdza się, gdy elementy różnią się między sobą nieznanymi cechami, a nie tylko rozmiarem. Kategorie sprawdzają się, ponieważ ich przypisywanie przebiega niemal odruchowo; wszystko, co wymaga prawdziwej dyskusji, trafia do niewłaściwej kategorii i tam pozostaje.

Głosowanie punktowe

Każdy otrzymuje określoną liczbę punktów i przypisuje je do elementów, które są dla niego najważniejsze. Nie jest to szacowanie — chodzi o ustalanie priorytetów — jednak często mylone jest to z szacowaniem na tyle często, że warto to wyraźnie zaznaczyć.

Powoduje to niepowodzenie, gdy ktoś interpretuje liczbę kropek jako wielkość, a nie popularność. Wynik i pytanie nie są ze sobą zgodne, a traktowanie jednego jako drugiego prowadzi do sytuacji, w której lista zadań do wykonania zapełnia się małymi, ale popularnymi pozycjami oraz dużymi, których nikt nie posiada.

Mapowanie powinowactwa

Zespół dzieli zadania na stosy według podobnego nakładu pracy — bez oznaczeń — a następnie, po zgrupowaniu wszystkich zadań, nadaje stosom oznaczenia (1, 2, 3, 5, 8…) zgodnie z ich względną kolejnością. Istotą tego podejścia jest najpierw sortowanie, a dopiero na końcu przypisywanie numerów: zanim pojawią się numery, względna kolejność jest już ustalona, więc dyskusja dotycząca poszczególnych zadań — czy to 3, czy 5? — w ogóle nie ma miejsca. Jest to szybkie i niemal tak samo skuteczne jak planning poker w unikaniu efektu kotwicy.

Powoduje niepowodzenie, gdy członkowie zespołu nie widzą stosów pozostałych osób. Mapowanie podobieństw opiera się na wspólnej ścianie lub tablicy; jeśli przeprowadza się je zdalnie za pomocą narzędzia o słabej orientacji przestrzennej, uczestnicy skupiają się na osobie, która zajęła pierwsze miejsce — co stanowi dokładnie tę porażkę, której miało to zapobiec.

Szacowanie magiczne

Szacowanie „magiczne” jest bardziej zdecydowaną odmianą metody opartej na podobieństwie: dyskusja toczy się wyłącznie w przypadku, gdy zespół nie jest zgodny. Każdy w milczeniu przypisuje każdą historię do jednej z nazwanych kategorii wielkości, a przedmiotem rzeczywistej dyskusji stają się wyłącznie te historie, w przypadku których przypisania się różniły. Historie, co do których zespół osiągnął milczący konsensus, zachowują ten milczący konsensus jako swoją wartość liczbową.

To założenie — że milcząca zgoda jest prawdziwą zgodą — stanowi źródło zarówno szybkości działania, jak i przyczynę niepowodzeń. Gdy się sprawdza, jest to najszybsza technika, która nadal pozwala uzyskać rzeczywiste wyniki: 50-piętrowy backlog oszacowany w ciągu pół godziny. Gdy jednak tak nie jest, zespół przyznaje jednogłośnie ocenę 5 historii, która w rzeczywistości była mieszanką ocen 3 i 8, a nikt nie dowiaduje się o tym aż do zakończenia sprintu.

Należy stosować tę metodę w przypadku długich list zadań, które zespół już dobrze rozumie, przeglądów na poziomie planu działania oraz ćwiczeń związanych z ponownym ustaleniem priorytetów. Należy jej unikać w przypadku zadań, które mają wkrótce trafić do sprintu, lub w przypadku nowego zespołu, który nie wypracował jeszcze wspólnego modelu — w takich sytuacjach cisza maskuje właśnie te rozbieżności, o których należałoby usłyszeć.

#BezSzacunków

Niektóre zespoły całkowicie rezygnują z szacowania punktów fabularnych. Zakładają, że jeśli każda historia zostanie podzielona na części o mniej więcej tej samej wielkości — zazwyczaj „mieszczące się w jednym lub dwóch dniach” — można sporządzić prognozę, licząc liczbę historii w danym sprincie. To działa, ale tylko wtedy, gdy dopracowanie jest rzeczywiście tak precyzyjne. Jest to kolejny etap rozwoju, a nie skrót.

Powoduje niepowodzenie, gdy rozmiary zadań ulegają zmianie, a nikt tego nie zauważa. Całe podejście opiera się na założeniu, że zadania są jednolite; bez rozmowy dotyczącej oszacowania nigdy nie pojawia się sygnał, że przestały one być jednolite. Zespół, który „nie dokonuje oszacowań”, zazwyczaj dokonuje ich w sposób dorozumiany i to w sposób nieprawidłowy.

Łączenie technik w praktyce

Doświadczone zespoły nie wybierają jednej opcji na zawsze; dostosowują się do sytuacji:

• Koszulki podczas kwartalnego planowania strategii rozwoju.
• Mapowanie podobieństw, szacowanie „na oko” lub podział na kategorie podczas długiego etapu dopracowywania backlogu.
• Planning poker podczas planowania sprintu, gdy w przypadku zadań znajdujących się na początku listy zadań do realizacji konieczne jest osiągnięcie rzeczywistego, wspólnego zrozumienia, zanim ktokolwiek podejmie się ich realizacji.

Proszę wybrać technikę, za niepowodzenie której jest Pan/Pani gotów/a wziąć na siebie odpowiedzialność w tym kwartale — a nie tę, która pojawiła się w prezentacji trenera agile.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są główne techniki szacowania w metodologii agile?

Do najpopularniejszych należą: planning poker, metoda „rozmiarów koszulek”, system „wiader”, mapowanie podobieństw, „magiczne szacowanie” oraz — służące raczej do ustalania priorytetów niż do szacowania wielkości — głosowanie punktowe. Niektóre zespoły stosują również podejście #NoEstimates, polegające na prognozowaniu poprzez zliczanie historii o tej samej wielkości zamiast przypisywania im punktów.

Która technika szacowania w metodologii agile jest najlepsza?

Nie ma jednej najlepszej metody; każda z nich ma inne wady. Planning poker jest powolny, ale pozwala budować wspólne zrozumienie; metoda „koszulek i wiader” jest szybka, ale mało precyzyjna; metody „affinity” i „magic estimation” sprawdzają się przy dużych backlogach, ale ukrywają braki porozumienia. Proszę wybrać technikę, której wady są do zaakceptowania w kontekście zadania, które ma Pan/Pani przed sobą.

Czym jest oszacowanie powinowactwa?

Metoda szacowania na podstawie podobieństwa polega najpierw na posortowaniu zadań w większe i mniejsze stosy – bez przypisywania im wartości liczbowych – a dopiero na końcu na oznaczeniu tych stosów etykietami. Istotą tej metody jest to, że wartości liczbowe ustala się na samym końcu: zanim zostaną one przypisane, względna kolejność jest już ustalona, dzięki czemu nie dochodzi do sporów dotyczących poszczególnych zadań. Metoda ta sprawdza się przy wstępnym szacowaniu wielkości backlogu, a nie przy ustalaniu zakresu sprintu.

Czym jest „magiczne szacowanie”?

W ramach „magicznej oceny” zespół w milczeniu przypisuje każde zadanie do odpowiedniej kategorii wielkości, a przedmiotem rzeczywistej dyskusji stają się wyłącznie te zadania, co do których opinie się rozchodzą. Zakłada się, że milcząca zgoda jest równoznaczna z rzeczywistą zgodą — co sprawia, że metoda ta działa bardzo szybko w przypadku dobrze zrozumiałego rejestru zadań, a stanowi zły wybór w przypadku zadań, które mają wkrótce zostać włączone do sprintu.

Jaka jest różnica między metodą „planning poker” a klasyfikacją według rozmiarów koszulek?

Planning poker pozwala uzyskać liczbowe wartości punktów fabularnych poprzez tajne głosowanie i dyskusję, przez co proces ten przebiega wolniej, ale ujawnia ewentualne rozbieżności. System rozmiarów koszulek (od XS do XL) zmniejsza poziom szczegółowości na rzecz szybkości, co sprawdza się na wczesnych etapach dopracowywania projektu i tworzenia planu działania — jednak wartości przypisane koszulkom nie sumują się, więc nie można na ich podstawie obliczyć wskaźnika prędkości.