Tecniche di stima agile: quale utilizzare e in quali casi

La maggior parte dei team discute su quale sia la tecnica di stima “giusta”. Ma questa è la domanda sbagliata. Ogni tecnica comporta un compromesso: velocità a scapito della precisione, copertura a scapito della profondità, un numero a scapito del dialogo. La tecnica che scegliete rappresenta in realtà la modalità di fallimento con cui avete deciso di poter convivere. Pertanto, questa pagina è una guida decisionale, non una classifica: quali sono i punti di forza di ciascuna tecnica, in che modo ciascuna di esse fallisce e quale scegliere nella situazione che vi si presenta.

Perché effettuare una stima, in fin dei conti?

La stima ha una cattiva reputazione perché i team la trattano come una promessa. Ma non lo è. Una stima è una previsione condivisa: la migliore valutazione attuale del team riguardo allo sforzo relativo, elaborata collettivamente affinché tutti abbiano la stessa visione durante lo sprint. Considerata in questo modo, aiuta a pianificare e fa emergere tempestivamente eventuali disaccordi, quando risolverli è ancora poco oneroso.

Se considerato come un impegno da valutare in un secondo momento, produce l’effetto opposto. Ogni retrospettiva si trasforma in una difesa di un numero, le persone imparano a gonfiare le stime e queste smettono di fornire informazioni veritiere. Pertanto, prima di scegliere una tecnica, concordate a cosa serva quel numero: una previsione da affinare, non un contratto da far rispettare. Una volta chiarito questo punto, la scelta della tecnica diventa una questione pratica piuttosto che politica.

Planning Poker

Il Planning Poker è quello più ponderato. Ogni partecipante sceglie una carta in privato, tutti la rivelano contemporaneamente e la distribuzione delle carte dà il via alla discussione. Quella fase voto privato seguito dalla rivelazione è il punto cruciale: mette in luce i disaccordi che altre tecniche tendono a smussare e impedisce che il numero indicato dalla persona con maggiore anzianità di servizio influenzi l’opinione generale del gruppo. L’approccio è stato reso popolare da Mike Cohn presso Mountain Goat Software. Ricorrete a questo approccio quando disponete di una serie mirata di storie ben definite e avete bisogno di una comprensione condivisa, non solo di una dimensione.

Il punto debole: la velocità. Il Planning Poker è la tecnica più lenta in questo contesto, e le storie non ben definite trasformano tale lentezza in una riunione di perfezionamento mascherata da sessione di stima. Se una storia passa da 3 a 13, non si tratta di un problema di stima, ma di una storia che necessita di essere suddivisa.

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Punti della trama

I “story point” sono l’unità di misura generata dalla maggior parte di queste tecniche, non una tecnica in sé, e vale la pena tenere presente questa distinzione. Un punto misura la dimensione relativa: complessità, incertezza e impegno sintetizzati in un unico numero, calibrato in base alla storia di riferimento del team stesso piuttosto che alle ore. Il Planning Poker, i «buckets», l’affinità e la stima «magica» producono tutti punti. Il sistema di classificazione «T-shirt», invece, non lo fa deliberatamente.

Dove fallisce: nel momento in cui i punti vengono interpretati come ore o confrontati tra team diversi. Due team che valutano lo stesso backlog giungono a numeri di punti diversi perché effettuano la calibrazione sulla base di storie di riferimento diverse; pertanto, il confronto tra le due misure non evidenzia altro se non quanto diversamente abbiano definito il proprio punto zero.

Capitolo completo: Cosa sono gli story point.

Taglie delle magliette

Per le taglie delle magliette, i numeri vengono sostituiti da categorie: XS, S, M, L, XL. Ridurre il livello di dettaglio rende il processo più rapido, il che è esattamente ciò che si desidera nelle prime fasi di perfezionamento, nel lavoro sulla roadmap e nelle discussioni con il team di prodotto o la dirigenza, che non necessitano di precisioni decimali. Ciò consente al gruppo di procedere in una fase in cui una maggiore precisione non sarebbe altro che una falsa precisione.

Dove fallisce: le magliette non tornano. Nel momento in cui qualcuno al di fuori del team ha bisogno di un valore di velocità e Lei crea una tabella su Wiki per convertire L in 8, ha di fatto reinventato gli story point aggiungendo passaggi superflui.

Capitolo completo: taglie delle magliette.

Stima dell’affinità

La stima dell’affinità inverte l’ordine consueto. Il team ordina innanzitutto le storie in pile più grandi e più piccole, senza attribuire alcun numero, per poi assegnare un punteggio alle pile una volta che tutto è stato raggruppato. Il segreto sta nel fissare i numeri per ultimi: quando si arriva a questa fase, l’ordine relativo è già stato stabilito, quindi non si innesca mai la discussione relativa a ogni singola storia (è un 3 o un 5?). È un metodo veloce, scalabile anche per backlog di grandi dimensioni e resiste all’effetto di ancoraggio quasi quanto il planning poker. La stima «magica» ne è una variante più decisiva: tutti assegnano i punteggi in silenzio e solo le storie per cui i punteggi assegnati divergono sono oggetto di una vera e propria discussione.

I suoi punti deboli: nasconde i disaccordi. Il consenso tacito viene considerato come un vero e proprio consenso, per cui una storia che in realtà era un mix di 3 e 8 può passare indenne come un 5 unanime, e nessuno se ne accorge finché lo sprint non volge al termine. Se lo si gestisce da remoto senza una bacheca condivisa, le persone tendono ad allinearsi a chi si posiziona per primo, il che rappresenta proprio il fallimento che il sistema era stato concepito per evitare.

Capitolo completo: stima dell’affinità (in arrivo).

Previsioni basate sulla velocità

La velocità non è un metodo per dimensionare le storie; è ciò che si fa con i punti una volta ottenuti. Si tratta del numero medio di punti storia che un team completa per sprint nel corso della sua storia recente, ed esiste per un unico scopo: prevedere quanti sprint occorreranno per completare il backlog. Sommate i punti rimanenti, divideteli per la velocità e otterrete una previsione basata sul ritmo effettivo del team, anziché su semplici speranze.

Dove fallisce: nel momento in cui diventa un obiettivo. Se si valuta un team in base alla velocità, questa risulta gonfiata, poiché il modo più rapido per aumentare il dato consiste nel sovradimensionare lo stesso carico di lavoro. È la legge di Goodhart applicata a un ciclo di due settimane.

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Quale tecnica utilizzare quando

Ecco una sintesi. Abbinate la situazione alla tecnica più adatta e affrontatela sapendo già in anticipo quali sono i limiti di tale tecnica, in modo che eventuali insuccessi non vi colgano di sorpresa.

Situazione	Cercate	Perché è la scelta giusta	Fate attenzione a
Un nuovo team, ancora impegnato a definire un modello condiviso	Planning Poker	La discussione contribuisce a definire quel quadro di riferimento comune di cui il team non dispone ancora	Proceda con calma; pianifichi il tempo necessario e mantenga le storie concise
Un enorme arretrato da elaborare in un unico passaggio	Stima dell’affinità o della magia	L’ordinamento relativo gestisce il volume in modo molto più rapido rispetto alla votazione di ogni singolo elemento	Un tacito accordo può nascondere un reale disaccordo
Piano d’azione o pianificazione trimestrale	Taglie delle magliette	Le categorie generali corrispondono a un livello di certezza generale	Le dimensioni non si sommano per dare un valore di velocità
Una storia piuttosto intricata	Planning Poker	I voti segreti mettono in luce le incognite nascoste	Un ampio divario significa suddividere la questione, non sottoporla a una nuova votazione
Impegnarsi in uno sprint	Planning Poker, quindi velocità	Dimensioni condivise e una previsione su cui basare la pianificazione	Non consideri l’impegno come una promessa, né la velocità come un voto

I team maturi non scelgono una tecnica una volta per tutte; la cambiano a seconda del momento. Le “T-shirt” per la roadmap, l’affinità o la stima “magica” per la fase di raffinamento estesa, il planning poker nella parte alta del backlog quando le storie dello sprint successivo richiedono una reale comprensione condivisa prima che qualcuno si impegni. Scegliete la modalità di fallimento che siete disposti ad accettare in questo trimestre, non quella che figurava nella presentazione dell’agile coach.

Stima in TeamRetro

La funzione Stime di TeamRetro consente di utilizzare il planning poker, il t-shirt sizing e le altre tecniche descritte in questa pagina in un unico ambiente: votazioni private affinché nessuno si lasci influenzare dalla voce più forte, una rivelazione in tempo reale che avvia la giusta discussione e risultati che confluiscono direttamente nel vostro backlog. Quando avete bisogno di una visione a più lungo termine, gli stessi dati alimentano la velocità, trasformando così un ciclo di stime in una previsione su cui potete effettivamente basare la vostra pianificazione. Avviate una sessione con il vostro team e scoprite quale tecnica si adatta meglio al lavoro che avete davanti.

Domande frequenti

Quali sono le principali tecniche di stima agile?

I metodi utilizzati dalla maggior parte dei team sono il “planning poker”, il “t-shirt sizing”, il “bucket system”, la “stima per affinità” e la “stima magica”. La maggior parte di essi produce story point; il “t-shirt sizing”, invece, genera categorie (da XS a XL). La velocità si affianca a questi metodi come fase di previsione: trasforma i punti stimati in una proiezione del numero di sprint necessari per completare il backlog. Alcuni team adottano anche l’approccio #NoEstimates, effettuando previsioni contando le storie di uguale dimensione anziché assegnando loro un punteggio, il che funziona solo quando il raffinamento è davvero così accurato.

Qual è la migliore tecnica di stima agile?

Dipende, e questa è la risposta onesta, piuttosto che un modo per eludere la domanda. Non esiste un’unica tecnica migliore, poiché ciascuna presenta punti deboli diversi: il “planning poker” è lento ma favorisce la comprensione condivisa; il “t-shirt sizing” e i “buckets” sono veloci ma approssimativi; l’affinità e la stima “magica” consentono di esaminare rapidamente un backlog voluminoso, ma possono nascondere disaccordi. La regola decisionale è semplice. Scegliete la tecnica il cui tipo di fallimento potete permettervi di affrontare nel lavoro che avete davanti. La stima delle storie dello sprint successivo, dove un disaccordo nascosto comporta costi elevati, favorisce il planning poker. La stima di un backlog di cento elementi, dove la velocità conta più della precisione, favorisce l’affinity o la magic estimation.

Quando è opportuno ricorrere alla valutazione con le magliette o alla stima per affinità anziché al planning poker?

Utilizzatele quando la velocità è più importante della precisione per ogni story e non avete intenzione di inserire il lavoro in un sprint. La classificazione con le taglie delle magliette è adatta alla fase iniziale di perfezionamento, al lavoro sulla roadmap e alle discussioni con il team di prodotto o la dirigenza, dove le taglie approssimative (da XS a XL) rispecchiano ciò che effettivamente si conosce in quella fase. La stima per affinità è indicata per classificare un backlog di grandi dimensioni in un unico passaggio, poiché raggruppare le storie in pile relative è molto più veloce che votarle singolarmente. Il Planning Poker giustifica il suo ritmo più lento quando le storie stanno per entrare in uno sprint e il costo di un disaccordo tacito è elevato. In sintesi: le taglie delle magliette e l’affinità per l’ampiezza e la velocità; il Planning Poker per la profondità necessaria proprio prima di confermare l’inserimento in uno sprint.

Tutte queste tecniche utilizzano gli story point?

No. Il Planning Poker, il sistema a “bucket”, la stima per affinità e la stima “magica” forniscono tutti story point, ovvero valori calibrati in base alla storia di riferimento del team stesso. Il sistema delle taglie delle magliette, invece, non lo fa intenzionalmente: utilizza categorie (da XS a XL) proprio perché sono approssimative e non sono sommabili, il che impedisce che le discussioni iniziali suggeriscano un livello di precisione che non si possiede ancora. Questo rappresenta anche il suo compromesso. Poiché le taglie delle magliette non sono sommabili, non possono fornire un valore di velocità senza una tabella di conversione che le trasformi silenziosamente in punti.