Comparaison des techniques d'estimation agiles

Le « planning poker » est l’une des nombreuses techniques d’estimation existantes, et ce n’est pas toujours la plus adaptée. Chaque technique implique un compromis : la rapidité au détriment de la précision, l’exhaustivité au détriment de la profondeur, un chiffre au détriment d’une discussion. La technique que vous choisissez correspond en réalité au type d’échec que vous avez décidé de pouvoir accepter.

Aperçu des techniques

Technique	Idéal pour	Résultat	Temps par article
Planning Poker	5 à 20 récits soigneusement peaufinés	Points de scénario (numériques)	2 à 5 min
Tailles des t-shirts	Affinement préliminaire, élaboration de la feuille de route	XS–XL (catégoriel)	30 à 60 secondes
Système à godets	Déterminer rapidement la taille de plus de 50 articles	Points de scénario (numériques)	10 à 20 secondes
Cartographie d’affinité	Définir le volume d’un nouveau carnet de commandes en partant de zéro	Regroupements relatifs → points	5 à 15 secondes
Estimation magique	Des arriérés importants et bien connus	Points de scénario (numériques)	10 à 20 secondes
Vote par points	La hiérarchisation, et non l’estimation	Dépouillement des votes	environ 10 secondes

Planning Poker

C’est la bonne solution lorsque votre backlog est bien ciblé et que vous avez besoin d’une vision commune, et pas seulement d’un chiffre. Le mécanisme vote à bulletin secret puis divulgation permet de mettre en évidence les désaccords que d’autres techniques ont tendance à masquer.

Cela échoue lorsque les scénarios ne sont pas prêts. Le Planning Poker est la méthode la plus lente de toutes, et des stories mal définies transforment cette lenteur en une réunion de mise au point mal déguisée en estimation. Si les cartes vont de 3 à 13, vous n’avez pas un problème d’estimation — vous avez une story non fractionnée.

Tailles des t-shirts

XS, S, M, L, XL. Plus rapide que le « planning poker », car vous avez réduit le niveau de détail. Couramment utilisé lors des premières phases de raffinement, dans les discussions sur le produit et au sein de la direction, ainsi que dans les équipes qui ont délibérément renoncé à l’évaluation chiffrée.

Cela ne fonctionne pas lorsque une personne extérieure à l’équipe a besoin d’une valeur de vélocité. Les « t-shirts » ne correspondent pas, et dès que vous créez un tableau de conversion sur le wiki pour qu’ils correspondent, vous réinventez les points d’histoire en ajoutant des étapes supplémentaires.

Système à godets

L’équipe dépose les éléments dans des bacs pré-étiquetés (1, 2, 3, 5, 8…) selon un protocole rapide de « passer et discuter » : une personne place un élément, la suivante peut le déplacer, et ainsi de suite. Au bout de quelques minutes, les bacs représentent les estimations.

Cela ne fonctionne pas lorsque les éléments présentent des caractéristiques inconnues, et pas seulement une différence de taille. Les catégories fonctionnent parce que leur utilisation est presque instinctive ; tout ce qui nécessite une véritable discussion est classé dans la mauvaise catégorie et y reste.

Vote par points

Chacun reçoit un nombre fixe de points et les attribue aux éléments qui lui tiennent le plus à cœur. Il ne s’agit pas d’une estimation, mais d’une hiérarchisation des priorités ; toutefois, ces deux notions sont suffisamment souvent confondues pour qu’il vaille la peine de le préciser.

Cela ne fonctionne pas lorsque quelqu’un interprète le nombre de points comme une indication de la taille plutôt que de la popularité. Le résultat et la question ne correspondent pas, et si vous confondez les deux, vous vous retrouvez avec une liste d’attente remplie d’éléments petits mais populaires et d’éléments volumineux que personne ne possède.

Cartographie d’affinité

L’équipe trie les stories en piles en fonction de la similitude de l’effort requis — sans étiquettes — puis attribue des étiquettes aux piles (1, 2, 3, 5, 8…) selon un ordre relatif une fois que tout a été regroupé. L’idée principale est de trier d’abord et de ne fixer les chiffres qu’en dernier : au moment où les chiffres sont attribués, l’ordre relatif est déjà établi, de sorte que le débat sur chaque tâche — s’agit-il d’un 3 ou d’un 5 ? — ne se pose même pas. C’est rapide, et presque aussi efficace que le « planning poker » pour éviter l’effet d’ancrage.

Cela échoue lorsque les membres de l’équipe ne peuvent pas voir les piles des autres. La cartographie d’affinités repose sur un mur ou un tableau blanc commun ; si vous la mettez en œuvre à distance avec un outil offrant une mauvaise perception spatiale, les participants se baseront sur la personne qui a placé sa pile en premier — ce qui constitue précisément l’échec que cette méthode était censée éviter.

Estimation magique

L’estimation « magique » est la cousine la plus tranchée de l’estimation par affinité : ne discutez que lorsque l’équipe n’est pas d’accord. Chacun classe silencieusement chaque story dans une catégorie de taille prédéfinie, et les seules stories qui font l’objet d’une véritable discussion sont celles pour lesquelles les classements divergent. Les stories sur lesquelles l’équipe s’est mise d’accord en silence conservent ce consensus tacite comme valeur numérique.

Ce pari — selon lequel un accord tacite est un véritable accord — est à l’origine à la fois de la rapidité et du mode d’échec. Lorsqu’il tient, c’est la technique la plus rapide qui permette encore d’obtenir des chiffres concrets : un backlog de 50 étages évalué en une demi-heure. Lorsqu’elle ne tient pas, l’équipe attribue à l’unanimité une note de 5 à une story qui, en réalité, était secrètement un mélange de 3 et de 8, et personne ne s’en rend compte avant la fin du sprint.

Utilisez cette méthode pour les longs backlogs que l’équipe maîtrise déjà, les revues au niveau de la feuille de route et les exercices de recentrage. Évitez-la pour les stories sur le point d’entrer dans un sprint, ou avec une nouvelle équipe qui n’a pas encore établi de modèle commun — dans ce cas, le silence masque justement le désaccord dont vous aviez justement besoin d’entendre parler.

#NoEstimates

Certaines équipes renoncent purement et simplement à l’estimation des points de story. Leur pari : si chaque story est décomposée en tâches d’une taille à peu près identique — généralement « réalisables en un ou deux jours » —, il est possible d’établir des prévisions en comptant le nombre de stories par sprint. Cela fonctionne, mais uniquement lorsque le raffinement est réellement aussi précis. Il s’agit d’une étape progressive, et non d’un raccourci.

Cela échoue lorsque la taille des stories varie sans que personne ne s’en aperçoive. L’approche tout entière repose sur l’uniformité des stories ; en l’absence de discussion sur l’estimation, le signe indiquant qu’elles ont cessé d’être uniformes ne se manifeste jamais. L’équipe qui « ne procède pas à d’estimation » procède généralement à une estimation implicite, et de manière inadéquate.

Combiner les techniques dans la pratique

Les équipes expérimentées ne s’en tiennent pas à une seule approche pour toujours ; elles s’adaptent au fur et à mesure :

• Des t-shirts lors de la planification trimestrielle de la feuille de route.
• Cartographie des affinités, estimation « à l’œil » ou regroupement par catégories lors d’une longue session de raffinement du backlog.
• Planning Poker lors de la planification du sprint, lorsque les stories en tête du backlog nécessitent une véritable compréhension commune avant que quiconque ne s’engage.

Choisissez la technique dont vous êtes prêt à assumer l’échec ce trimestre — et non celle qui figurait dans la présentation du coach agile.

Foire aux questions

Quelles sont les principales techniques d’estimation agiles ?

Les méthodes les plus courantes sont le « planning poker », l’estimation par taille de t-shirt, le système des seaux, la carte d’affinité, l’estimation « magique » et — pour la hiérarchisation des priorités plutôt que pour l’estimation de la taille — le vote par points. Certaines équipes ont également recours à la méthode #NoEstimates, qui consiste à établir des prévisions en comptant les stories de même taille plutôt qu’en leur attribuant des points.

Quelle est la meilleure technique d’estimation agile ?

Il n’y a pas de technique idéale ; chacune présente des limites différentes. Le « Planning Poker » est lent mais permet de parvenir à une compréhension commune ; la méthode des « t-shirts » et des « seaux » est rapide mais peu précise ; les techniques d’affinité et d’estimation « magique » sont rapides pour les backlogs volumineux mais masquent les désaccords. Choisissez la technique dont vous pouvez accepter le mode d’échec pour le travail qui vous attend.

Qu’est-ce que l’estimation d’affinité ?

L’estimation par affinité consiste d’abord à regrouper les stories en piles « plus grandes » et « plus petites », sans attribuer de chiffres, puis à étiqueter ces piles à la fin. Le fait de ne fixer les chiffres qu’en dernier lieu est justement l’intérêt de la méthode : au moment où ils sont attribués, l’ordre relatif est déjà établi, ce qui évite tout débat sur chaque story. Cette méthode convient à l’évaluation initiale du backlog, mais pas à la définition des engagements pour un sprint.

Qu’est-ce que l’estimation « magique » ?

Dans le cadre de l’estimation « magique », l’équipe classe silencieusement chaque story dans une catégorie de taille, et seules les stories pour lesquelles les classements divergent font l’objet d’une véritable discussion. Le principe repose sur l’hypothèse selon laquelle un accord tacite équivaut à un véritable accord — ce qui rend cette méthode très rapide lorsqu’il s’agit d’un backlog bien compris, mais en fait un mauvais choix pour les stories sur le point d’entrer dans un sprint.

Quelle est la différence entre le « planning poker » et la méthode de classification par taille de t-shirt ?

Le « Planning Poker » permet d’obtenir des « story points » chiffrés grâce à un vote à bulletin secret et à une discussion ; ce processus est donc plus lent, mais il met en évidence les divergences d’opinion. Le système des tailles de t-shirts (de XS à XL) réduit le niveau de détail au profit de la rapidité, ce qui convient bien aux premières phases de raffinement et à l’élaboration de la feuille de route — mais les tailles de t-shirts ne sont pas cumulables, elles ne permettent donc pas de calculer un indicateur de vélocité.