Techniques d'estimation agiles : laquelle choisir et dans quelles circonstances ?

La plupart des équipes se disputent pour savoir quelle technique d’estimation est la « bonne ». Ce n’est pas la bonne question. Chaque technique implique un compromis : la rapidité au détriment de la précision, l’étendue au détriment de la profondeur, un chiffre au détriment d’une discussion. La technique que vous choisissez correspond en réalité au type d’échec que vous êtes prêt à accepter. Cette page se veut donc un guide d’aide à la décision, et non un classement : elle présente les points forts de chaque technique, ses limites, et vous aide à déterminer laquelle privilégier dans la situation qui se présente à vous.

Pourquoi faire des estimations ?

L’estimation a mauvaise réputation parce que les équipes la considèrent comme une promesse. Or, ce n’en est pas une. Une estimation est une prévision partagée : il s’agit de la meilleure évaluation actuelle de l’équipe concernant l’effort relatif, établie collectivement afin que chacun ait la même vision avant le sprint. Considérée sous cet angle, elle vous aide à planifier et permet de mettre en évidence les désaccords dès le début, alors qu’il est encore facile de les résoudre.

Considéré comme un engagement qui sera évalué ultérieurement, il produit l’effet inverse. Chaque rétrospective se transforme en une défense d’un chiffre, les gens apprennent à gonfler les estimations, et celles-ci cessent de refléter la réalité. Avant de choisir une technique, mettez-vous donc d’accord sur la finalité de ce chiffre : il s’agit d’une prévision que vous affinez, et non d’un contrat que vous imposez. Une fois ce point clarifié, le choix de la technique devient une question pratique plutôt que politique.

Planning Poker

Le « Planning Poker » est la méthode la plus réfléchie. Chaque participant choisit une carte en secret, tout le monde la dévoile en même temps, et la répartition des cartes lance la discussion. Cette étape vote secret puis dévoilement est l’essence même de la méthode : elle met en évidence les désaccords que d’autres techniques ont tendance à masquer, et elle empêche le chiffre proposé par le plus expérimenté de la salle de servir de référence. Cette approche a été popularisée par Mike Cohn lors de Mountain Goat Software. N’hésitez pas à y recourir lorsque vous disposez d’un ensemble ciblé d’histoires bien abouties et que vous avez besoin d’une compréhension commune, et pas seulement d’une estimation chiffrée.

Son point faible : la rapidité. Le « Planning Poker » est la technique la plus lente dans ce domaine, et des user stories mal définies transforment cette lenteur en une réunion de mise au point déguisée en séance d’estimation. Si une user story passe de 3 à 13, vous n’avez pas un problème d’estimation, mais une user story qui doit être divisée.

Guide complet : comment organiser une session de Planning Poker. Pour organiser dès maintenant une session avec votre équipe, gratuitement, utilisez Planning Poker pour les équipes agiles.

Points de scénario

Les « story points » constituent l’unité de mesure générée par la plupart de ces techniques ; il ne s’agit pas d’une technique en soi, et il est important de bien faire cette distinction. Un point mesure une grandeur relative : la complexité, l’incertitude et l’effort sont regroupés en un seul chiffre, calibré par rapport à l’histoire de référence propre à l’équipe plutôt qu’en heures. Le Planning Poker, les « buckets », l’estimation par affinité et l’estimation « magique » génèrent tous des points. Le système de taille des t-shirts, quant à lui, n’en génère délibérément pas.

Où cela pose problème : dès lors que les points sont interprétés comme des heures ou comparés d’une équipe à l’autre. Deux équipes qui évaluent le même backlog aboutissent à des nombres de points différents, car elles se basent sur des stories de référence différentes ; par conséquent, la comparaison entre ces deux mesures ne permet de déterminer rien d’autre que la manière dont elles définissent leur point de référence.

Chapitre complet : Que sont les points d’histoire.

Tailles des t-shirts

Pour les tailles de t-shirts, on remplace les chiffres par des catégories : XS, S, M, L, XL. Le fait de réduire le niveau de détail permet de gagner en rapidité, ce qui est exactement ce dont vous avez besoin lors des premières phases d’affinage, dans le cadre de l’élaboration de la feuille de route, ainsi que lors des échanges avec les équipes produit ou la direction, qui n’ont pas besoin de décimales. Cela permet au groupe de rester dynamique à un stade où une plus grande précision ne serait qu’une fausse précision.

En quoi cela ne fonctionne pas : les t-shirts ne tiennent pas la route. Dès qu’une personne extérieure à l’équipe a besoin d’une valeur de vélocité et que vous créez un tableau wiki pour convertir L en 8, vous avez en réalité réinventé les points d’histoire en y ajoutant des étapes supplémentaires.

Chapitre complet : tailles des t-shirts.

Estimation de l’affinité

L’estimation de l’affinité inverse l’ordre habituel. L’équipe commence par trier les stories en deux piles, l’une pour les plus grandes et l’autre pour les plus petites, sans attribuer de chiffres, puis attribue des notes à ces piles une fois le regroupement effectué. L’astuce réside dans le fait de ne fixer les notes qu’en dernier : au moment où l’on y parvient, l’ordre relatif est déjà établi, de sorte que les discussions sur chaque story (s’agit-il d’un 3 ou d’un 5 ?) ne surviennent jamais. Cette méthode est rapide, s’adapte à un backlog volumineux et résiste à l’effet d’ancrage presque aussi bien que le « planning poker ». L’« estimation magique » en est une variante plus décisive : chacun place ses jetons en silence, et seules les stories pour lesquelles les placements divergent font l’objet d’une véritable discussion.

Son inconvénient : cela masque les divergences d’opinion. Un accord tacite est considéré comme un véritable accord ; ainsi, une tâche qui, en réalité, recueillait discrètement des notes de 3 et de 8 peut passer pour un 5 à l’unanimité, et personne ne s’en rend compte avant la fin du sprint. Si vous le mettez en œuvre à distance sans tableau partagé, les participants s’alignent sur la personne qui se classe en tête, ce qui correspond exactement à l’échec que ce système était censé éviter.

Chapitre complet : estimation de l’affinité (à venir).

Prévisions basées sur la vélocité

La vélocité n’est pas un moyen d’évaluer la taille des stories ; c’est ce que vous faites avec les points une fois que vous les avez. Il s’agit du nombre moyen de points de story qu’une équipe réalise par sprint au cours de son historique récent, et elle n’a qu’une seule fonction : estimer le nombre de sprints nécessaires pour traiter le backlog. Additionnez les points restants, divisez-les par la vélocité, et vous obtenez une prévision fondée sur le rythme réel de l’équipe plutôt que sur des vœux pieux.

Où cela pose problème : dès lors que cela devient un objectif. Évaluez une équipe en fonction de sa vélocité et celle-ci gonfle artificiellement, car le moyen le plus rapide d’augmenter ce chiffre consiste à surestimer le volume de travail. C’est la loi de Goodhart appliquée à un cycle de deux semaines.

Moyeu complet, avec une calculatrice qui vous permet d’effectuer vos propres calculs : velocity.

Quelle technique utiliser quand

Voici la version courte. Associez chaque situation à la technique qui lui correspond, et abordez-la en sachant d’emblée en quoi cette technique peut échouer, afin que cet échec ne vous prenne pas au dépourvu.

Situation	Cliquez sur	Pourquoi ce choix est judicieux	Faites attention à
Une nouvelle équipe, qui continue à élaborer un modèle commun	Planning Poker	Cette discussion permet d’établir le cadre de référence commun dont l’équipe ne dispose pas encore	Prenez votre temps ; prévoyez suffisamment de temps et limitez la longueur de vos articles
Un énorme arriéré à traiter en une seule fois	Estimation de l’affinité ou de la magie	Le tri relatif permet de traiter un volume de données bien plus rapidement que le vote sur chaque élément	Un accord tacite peut masquer un véritable désaccord
Feuille de route ou planification trimestrielle	Tailles des t-shirts	Les catégories générales correspondent à un degré de certitude général	Les grandeurs ne s’additionnent pas pour donner une valeur de vitesse
Une histoire pour le moins délicate	Planning Poker	Les votes à bulletin secret mettent en lumière les inconnues cachées	Un écart important signifie qu’il faut diviser le sujet, et non le soumettre à un nouveau vote.
S’engager dans un sprint	Le « Planning Poker », puis la vélocité	Des données de dimensionnement partagées, ainsi que des prévisions sur lesquelles vous pouvez vous appuyer pour planifier vos activités	Ne considérez pas l’engagement comme une promesse, ni la vélocité comme une note

Les équipes expérimentées ne s’en tiennent pas à une seule technique pour toujours ; elles adaptent leur approche en fonction du moment. Des t-shirts pour la feuille de route, l’estimation par affinité ou « magique » pour la longue phase de raffinement, le « planning poker » en haut du backlog lorsque les stories du prochain sprint nécessitent une véritable compréhension commune avant que quiconque ne s’engage. Choisissez le mode d’échec que vous êtes prêt à assumer ce trimestre, et non celui qui figurait dans la présentation PowerPoint du coach agile.

Devis dans TeamRetro

La fonctionnalité Estimations de TeamRetro regroupe en un seul endroit le « planning poker », l’échelle des t-shirts et les autres techniques présentées sur cette page : un vote privé pour éviter que personne ne se laisse influencer par la voix la plus forte, une révélation en direct qui suscite une discussion constructive, et des résultats directement intégrés à votre backlog. Lorsque vous avez besoin d’une vision à plus long terme, ces mêmes points alimentent la vélocité, de sorte qu’une série d’estimations se transforme en une prévision sur laquelle vous pouvez réellement vous appuyer pour planifier. Lancez une session avec votre équipe et voyez quelle technique correspond le mieux au travail qui vous attend.

Foire aux questions

Quelles sont les principales techniques d’estimation agiles ?

Les méthodes les plus couramment utilisées par les équipes sont le « planning poker », la méthode des tailles de t-shirt, le système des seaux, l’estimation par affinité et l’estimation « magique ». La plupart d’entre elles génèrent des points d’histoire ; la méthode des tailles de t-shirt produit quant à elle des catégories (de XS à XL). La vélocité s’ajoute à ces méthodes en tant qu’étape de prévision : elle transforme les points que vous avez estimés en une projection du nombre de sprints nécessaires pour traiter le backlog. Certaines équipes pratiquent également la méthode #NoEstimates, qui consiste à établir des prévisions en comptant les stories de même taille plutôt qu’en leur attribuant des points, ce qui ne fonctionne que lorsque le raffinement est véritablement suffisamment précis.

Quelle est la meilleure technique d’estimation agile ?

Cela dépend, et c’est là une réponse honnête plutôt qu’une esquive. Il n’existe pas de technique idéale, car chacune présente des limites différentes : le « planning poker » est lent mais favorise une compréhension commune ; le « t-shirt sizing » et les « buckets » sont rapides mais peu précis ; l’estimation par affinité et l’estimation « magique » permettent de traiter rapidement un backlog volumineux mais peuvent masquer des désaccords. La règle de décision est simple. Choisissez la technique dont vous pouvez vous permettre le mode d’échec pour le travail qui vous attend. L’estimation des stories du prochain sprint, où un désaccord caché coûte cher, privilégie le « planning poker ». L’estimation d’un backlog d’une centaine d’éléments, où la rapidité prime sur la précision, privilégie l’« affinity » ou l’« estimation magique ».

Dans quels cas vaut-il mieux recourir à l’échelle des t-shirts ou à l’estimation par affinité plutôt qu’au « planning poker » ?

Utilisez-les lorsque la rapidité prime sur la précision par story et que vous n’êtes pas sur le point d’intégrer le travail dans un sprint. Le système des tailles de t-shirts convient au raffinement initial, à l’élaboration de la feuille de route et aux échanges avec l’équipe produit ou la direction, où les tailles approximatives (du XS au XL) correspondent à ce que vous savez réellement à ce stade. L’estimation par affinité convient à l’évaluation d’un backlog volumineux en une seule fois, car trier les stories en piles relatives est bien plus rapide que de voter sur chacune d’entre elles individuellement. Le « planning poker » justifie son rythme plus lent lorsque les stories sont sur le point d’entrer dans un sprint et que le coût d’un désaccord tacite est élevé. En résumé : les tailles de t-shirts et l’estimation par affinité pour la portée et la rapidité, le « planning poker » pour la précision dont vous avez besoin juste avant de valider le travail.

Toutes ces techniques utilisent-elles des « story points » ?

Non. Le « Planning Poker », le « Bucket System », l’estimation par affinité et l’estimation « magique » fournissent tous des « story points », des chiffres calibrés par rapport à l’histoire de référence propre à l’équipe. Le système des tailles de t-shirts s’en abstient délibérément : il utilise des catégories (de XS à XL) précisément parce qu’elles sont approximatives et ne s’additionnent pas, ce qui évite que les premières discussions ne laissent entendre une précision que vous n’avez pas encore. C’est également son inconvénient. Comme les tailles de t-shirt ne s’additionnent pas, elles ne peuvent pas alimenter un chiffre de vélocité sans un tableau de conversion qui les retransforme discrètement en points.