Review der strategischen Ausrichtung

Format für das Review der strategischen Ausrichtung

Vision

Ist unsere strategische Vision noch relevant und inspirierend?

Die Vision legt den Zweck der Organisation fest und beschreibt die Zukunft, die sie anstrebt. Fragt, ob die aktuelle Formulierung klar, noch relevant und noch motivierend ist und ob sie dazu passt, wohin sich der Markt entwickelt und was den Stakeholdern wichtig ist.

Ziele

Sind unsere strategischen Ziele klar definiert und erreichbar?

Ziele übersetzen die Vision in konkrete, messbare Vorgaben, die Entscheidungen und Budgets lenken. Fragt, ob jedes Ziel klar ist, sich aus der Vision ergibt und ein realistischer Plan sowie eine Kennzahl dahinterstehen.

Aktuelle Prioritäten

Sind unsere strategischen Prioritäten klar definiert und aufeinander abgestimmt?

Prioritäten zeigen, worauf die Organisation ihren Fokus und ihre Investitionen richtet. Fragt, ob sie klar sind, ob sie sich gegenseitig stützen und ob das Verhältnis zwischen kurz- und langfristiger Arbeit stimmt.

Organisatorische Fähigkeiten

Haben wir die richtigen Fähigkeiten, um unsere Strategie umzusetzen?

Fähigkeiten sind die Kompetenzen, das Wissen, die Prozesse und die Ressourcen, mit denen die Organisation ihre Strategie umsetzt. Fragt, wo im Abgleich mit den aktuellen Prioritäten Lücken bestehen und ob ihr Fehlendes selbst aufbauen, einstellen oder einkaufen wollt.

Einbindung der Stakeholder

Binden wir wichtige Stakeholder gut ein und haben wir sie an Bord?

Eine Strategie funktioniert nur, wenn die Menschen, auf die sie angewiesen ist, mitziehen. Fragt, wie gut die Organisation mit Kunden, Mitarbeitenden, Partnern, Investoren und Aufsichtsbehörden kommuniziert und wo deren Bedürfnisse nicht erfüllt werden.

Risiken und Chancen

Erkennen und mindern wir Risiken wirksam und nutzen wir Chancen?

Fragt, wie die Organisation Risiken und Chancen erkennt, bewertet und darauf reagiert und wo ihre blinden Flecken liegen. Achtet auf Risiken, für die niemand verantwortlich ist, und auf Chancen, die niemand im Blick hat.

Wann sollte diese Retrospektive durchgeführt werden?

• Bei der jährlichen oder halbjährlichen Planung, um die Prioritäten der Organisation zu überprüfen und neu festzulegen.
• Wenn eine Marktveränderung oder ein neuer Wettbewerber die aktuelle Strategie wackelig erscheinen lässt.
• Nach einer Fusion, Übernahme oder einem Führungswechsel, um zu prüfen, ob die neue Organisation an einem Strang zieht.
• Als Teil eines größeren Transformationsprogramms, um auf allen Ebenen Einigkeit über die Richtung herzustellen.
• Vor dem Start einer großen Initiative oder dem Eintritt in einen neuen Markt, um zu prüfen, ob ihr das Zeug zur Umsetzung habt.

Vorschläge für Fragen zum Icebreaker

• Wenn unsere Organisation ein Tier wäre, welches wäre es und warum?
• Wenn du unserem Vision Statement ein Wort hinzufügen könntest, welches wäre es und warum?

Möchten Sie eine Aufwärmübung, bei der Ihr Team aktiv mitmacht, und nicht nur laut Antworten gibt? Kostenlose Icebreakers durchsuchen →

Ideen und Tipps für Ihre Retrospektive

• Lasst alle vor der Diskussion anonym Notizen hinzufügen, damit die Stimmen jüngerer Kolleginnen und Kollegen nicht von den erfahrenen übertönt werden.
• Bringt Daten mit, etwa Marktforschung, Kundenfeedback und Leistungskennzahlen, damit die Diskussion auf Fakten beruht.
• Ladet Leute aus verschiedenen Bereichen ein, die wissen, wo die Fähigkeitslücken wirklich liegen.
• Zieht eine externe Moderation in Betracht, wenn das Führungsteam der Strategie zu nahe steht, um sie zu hinterfragen.
• Schließt mit klaren Maßnahmen und Verantwortlichen für jede Lücke ab, die das Review aufdeckt.
• Plant Folgetermine ein, um den Fortschritt zu verfolgen und neue Themen zu erkennen, während sich die Organisation verändert.

Häufig gestellte Fragen