Retrospektive zur Führungseffektivität Template (Free)

Unsere Erfolge

Was waren unsere wichtigsten Erfolge als Führungsteam?

Wir haben das Unternehmen durch den wirtschaftlichen Abschwung gesteuert, die Stimmung in der Belegschaft gehalten und Entlassungen so gering wie möglich gehalten.

Der erfolgreiche Launch unserer neuen Produktlinie war das Ergebnis gemeinsamer Entscheidungen und guter bereichsübergreifender Abstimmung.

Wir sind Themen rund um Diversität und Inklusion in der Organisation proaktiv angegangen und haben so eine inklusivere und gerechtere Arbeitskultur geschaffen.

Verbesserungspotenziale

Welche Aspekte unserer Führung könnten wir verbessern?

Unsere Entscheidungsprozesse könnten inklusiver sein und unterschiedliche Perspektiven aus der ganzen Organisation stärker einbeziehen.

Wir könnten unsere Kommunikation verbessern, damit auf allen Ebenen der Organisation Klarheit und eine gemeinsame Ausrichtung herrschen.

Es gab Situationen, in denen wir auf neue Trends oder Marktveränderungen proaktiver hätten reagieren können.

Strategische Ausrichtung

Passten unsere Handlungen und Entscheidungen zur Vision und zu den Zielen der Organisation?

Unsere Entscheidung, in nachhaltige Praktiken zu investieren, passte perfekt zu unserem Anspruch an ökologische Verantwortung und langfristige Nachhaltigkeit.

Die Übernahme im letzten Jahr war vielleicht ein kurzfristiger Gewinn, hat aber Ressourcen von unseren Kernkompetenzen und langfristigen Zielen abgezogen.

Unser Fokus auf Kostensenkungen hat uns durch den Abschwung gebracht, könnte aber langfristig unsere Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt haben.

Stakeholder-Feedback

Wie gut haben wir das Feedback wichtiger Stakeholder in unsere Entscheidungen einbezogen?

Vor der Einführung des neuen Performance-Management-Systems hätten wir die Mitarbeitenden an der Basis besser nach ihrer Meinung fragen können.

Unser Kundenbeirat hat uns wertvolle Impulse gegeben, die unsere Produkt-Roadmap geprägt und uns geholfen haben, die Features zu priorisieren, die unseren Nutzern wirklich wichtig sind.

Wir standen zwar regelmäßig im Austausch mit den Anteilseignern, haben dabei aber vielleicht zu sehr auf kurzfristige Finanzkennzahlen geschaut und die langfristige Nachhaltigkeit vernachlässigt.

Teamdynamik

Wie gut haben wir zusammengearbeitet und unsere Stärken genutzt?

Unsere unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen haben verschiedene Perspektiven eingebracht, sodass wir Themen vor Entscheidungen aus mehreren Blickwinkeln betrachtet haben.

Manchmal fiel es uns schwer, die Balance zwischen gesunder Debatte und Konsensfindung zu halten, was zu Verzögerungen oder suboptimalen Ergebnissen geführt hat.

Die offene und respektvolle Kommunikation in unserem Team hat ein Umfeld geschaffen, in dem sich alle trauen, ihre Meinung zu sagen und Annahmen zu hinterfragen.

Was ist die Retrospektive zur Führungseffektivität?

Führungsteams überprüfen ihre eigene Leistung selten so, wie sie es von ihren Delivery-Teams verlangen. Die Retrospektive zur Führungseffektivität bietet einem Führungsgremium eine strukturierte Sitzung, um genau das zu tun: von den Erfolgen, die es vorweisen kann, bis hin zur Art und Weise, wie es gemeinsam Entscheidungen trifft. Das Board hat fünf Spalten. In „Unsere Erfolge“ kommen die Initiativen und Entscheidungen, die gut gelaufen sind. „Verbesserungspotenziale“ benennt anhand konkreter Beispiele, was das Team besser machen könnte. „Strategische Ausrichtung“ prüft, ob die jüngsten Entscheidungen zu den Zielen der Organisation gepasst oder von ihnen weggeführt haben. „Stakeholder-Feedback“ fragt, wie gut das Team Mitarbeitenden, Kunden, Partnern und Anteilseignern zugehört hat, bevor es entschieden hat. „Teamdynamik“ richtet den Blick nach innen: auf Vertrauen, Diskussionskultur und darauf, wie Meinungsverschiedenheiten gelöst werden. Führungskräfte halten sich vor ihresgleichen oft zurück. Anonyme Beiträge sind hier deshalb wichtiger als in den meisten Retros, und eine externe Moderation kann helfen. Schließen Sie mit einer kleinen Zahl von Verpflichtungen ab, über deren Fortschritt das Führungsteam später berichtet.

Format der Retrospektive zur Führungseffektivität

Unsere Erfolge Was waren unsere wichtigsten Erfolge als Führungsteam?: Bitten Sie die Führungskräfte, darüber nachzudenken, was sie gemeinsam erreicht haben. Lenken Sie das Gespräch auf konkrete Beispiele, etwa eine erfolgreiche Initiative, eine gute Entscheidung oder eine schwierige Phase, die das Team gemeistert hat, und fragen Sie jeweils, was zum Erfolg beigetragen hat.
Verbesserungspotenziale Welche Aspekte unserer Führung könnten wir verbessern?: Hier benennt das Team, wo es besser werden kann. Sorgen Sie für einen sicheren Rahmen und bleiben Sie konkret: Was war die Herausforderung, was hat sie verursacht und was könnte helfen? Wer von seinen Teams Reflexion verlangt, sollte selbst dazu bereit sein.
Strategische Ausrichtung Passten unsere Handlungen und Entscheidungen zur Vision und zu den Zielen der Organisation?: Fragen Sie, ob die Handlungen und Entscheidungen des Teams zur Vision und zu den Zielen der Organisation gepasst haben. Suchen Sie nach Fällen, in denen sie die Strategie unterstützt haben, und nach solchen, in denen sie davon weggeführt haben. Sprechen Sie dann darüber, warum die Lücke entstanden ist und wie das Team fokussiert bleibt.
Stakeholder-Feedback Wie gut haben wir das Feedback wichtiger Stakeholder in unsere Entscheidungen einbezogen?: In dieser Spalte geht es darum, wie gut das Team Feedback von Mitarbeitenden, Kunden, Partnern und Anteilseignern einholt und umsetzt. Fragen Sie, wo das Team gut zugehört hat, wo ihm etwas entgangen ist und wie es bei Entscheidungen konkurrierende Interessen abwägt.
Teamdynamik Wie gut haben wir zusammengearbeitet und unsere Stärken genutzt?: Richten Sie den Blick nach innen. Sprechen Sie über Teamnormen, Kommunikation und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Erkunden Sie, wo das Team gut zusammengearbeitet hat und wo Konflikte oder fehlende Abstimmung im Weg standen, und suchen Sie nach Wegen, Vertrauen und eine bessere Diskussionskultur aufzubauen.

Wann sollte diese Retrospektive durchgeführt werden?

Wenn das Führungsteam einen Schritt zurücktreten und ehrlich betrachten möchte, wie es gemeinsam abschneidet.
Nach einem großen Projekt, einer wichtigen Initiative oder einer organisatorischen Veränderung, um zu reflektieren, wie das Führungsteam damit umgegangen ist.
In einem festen Rhythmus, etwa vierteljährlich oder einmal im Jahr, damit Probleme im Team frühzeitig sichtbar werden.
Wenn neue Mitglieder ins Führungsteam kommen, um Erwartungen und die Art der Zusammenarbeit abzustimmen.
Während einer Umstrukturierung oder eines anderen Übergangs, um zu prüfen, ob das Führungsteam noch an einem Strang zieht.

Vorschläge für Fragen zum Icebreaker

Wenn unser Führungsteam eine berühmte Band oder Musikgruppe wäre, welche wären wir und warum?
Teilen Sie eine Führungslektion oder Erfahrung, die Ihre Art zu führen maßgeblich geprägt hat.

Möchten Sie eine Aufwärmübung, bei der Ihr Team aktiv mitmacht, und nicht nur laut Antworten gibt? Kostenlose Icebreakers durchsuchen →

Ideen und Tipps für Ihre Retrospektive

Schaffen Sie Raum für Offenheit. Vereinbaren Sie vorab, dass es in der Sitzung um die Arbeitsweise des Teams geht und nicht um die Leistungsbeurteilung einzelner Personen.
Sorgen Sie dafür, dass alle gehört werden, unabhängig von Hierarchie oder Zugehörigkeitsdauer zum Führungsteam.
Drängen Sie auf konkrete Beispiele und Lösungen, statt bei vergangenen Fehlern zu verweilen oder Schuld zuzuweisen.
Ziehen Sie eine externe Moderation oder einen Coach in Betracht, damit die ranghöchste Person nicht gleichzeitig die Sitzung leitet.
Greifen Sie die Maßnahmen beim nächsten Führungsmeeting wieder auf und teilen Sie den Fortschritt, wo sinnvoll, mit der gesamten Organisation.
Würdigen Sie, was gut gelaufen ist, und verwenden Sie dann den Großteil der Zeit auf das, was sich ändern soll.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Retrospektive zur Führungseffektivität?

Es ist eine strukturierte Sitzung, in der ein Führungsgremium seine Erfolge, Verbesserungspotenziale, strategische Ausrichtung, das Stakeholder-Feedback und die Teamdynamik betrachtet. Ziel ist es, sich auf einige wenige Veränderungen in der Art zu führen zu einigen.

Wann sollte ein Team diese Retrospektive durchführen?

Führen Sie sie vierteljährlich oder halbjährlich durch oder nach einer großen Initiative oder organisatorischen Veränderung. Findet sie vor einem Planungszyklus statt, fließen die Erkenntnisse direkt in die nächsten Prioritäten ein.

Wer sollte eine Führungsretrospektive moderieren?

Idealerweise jemand außerhalb des Führungsteams, etwa ein Agile Coach oder ein HR-Partner. Eine neutrale Moderation macht es der ranghöchsten Person leichter, gleichberechtigt teilzunehmen.

Sollten Beiträge anonym sein?

In der Regel ja. Führungskräfte halten Kritik an Kolleginnen und Kollegen oder an der ranghöchsten Person oft zurück, wenn ihr Name daran hängt. Mit anonymen Ideen in TeamRetro landen diese Punkte trotzdem auf dem Board.

Wie lange dauert sie?

Planen Sie für fünf Spalten etwa 90 Minuten ein. Wenn die Zeit knapp ist, behandeln Sie zuerst „Unsere Erfolge“ und „Verbesserungspotenziale“ und heben Sie den Rest für eine zweite Sitzung auf.