Revue d'alignement stratégique Template (Free)

Vision

Notre vision stratégique est-elle toujours pertinente et inspirante ?

Notre vision « donner aux communautés les moyens d'un développement durable » résonne toujours fortement, mais nous devrions peut-être l'affiner pour mieux refléter notre orientation élargie vers les énergies renouvelables.

Notre vision « offrir des expériences client exceptionnelles » reste valable, mais nous devrions envisager de la mettre à jour pour intégrer l'accent que nous mettons depuis peu sur la transformation numérique et l'omnicanal.

L'essence de notre vision, « être pionniers des solutions de santé innovantes », reste très pertinente, mais il faudrait sans doute la formuler de façon plus percutante pour inspirer l'équipe et nos parties prenantes.

Objectifs

Nos objectifs stratégiques sont-ils bien définis et atteignables ?

Notre objectif de neutralité carbone d'ici 2030 est ambitieux mais bien défini, et nous avons une feuille de route solide pour généraliser les pratiques durables dans toutes nos activités.

Notre objectif de devenir leader du marché des solutions d'IA est clair, mais nous devrons peut-être revoir le calendrier et les ressources allouées pour qu'il reste atteignable face à la concurrence.

L'objectif d'étendre notre présence internationale est trop large ; il faudrait le décliner en objectifs plus précis et mesurables pour chaque région ou segment de marché visé.

Priorités actuelles

Nos priorités stratégiques sont-elles clairement définies et alignées ?

Nos priorités, à savoir améliorer l'efficacité opérationnelle, nous développer sur les marchés émergents et renforcer nos capacités numériques, sont bien alignées et se renforcent mutuellement.

Nos priorités en matière d'innovation produit, de recrutement et d'expérience client sont claires, mais il faudrait peut-être revoir leur poids respectif pour répartir nos ressources plus efficacement.

Renforcer notre stratégie de cybersécurité est important, mais nous devrions aussi faire remonter les initiatives de développement durable dans la liste pour mieux coller à nos valeurs et aux attentes des parties prenantes.

Capacités organisationnelles

Avons-nous les bonnes capacités pour exécuter notre stratégie ?

Nos solides capacités en analyse de données et en IA nous placent en bonne position pour mener nos projets de transformation numérique, mais nous devrons sans doute renforcer la conduite du changement pour en assurer l'adoption.

Nous sommes solides en développement produit et en fabrication, mais il faudra peut-être renforcer nos capacités marketing et de marque pour accompagner notre expansion sur de nouveaux marchés.

Notre gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique compte parmi les meilleures du secteur, mais nous devrions développer nos compétences en durabilité et en économie circulaire pour tenir nos engagements environnementaux.

Engagement des parties prenantes

Impliquons-nous bien nos parties prenantes clés et adhèrent-elles toujours ?

Notre relation avec les clients est solide, mais nous devrions explorer d'autres canaux et instances pour recueillir des retours plus fréquents et alimenter notre feuille de route produit.

Nous avons des partenariats établis avec nos principaux fournisseurs, mais nous devrions élargir notre écosystème aux startups, aux établissements académiques et aux consortiums sectoriels pour anticiper les tendances émergentes.

Notre communication avec les autorités de régulation est efficace, mais nous devrions dialoguer plus tôt avec les décideurs publics sur les réglementations et normes qui touchent nos objectifs stratégiques.

Risques et opportunités

Identifions-nous et atténuons-nous bien les risques, et saisissons-nous les opportunités ?

Nos processus de gestion des risques sont solides, mais nous devrions améliorer notre planification par scénarios pour mieux anticiper les perturbations potentielles ou les événements de type cygne noir.

Nos méthodes de détection d'opportunités ont bien fonctionné pour les marchés adjacents, mais nous devrions trouver un moyen d'identifier et d'évaluer de façon systématique des opportunités plus grandes et plus disruptives.

Nous avons de bons résultats dans la maîtrise des risques opérationnels, mais nous devons porter plus d'attention aux risques émergents liés à la cybersécurité, à la protection des données et à la conformité réglementaire.

Qu'est-ce qu'une revue d'alignement stratégique ?

Une revue d'alignement stratégique est une séance structurée au cours de laquelle une équipe de direction vérifie que sa stratégie est toujours cohérente. Vous examinez la vision, les objectifs et les priorités qui en découlent, ainsi que la capacité de l'organisation à les mettre en œuvre, puis vous vous accordez sur ce qu'il faut changer. Le tableau comporte six colonnes. Vision demande si votre cap est toujours pertinent. Objectifs vérifie que vos objectifs sont précis et atteignables. Priorités actuelles examine où vont les efforts et l'argent, et si cela correspond aux objectifs. Capacités organisationnelles demande si vous disposez des compétences et des processus nécessaires à l'exécution. Engagement des parties prenantes couvre les clients, les collaborateurs, les partenaires, les investisseurs et les régulateurs. Risques et opportunités conclut sur ce qui pourrait faire dérailler le plan et sur ce qui pourrait vous échapper. Parcourir les colonnes dans l'ordre montre où la chaîne se rompt : une vision que personne ne conteste mais des objectifs qui n'en découlent pas, ou des priorités que l'organisation n'a pas les moyens humains de porter. Organisez cette revue pendant la planification annuelle, après une fusion ou un changement de direction, ou lorsqu'une évolution de votre marché rend le plan de l'an dernier fragile.

Format de la revue d'alignement stratégique

Vision Notre vision stratégique est-elle toujours pertinente et inspirante ?: La vision définit la raison d'être de l'organisation et l'avenir qu'elle vise. Demandez si la formulation actuelle est claire, toujours pertinente et toujours motivante, et si elle correspond à l'évolution du marché et aux attentes des parties prenantes.
Objectifs Nos objectifs stratégiques sont-ils bien définis et atteignables ?: Les objectifs traduisent la vision en résultats précis et mesurables qui orientent les décisions et les budgets. Demandez si chaque objectif est clair, s'il découle de la vision et s'il s'appuie sur un plan réaliste et un indicateur de suivi.
Priorités actuelles Nos priorités stratégiques sont-elles clairement définies et alignées ?: Les priorités indiquent où l'organisation concentre son attention et ses investissements. Demandez si elles sont claires, si elles se renforcent mutuellement et si l'équilibre entre court terme et long terme est le bon.
Capacités organisationnelles Avons-nous les bonnes capacités pour exécuter notre stratégie ?: Les capacités regroupent les compétences, les savoirs, les processus et les ressources dont l'organisation se sert pour mettre en œuvre sa stratégie. Demandez où se situent les lacunes au regard des priorités actuelles, et s'il vaut mieux développer, recruter ou acquérir ce qui manque.
Engagement des parties prenantes Impliquons-nous bien nos parties prenantes clés et adhèrent-elles toujours ?: Une stratégie ne fonctionne que si les personnes dont elle dépend y adhèrent. Demandez comment l'organisation communique avec ses clients, ses collaborateurs, ses partenaires, ses investisseurs et les régulateurs, et où leurs besoins ne sont pas satisfaits.
Risques et opportunités Identifions-nous et atténuons-nous bien les risques, et saisissons-nous les opportunités ?: Demandez comment l'organisation repère, évalue et traite les risques et les opportunités, et quels sont ses angles morts. Cherchez les risques que personne ne porte et les opportunités que personne ne suit.

Dans quels cas recourir à cette étude rétrospective ?

Pendant la planification annuelle ou semestrielle, pour revoir et redéfinir les priorités de l'organisation.
Lorsqu'une évolution du marché ou l'arrivée d'un nouveau concurrent rend la stratégie actuelle fragile.
Après une fusion, une acquisition ou un changement de direction, pour vérifier que la nouvelle organisation avance dans la même direction.
Dans le cadre d'un programme de transformation plus large, pour obtenir un accord sur le cap à tous les niveaux.
Avant de lancer une initiative majeure ou d'entrer sur un nouveau marché, pour vérifier que vous avez les moyens de réussir.

Exemples de questions pour brise-glace

Si notre organisation était un animal, lequel serait-elle et pourquoi ?
Si vous pouviez ajouter un seul mot à la déclaration de vision de notre organisation, lequel serait-ce et pourquoi ?

Vous souhaitez un exercice d'échauffement que votre équipe puisse pratiquer, et pas seulement répondre à voix haute ? Découvrez des brise-glaces gratuits →

Idées et conseils pour votre réunion de rétrospective

Laissez les participants ajouter leurs notes de façon anonyme avant la discussion, pour que les voix les plus juniors ne soient pas couvertes par celles des dirigeants.
Apportez des données à la séance, comme des études de marché, des retours clients et des indicateurs de performance, pour que la discussion repose sur des faits.
Invitez des personnes de différentes fonctions qui savent où se trouvent réellement les lacunes de capacités.
Envisagez un facilitateur externe si l'équipe de direction est trop impliquée dans la stratégie pour la remettre en question.
Terminez par des actions claires, avec un responsable pour chaque lacune mise au jour par la revue.
Planifiez des séances de suivi pour mesurer les progrès et repérer les nouveaux enjeux à mesure que l'organisation évolue.

Foire aux questions

Qu'est-ce qu'une revue d'alignement stratégique ?

C'est une séance structurée au cours de laquelle une équipe de direction confronte sa vision, ses objectifs, ses priorités, ses capacités, ses relations avec les parties prenantes et ses risques, puis s'accorde sur ce qu'il faut changer.

Quels thèmes couvre une revue d'alignement stratégique ?

Six : Vision, Objectifs, Priorités actuelles, Capacités organisationnelles, Engagement des parties prenantes, et Risques et opportunités. Chacun interroge la clarté, la pertinence et le réalisme de cette partie de la stratégie.

Quand organiser une revue d'alignement stratégique ?

Pendant la planification annuelle ou semestrielle, après une évolution importante du marché, après une fusion ou un changement de direction, ou avant le lancement d'une initiative majeure.

Qui doit y participer ?

L'équipe de direction qui porte la stratégie, ainsi que quelques personnes de différentes fonctions qui voient comment elle se concrétise au quotidien. Leur regard sur les capacités et les parties prenantes ancre la revue dans la réalité.

Combien de temps dure une revue d'alignement stratégique ?

Avec six colonnes, prévoyez au moins 90 minutes. Beaucoup d'équipes la répartissent sur deux séances : d'abord le cap (vision, objectifs, priorités), puis la mise en œuvre (capacités, parties prenantes, risques).

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Qu'est-ce qu'une revue d'alignement stratégique ?

Format de la revue d'alignement stratégique

Vision

Objectifs

Priorités actuelles

Capacités organisationnelles

Engagement des parties prenantes

Risques et opportunités

Dans quels cas recourir à cette étude rétrospective ?

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