Aufführung: Die Zeremonie, die Sie für das Publikum inszenieren

Die erste Schwachstelle des „agilen Theaters“: Zeremonien, die nur dem Schein dienen und nicht dem Zweck. Status-Theater bei Stand-up-Meetings, „Cargo-Kult“-Schätzungen und Retrospektiven, bei denen nur Kästchen angekreuzt werden – sowie die Frage, wie man Zweck von bloßer Darbietung unterscheidet.

Eine Zeremonie wird in dem Moment zum Theater, in dem das eigentliche Publikum nicht mehr die Mannschaft ist.

Das ist der gesamte Test, und er zieht sich durch jedes Meeting im Sprint-Kalender. Ein Stand-up, das nur für die Augen des Vorgesetzten abgehalten wird. Schätzungen, die vorgetragen werden, um einen seriösen Eindruck zu erwecken. Eine Retrospektive, die abgehalten wird, weil die automatische Einladung ausgelöst wurde – nicht, weil irgendjemand erwartet, dass sich dadurch etwas ändern wird. In jedem Fall ist das Ritual intakt, während die eigentliche Funktion verloren gegangen ist, und das Team, das dies stets erkennt, hört stillschweigend auf, sich einzubringen. Die Leistung ist der erste Versagensmodus des agilen Theaters, und sie bildet den Nährboden, aus dem die anderen drei hervorgehen.

Performance Power Overload Void
Agiles Theater in vier Ausprägungen. Die Aufführung bildet die gemeinsame Grundlage; „Macht“, „Überlastung“ und „Leere“ sind die prägnanteren Formen, zu denen sie sich verfestigt – jeweils ein Kapitel.

Das Status-Theater – Stand-up

Das tägliche Stand-up-Meeting ist die am häufigsten durchgeführte Zeremonie in der Softwareentwicklung, da es sich am leichtesten vereinnahmen lässt. Gemäß dem Scrum Guide dient das tägliche Scrum dazu, dass die Entwickler ihren eigenen Plan für den Tag abstimmen. Der Manager soll es nicht leiten und in vielen Teams nicht einmal daran teilnehmen. Stattdessen wird daraus ein Statusbericht, der sich als Team-Besprechung tarnt: Jeder berichtet der Person, die seine Bewertung abzeichnet, was er gestern getan hat, und niemand spricht tatsächlich mit jemand anderem.

vs Status theatre reporting to a manager Shared board aligning as a team
Dieselben fünfzehn Minuten, zwei unterschiedliche Besprechungen: Berichte, die auf die Perspektive des Vorgesetzten ausgerichtet sind, oder auf den Vorstand, mit dem sich das Team abstimmt.

Sie können die Leistung daran erkennen, wohin die Leute schauen. Bei einem Koordinations-Stand-up sprechen die Entwickler miteinander und mit dem Team; jemand sagt: „Ich arbeite heute am Auth-Modul“, und ein anderer erwidert: „Moment, ich auch – lassen Sie uns später abstimmen.“ Bei einem Status-Stand-up berichtet jede Person an eine bestimmte Person, während die anderen darauf warten, dass sie an der Reihe sind. Noch deutlicher zeigt sich dies im Bewältigungsverhalten: In einer guten Woche halten die Teilnehmer etwas Arbeit zurück, damit sie in einer schlechten Woche etwas zu berichten haben, und der Bericht wird zu einer kleinen täglichen Übung im Auftreten statt zum Informationsaustausch. Wenn 60 % des Rituals darin bestehen, einen bestimmten Schein aufrechtzuerhalten, hat das Meeting aufgehört, der Koordination zu dienen.

Die Lösung besteht nicht darin, der Darbietung mehr Energie zu verleihen. Vielmehr geht es darum, das Publikum zu verändern. Richten Sie den Fokus auf die Arbeit, nicht auf den Vorgesetzten: Gehen Sie am Whiteboard entlang, nicht durch den Raum. Wenn der Status bereits im Tracker, in den Pull-Anfragen und im Chat erfasst ist, ist das laute Vorlesen reine Formsache; die einzigen wirklichen Aufgaben des Meetings bestehen darin, Hindernisse aufzudecken und die heutigen Überschneidungen zu koordinieren. Alles andere lässt sich asynchron nachlesen. Unser Kapitel „Stand-up-Anti-Muster“ listet die spezifischen Anzeichen auf, und das Kapitel „Asynchrone und Remote-Stand-ups“ behandelt, wie man den Statusbericht vollständig aus der Besprechungszeit herausnehmen kann.

Die „Cargo-Kult“-Schätzung

Das „Schätztheater“ verläuft ruhiger, ist aber ebenso verbreitet. Ein Team führt „Planning Poker“ durch, weil man das nun einmal so macht (die Karten werden hervorgeholt, über Zahlen wird abgestimmt, eine Fibonacci-Folge verleiht dem Ganzen einen Hauch von Wissenschaft), und dann rechnet ohnehin jeder für sich die Punkte wieder in Stunden um. Die Abläufe werden makellos durchgeführt, während der eigentliche Zweck in den Hintergrund tritt. Praktiker haben dafür eine vernichtende Kurzformulierung: eine Gruppe Erwachsener, die darüber streitet, welche Papierfarbe ein Arbeitselement haben soll – ein Cargo-Kult, der die Form der Schätzung nachahmt, in der Hoffnung, dass das Ergebnis folgt.

Folgendes wird durch dieses Ritual jedoch verschleiert: Die Zahl war nie das eigentliche Ergebnis. Wie Eisenhower es ausdrückte: „Pläne sind wertlos, aber Planung ist alles.“ Die Schätzung ist wertlos, aber das Schätzen ist der springende Punkt. Planning Poker ist keine Vorhersagemaschine; es ist ein Detektor für Meinungsverschiedenheiten. Wenn ein Entwickler eine 3 und ein anderer eine 13 für dieselbe Story vergibt, bedeutet diese Differenz von acht Punkten, dass sie sich zwei unterschiedliche Arbeitsumfänge vorstellen – und das Gespräch, das diese Kluft überbrückt, macht den gesamten Wert des Meetings aus. Ein Team, das abstimmt, den Mittelwert ermittelt und dann weitermacht, hat zwar die Zeremonie durchgeführt, aber die eigentliche Arbeit übersprungen.

Konkret: Führen Sie eine erste Runde ohne Wortmeldungen durch, damit die Karte des technischen Leiters nicht als Anker für alle anderen dient; lassen Sie denjenigen mit der höchsten Schätzung vor demjenigen mit der niedrigsten zu Wort kommen; und wenn niemand eine Story gut genug erklären kann, um ihren Umfang einzuschätzen, ist das kein Zahlenproblem, sondern ein Problem der Verfeinerung. Unsere Kapitel „Wie man Planning Poker durchführt“ und „Fehler beim Planning Poker“ befassen sich eingehend damit, wie man den Anker-Effekt überwindet, den diese Zeremonie eigentlich verhindern soll, und „Was Story-Points eigentlich sind“ erläutert, warum die Umrechnung von Punkten in Stunden das Problem ist und nicht die Lösung.

Der Retro-Stil nach Schema F

Dann gibt es noch die Retrospektive, die stattfindet, weil es der Kalender so vorsieht. Alle zwei Wochen das gleiche Format, dieselben Haftnotizen, dieselben drei Spalten, dieselbe Stille. Die Beteiligten beschreiben es treffend: eine reine Abhakübung, ein verkürztes Ritual ohne nennenswerten Nutzen, Besprechungen, die sich erzwungen und unangenehm anfühlten. Die Zeremonie besteht als Gewohnheit fort, lange nachdem niemand mehr an sie glaubt.

Der erste Impuls ist, nach einem neuen Format zu greifen: die Spalten gegen ein Segelboot auszutauschen, es mit einem Seestern zu versuchen, eine neue Vorlage herunterzuladen. Manchmal hilft das. Aber seien Sie ehrlich, was ein Format beheben kann und was nicht. Wie ein scharfsinniges Argument aus der Praxis lautet: Das Format Ihrer Retrospektive spielt keine Rolle – eine Änderung der Aktivität ist nur Augenwischerei, wenn das eigentliche Problem darin besteht, dass danach nie etwas geschieht. Ein festgefahrenes Ritual ist ein Leistungsproblem, das Sie durch Abwechslung und bessere Moderation lösen können. Ein Ritual, das Worte, aber keine Veränderung hervorbringt, ist ein ganz anderes Versagen. Das ist die Umsetzungslücke, der vierte Modus, und kein noch so intensives Format-Jagen kann daran etwas ändern.

Stellen Sie also zunächst die Diagnose, bevor Sie umgestalten. Wenn das Team nur mechanisch seine Arbeit verrichtet, peppen Sie das Format auf und setzen Sie einen konkreten Punkt ganz oben auf die Tagesordnung: die einzige Verbesserung aus der letzten Retrospektive und die Frage, ob diese tatsächlich umgesetzt wurde. Wenn das Team engagiert ist, sich aber nachgelagert nichts ändert, war das Format nie das Problem. Unser Retrospektive-Leitfaden deckt beide Fälle ab, und das Kapitel zur psychologischen Sicherheit befasst sich mit dem Schweigen, das so oft als Apathie gedeutet wird, in der Regel jedoch etwas Kaltes ist.

„Echtes Scrum wurde noch nie ausprobiert“

Jede Kritik an einer durchgeführten Zeremonie ruft dieselbe Gegenargumentation hervor: Sie machen es einfach falsch, das war nicht wirklich agil. Es ist das agile Äquivalent zu „Echter Kommunismus wurde noch nie ausprobiert“, und es lohnt sich, dies beim Namen zu nennen, denn genau so verteidigt sich „Performance“. Wenn jedes Scheitern als „nicht das Echte“ abgetan werden kann, wird das Rahmenwerk nicht widerlegbar, und eine Praxis, die man nicht kritisieren kann, ist eine Praxis, die man nicht verbessern kann.

Doch die Gegenargumentation ist nicht immer nur eine Ausflucht. Sowohl die Retrospektive als auch das Stand-up verfügen über veröffentlichte Definitionen: den Scrum Guide, das Agile Manifest sowie die gängigen Fachliteraturwerke. Eine mangelhafte Zeremonie daran zu messen, wie sie eigentlich sein sollte, ist kein „No-True-Scotsman“-Argument; es ist die Anwendung der tatsächlichen Spezifikation. Die Grenze, an der man sich orientieren sollte, lautet wie folgt: „Sie machen es falsch“ ist eine Ausrede, wenn es bereits das fünfte Team in Folge ist, das es irgendwie falsch macht, und es ist gerechtfertigt, wenn die Abweichung konkret benannt wird. Der Scrum Guide legt die Dauer des Daily Stand-ups auf fünfzehn Minuten fest, während Ihr Daily Stand-up vierzig Minuten dauert; die Retrospektive gehört dem Team, während bei Ihnen der Manager den Vorsitz führt. Das eine ist eine Ausflucht, das andere eine Abweichung. Die vier Modi in diesem Leitfaden sind unser Versuch, diese Abweichungen so präzise zu benennen, dass „es richtig machen“ eine konkrete Bedeutung erhält.

Die Darbietung ist der Ausgangspunkt des Theaters, doch selten ist sie auch dessen Ende. Wenn das Management des äußeren Erscheinungsbildes auf ein Machtungleichgewicht trifft, wird die Darbietung zu einem Mittel der Nötigung. Das ist Power. Wenn sich die Zeremonien über den Punkt hinaus anhäufen, an dem sie noch einen Nutzen haben, ist das Overload. Und wenn die Besprechung reibungslos verläuft und sich nichts ändert, ist das die Leere. Beginnen Sie damit, bei jeder von Ihnen durchgeführten Zeremonie die Frage nach der Darbietung zu stellen: Für wen ist das eigentlich gedacht?, und Sie werden feststellen, dass sich die anderen drei dahinter verbergen.

Häufig gestellte Fragen

Woran erkenne ich, ob unser Stand-up lediglich ein Statusmeeting ist?

Achten Sie darauf, wohin die Teilnehmer blicken. Bei einem Koordinations-Stand-up-Meeting tauschen sich die Teammitglieder untereinander und mit der Tafel aus; bei einer Statusbesprechung berichten alle in Richtung der Blickrichtung einer bestimmten Person, und niemand antwortet einem anderen Teilnehmer. Sollte die Abwesenheit des Vorgesetzten den Ablauf der Besprechung verändern, dann läge dies an ihm, nicht am Team.

Ist Planning Poker Zeitverschwendung?

Nur wenn Sie den entscheidenden Teil auslassen. Über Tickets abzustimmen, die niemand analysiert hat, ist reine Show. Der Wert liegt nicht in der Zahl. Er liegt in der Meinungsverschiedenheit, die dadurch zutage tritt. Wenn eine Person eine 3 und eine andere eine 13 vergibt, ist genau diese Diskrepanz der Sinn und Zweck der Sitzung.

Spielt die Retrospektive eine Rolle?

Weniger, als die Anbieter von Formaten Ihnen weismachen wollen. „Mad/Sad/Glad“ gegen ein Segelboot auszutauschen, ist nur Augenwischerei, wenn sich danach nichts ändert. Ein neues Format belebt ein abgestandenes Ritual; es hilft einem Retro-Konzept jedoch nicht weiter, dessen eigentliches Problem darin besteht, dass niemand danach handelt.

Was ist agiles Theater?

Eine Zeremonie, die eher dem Schein als dem Zweck dient: Man durchläuft mechanisch die Schritte eines Stand-up-Meetings, einer Planungssitzung oder einer Retrospektive, damit der Anschein erweckt wird, der Prozess werde eingehalten, während das eigentliche Ziel, zu dessen Erreichung die Zeremonie eigentlich dient, stillschweigend vernachlässigt wird. Die „Aufführung“ ist die erste und häufigste der vier Fehlerarten.

Weiterführende Literatur