Aufführung: Die Zeremonie, die Sie für das Publikum inszenieren

Die erste Schwachstelle des „agilen Theaters“: Zeremonien, die nur dem Schein dienen und nicht der Funktion. Status-Theater bei Stand-up-Meetings, „Cargo-Kult“-Schätzungen und Retros, bei denen nur Abhaklisten abgearbeitet werden – und wie man Funktion von bloßer Darbietung unterscheidet.

Eine Zeremonie wird zu Theater in dem Moment, in dem das eigentliche Publikum nicht mehr die Mannschaft ist.

Das ist der gesamte Test, und er zieht sich durch jedes Meeting im Sprint-Kalender. Ein Stand-up, das nur für die Augen des Managers abgehalten wird. Schätzungen, die vorgetragen werden, um den Anschein von Gründlichkeit zu erwecken. Eine Retrospektive, die abgehalten wird, weil die wiederkehrende Einladung ausgelöst wurde, nicht weil irgendjemand erwartet, dass sich dadurch etwas ändern wird. In jedem Fall ist das Ritual intakt, während die eigentliche Funktion verloren gegangen ist – und das Team, das dies stets erkennt, hört stillschweigend auf, sich einzubringen. Die Leistung ist der erste Versagensmodus des agilen Theaters, und sie bildet den Nährboden, aus dem die anderen drei entstehen.

Performance Power Overload Void
Agiles Theater in vier Ausprägungen. Die Performance bildet die gemeinsame Grundlage; „Macht“, „Überlastung“ und „Leere“ sind die prägnanteren Formen, zu denen sie sich verfestigt – jeweils ein Kapitel.

Das Status-Theater – Stand-up

Das tägliche Stand-up-Meeting ist die am häufigsten durchgeführte Zeremonie in der Softwareentwicklung, da es sich am einfachsten vereinnahmen lässt. Gemäß dem Scrum Guide dient das Daily Scrum dazu, dass die Entwickler ihren eigenen Plan für den Tag abstimmen – der Manager soll es nicht leiten und in vielen Teams nicht einmal daran teilnehmen. Stattdessen wird daraus ein Statusbericht im Gewand einer Teambesprechung: Jeder berichtet der Person, die seine Bewertung abzeichnet, was er gestern getan hat, und niemand spricht tatsächlich mit den anderen.

vs Status theatre reporting to a manager Shared board aligning as a team
Dieselben fünfzehn Minuten, zwei verschiedene Besprechungen: Statusberichte, die sich entweder an den Vorgesetzten richten oder an den Vorstand, auf den sich das Team abstimmt.

Man erkennt die Leistung daran, wohin die Leute schauen. Bei einem Koordinations-Stand-up sprechen die Entwickler miteinander und mit der Leitung; jemand sagt: „Ich arbeite heute am Auth-Modul“, und ein anderer erwidert: „Moment, ich auch – lassen Sie uns uns später abstimmen.“ Bei einem Status-Stand-up berichtet jede Person an eine bestimmte Person, während die anderen darauf warten, an die Reihe zu kommen. Noch deutlicher wird dies im Umgang mit Schwierigkeiten: In einer guten Woche halten die Teilnehmer etwas Arbeit zurück, damit sie in einer schlechten Woche etwas zu berichten haben, und der Bericht wird zu einer kleinen täglichen Übung im Aufrechterhalten des Anscheins, anstatt zum Austausch von Informationen. Wenn 60 % des Rituals darin bestehen, einen bestimmten Anschein aufrechtzuerhalten, hat das Meeting aufgehört, der Koordination zu dienen.

Die Lösung besteht nicht darin, der Darbietung mehr Energie zu verleihen – sondern darin, das Publikum zu wechseln. Richten Sie den Fokus auf die Arbeit, nicht auf den Chef: Gehen Sie am Whiteboard entlang, nicht durch den Raum. Wenn der Status bereits im Tracker, in den Pull-Anfragen und im Chat festgehalten ist, dann ist das laute Vorlesen reine Formsache; die einzigen wirklichen Aufgaben des Meetings bestehen darin, Hindernisse aufzudecken und die heutigen Überschneidungen zu koordinieren. Alles andere lässt sich asynchron nachlesen. Unser Kapitel „Stand-up-Anti-Muster“ listet die spezifischen Anzeichen auf, und das Kapitel „Asynchrone und Remote-Stand-ups“ behandelt, wie man den Statusbericht vollständig aus der Besprechungszeit herausnehmen kann.

Die „Cargo-Kult“-Schätzung

Das „Schätztheater“ verläuft zwar ruhiger, ist aber ebenso verbreitet. Ein Team führt „Planning Poker“ durch, weil man das nun einmal so macht – die Karten kommen zum Vorschein, über Zahlen wird abgestimmt, eine Fibonacci-Folge verleiht dem Ganzen einen Hauch von Wissenschaftlichkeit –, und dann rechnet ohnehin jeder für sich die Punkte wieder in Stunden um. Die Abläufe werden makellos durchgeführt, während der eigentliche Zweck in den Hintergrund tritt. Die Praktiker haben dafür eine vernichtende Kurzformel: eine Gruppe Erwachsener, die darüber streitet, welche Papierfarbe ein Arbeitsposten haben soll – ein Cargo-Kult, der die Form der Schätzung nachahmt, in der Hoffnung, dass das Ergebnis folgt.

Folgendes wird durch dieses Ritual verschleiert: Die Zahl war nie das eigentliche Ergebnis. Wie Eisenhower es formulierte: „Pläne sind wertlos, aber Planung ist alles“ – die Schätzung ist wertlos, aber das Schätzen ist der springende Punkt. Planning Poker ist keine Vorhersagemaschine; es ist ein Detektor für Meinungsverschiedenheiten. Wenn ein Entwickler für dieselbe Story eine 3 und ein anderer eine 13 vergibt, bedeutet diese Differenz von acht Punkten, dass sie sich zwei unterschiedliche Arbeitsumfänge vorstellen – und das Gespräch, das diese Lücke schließt, macht den gesamten Wert des Meetings aus. Ein Team, das abstimmt, den Mittelwert ermittelt und dann weitermacht, hat zwar die Zeremonie durchgeführt, aber die eigentliche Arbeit übersprungen.

Konkret bedeutet dies: Führen Sie eine erste Runde ohne Äußerungen durch, damit die Karte des technischen Leiters nicht als Anker für alle anderen dient; lassen Sie denjenigen mit der höchsten Schätzung vor demjenigen mit der niedrigsten zu Wort kommen; und wenn niemand eine Story gut genug erklären kann, um ihren Umfang einzuschätzen, ist das kein Problem der Zahlen, sondern ein Problem der Verfeinerung. Unsere Kapitel „Wie man Planning Poker durchführt“ und „Fehler beim Planning Poker“ befassen sich eingehend damit, wie man den Anker-Effekt überwinden kann, den diese Zeremonie eigentlich verhindern soll, und „Was Story-Punkte eigentlich sind“ erklärt, warum die Umrechnung von Punkten in Stunden das Problem ist und nicht die Lösung.

Der Retro-Stil nach Schema F

Dann gibt es noch die Retrospektive, die stattfindet, weil es der Kalender so vorsieht. Alle zwei Wochen das gleiche Format, die gleichen Haftnotizen, die gleichen drei Spalten, die gleiche Stille. Die Beteiligten beschreiben es treffend: eine reine Abhakübung, ein verkürztes Ritual ohne nützlichen Effekt, Besprechungen, die sich erzwungen und unangenehm anfühlten. Die Zeremonie besteht als Gewohnheit fort, lange nachdem niemand mehr daran glaubt.

Der erste Reflex ist, nach einem neuen Format zu greifen – die Spalten gegen ein Segelboot auszutauschen, es mit einem Seestern zu versuchen oder eine neue Vorlage herunterzuladen. Manchmal hilft das. Seien Sie jedoch ehrlich, was ein Format beheben kann und was nicht. Wie ein scharfsinniges Argument aus der Praxis lautet: Das Format Ihrer Retrospektive spielt keine Rolle – eine Änderung der Aktivität ist nur Augenwischerei, wenn das eigentliche Problem darin besteht, dass danach nie etwas geschieht. Ein festgefahrenes Ritual ist ein Leistungsproblem, das Sie durch Abwechslung und bessere Moderation lösen können. Ein Ritual, das Worte, aber keine Veränderung hervorbringt, ist ein ganz anderes Versagen – das ist die Lücke bei der Umsetzung, der vierte Modus, und kein noch so intensives Herumprobieren mit Formaten kann daran etwas ändern.

Stellen Sie also zunächst die Diagnose, bevor Sie das Format überarbeiten. Wenn das Team nur mechanisch seine Aufgaben abarbeitet, frischen Sie das Format auf und setzen Sie einen konkreten Punkt ganz oben auf die Tagesordnung: die einzige Verbesserung aus der letzten Retrospektive und die Frage, ob diese tatsächlich umgesetzt wurde. Wenn das Team engagiert ist, sich aber im weiteren Verlauf nichts ändert, war das Format nie das Problem. Unser Retrospektive-Leitfaden deckt beide Fälle ab, und das Kapitel zur psychologischen Sicherheit befasst sich mit dem Schweigen, das so oft als Apathie gedeutet wird, in der Regel jedoch etwas Kälteres ist.

„Echtes Scrum wurde noch nie ausprobiert“

Jede Kritik an einer durchgeführten Zeremonie ruft dieselbe Gegenargumentation hervor: Sie machen es einfach falsch, das war nicht wirklich agil. Es ist das agile Äquivalent zu „Echter Kommunismus wurde noch nie ausprobiert“, und es lohnt sich, dies beim Namen zu nennen, denn genau so verteidigt sich „Performance“. Wenn jedes Scheitern als „nicht das Echte“ abgetan werden kann, wird das Rahmenwerk nicht widerlegbar – und eine Praxis, die man nicht kritisieren kann, ist eine Praxis, die man nicht verbessern kann.

Doch die Gegenargumentation ist nicht immer nur eine Ausflucht. Sowohl die Retrospektive als auch das Stand-up-Meeting verfügen über veröffentlichte Definitionen – den Scrum Guide, das Agile Manifest sowie die gängigen Fachliteraturwerke. Eine schlecht durchgeführte Zeremonie daran zu messen, wie sie eigentlich sein sollte, ist kein „No-True-Scotsman“-Argument; es ist die Anwendung der tatsächlichen Spezifikation. Die Grenze, an der man sich orientieren sollte, lautet wie folgt: „Sie machen es falsch“ ist eine Ausrede, wenn es bereits das fünfte Team in Folge ist, das es irgendwie falsch macht – und es ist gerechtfertigt, wenn die Diskrepanz konkret benannt wird. Der Scrum Guide legt die Dauer des Daily Stand-up auf fünfzehn Minuten fest, Ihr Meeting dauert jedoch vierzig; die Retrospektive gehört dem Team, bei Ihnen wird sie jedoch vom Manager geleitet. Das eine ist eine Ausflucht, das andere eine Abweichung. Die vier Modi in diesem Leitfaden sind unser Versuch, diese Abweichungen so präzise zu benennen, dass „es richtig machen“ eine konkrete Bedeutung erhält.

Die Aufführung ist der Ausgangspunkt des Theaters, aber selten auch sein Ende. Wenn das Management des äußeren Erscheinungsbildes auf ein Machtungleichgewicht trifft, wird die Aufführung zu einem Zwang – das ist Power. Wenn sich die Zeremonien über den Punkt hinaus häufen, an dem sie noch einen Nutzen haben, ist das Overload. Und wenn die Besprechung reibungslos verläuft und sich nichts ändert, ist das die Leere. Beginnen Sie damit, bei jeder von Ihnen durchgeführten Zeremonie die Frage nach der Darbietung zu stellen – Für wen ist das eigentlich gedacht? – und Sie werden feststellen, dass sich die anderen drei dahinter verbergen.

Häufig gestellte Fragen

Woran erkenne ich, ob unser Stand-up lediglich ein Statusmeeting ist?

Achten Sie darauf, wohin die Teilnehmer blicken. Bei einem Koordinations-Stand-up-Meeting tauschen sich die Teammitglieder untereinander und mit der Tafel aus; bei einem Statusmeeting berichten alle in die Blickrichtung einer bestimmten Person, und niemand antwortet einem anderen. Wenn die Abwesenheit des Vorgesetzten den Ablauf des Meetings verändern würde, läge dies an ihm selbst und nicht am Team.

Ist Planning Poker Zeitverschwendung?

Nur, wenn Sie den entscheidenden Teil auslassen. Über Tickets abzustimmen, die niemand analysiert hat, ist reine Show. Der Wert liegt nicht in der Zahl – sondern in der Meinungsverschiedenheit, die dadurch zutage tritt. Wenn eine Person eine 3 und eine andere eine 13 vergibt, ist genau diese Diskrepanz der Sinn und Zweck der Sitzung.

Spielt die Retrospektive eine Rolle?

Weniger, als die Anbieter von Formaten Ihnen glauben machen wollen. „Mad/Sad/Glad“ gegen ein Segelboot auszutauschen, ist nur Augenwischerei, wenn sich danach nichts ändert. Ein neues Format belebt ein abgestandenes Ritual neu; es hilft einem Retro-Konzept jedoch nicht weiter, dessen eigentliches Problem darin besteht, dass niemand danach handelt.

Was ist agiles Theater?

Eine Zeremonie, die eher dem Schein als dem Zweck dient – bei der die Formalitäten eines Stand-up-Meetings, einer Planungssitzung oder einer Retrospektive durchlaufen werden, damit der Prozess eingehalten zu haben scheint, während das, wozu die Zeremonie eigentlich gedacht ist, stillschweigend ausbleibt. Die „Performance“ ist die erste und häufigste der vier Fehlerarten.

Weiterführende Literatur