Voorstelling: de ceremonie die u voor het publiek organiseert

De eerste valkuil van ‘agile theater’: ceremonies die louter voor de schijn worden gehouden, niet omwille van hun functie. Statusgerichte stand-ups, ‘cargo-cult’-schattingen en de retro-sessie waarbij alleen maar vakjes worden aangevinkt, plus hoe u functie van prestatie kunt onderscheiden.

Een ceremonie wordt tot theater op het moment dat het team niet langer het eigenlijke publiek is.

Dat is de hele toets, en die loopt als een rode draad door elke vergadering op de sprintkalender. Een stand-up die wordt gehouden om indruk te maken op de leidinggevende. Schattingen die worden voorgelezen om een serieuze indruk te wekken. Een retrospective die wordt gehouden omdat de automatische uitnodiging is geactiveerd, niet omdat iemand verwacht dat er iets door zal veranderen. In elk geval blijft het ritueel intact, terwijl de functie is verdwenen, en het team, dat dit altijd doorheeft, stopt stilletjes met zich in te zetten. Prestaties vormen de eerste faalmodus van agile-theater, en het is de voedingsbodem waaruit de andere drie voortkomen.

Performance Power Overload Void
Agile theater in vier vormen. De voorstelling vormt de gemeenschappelijke basis; ‘Power’, ‘Overload’ en ‘The Void’ zijn de meer uitgesproken vormen waarin deze zich concretiseert, elk in een afzonderlijk hoofdstuk.

De stand-up over het statustheater

De dagelijkse stand-up is de meest uitgevoerde ceremonie in de softwareontwikkeling, omdat deze het gemakkelijkst te kapen is. Volgens de Scrum Guide is de Daily Scrum bedoeld om de ontwikkelaars in staat te stellen hun eigen planning voor de dag af te stemmen. Het is niet de bedoeling dat de manager deze leidt, en in veel teams is het zelfs niet de bedoeling dat hij of zij aanwezig is. In plaats daarvan verandert het in een statusrapport dat zich voordoet als een teambespreking: iedereen vertelt wat hij of zij gisteren heeft gedaan aan de persoon die de beoordeling aftekent, en niemand praat daadwerkelijk met iemand anders.

vs Status theatre reporting to a manager Shared board aligning as a team
Dezelfde vijftien minuten, twee verschillende vergaderingen: updates gericht op de leidinggevende, of op het bestuur waarmee het team samenwerkt.

U kunt de voortgang afleiden uit waar de mensen naar kijken. Tijdens een coördinatievergadering praten ontwikkelaars met elkaar en met het bestuur; iemand zegt: „Ik werk vandaag aan de auth-module” en iemand anders zegt: „Wacht even, ik ook, laten we daarna even afstemmen.” Tijdens een statusvergadering rapporteert iedereen aan één persoon en wacht de rest op zijn beurt. Dit komt nog duidelijker naar voren in het aanpassingsgedrag: in een goede week houden mensen een deel van het werk achter de hand, zodat ze in een slechte week iets te melden hebben, en de update wordt dan een kleine dagelijkse oefening in het bewaren van de schijn in plaats van het delen van informatie. Wanneer 60% van het ritueel bestaat uit het ophouden van een bepaald imago, is de vergadering geen coördinatie meer.

De oplossing ligt niet in het toevoegen van energie aan de uitvoering. De oplossing ligt in het veranderen van het publiek. Richt de aandacht op het werk, niet op de leidinggevende: loop langs het bord, niet door de ruimte. Als de status al in de tracker, de pull-verzoeken en de chat staat, is het hardop voorlezen ervan louter ceremonieel; de enige echte taken van de vergadering zijn het aan het licht brengen van knelpunten en het coördineren van de overlappingen van vandaag. Al het overige kan asynchroon worden gelezen. Ons hoofdstuk anti-patronen bij stand-ups somt de specifieke signalen op, en het hoofdstuk asynchrone en remote stand-ups behandelt hoe u het statusgedeelte volledig buiten de vergadertijd kunt houden.

De ‘cargo-cult’-schatting

Het ‘schattingstheater’ verloopt rustiger, maar komt net zo vaak voor. Een team speelt ‘planning poker’ omdat dat nu eenmaal de gangbare werkwijze is (de kaarten worden tevoorschijn gehaald, er wordt over getallen gestemd, een Fibonacci-reeks geeft het geheel een wetenschappelijk tintje), waarna iedereen de punten uiteindelijk toch in stilte weer omrekent naar uren. De procedure wordt feilloos uitgevoerd, terwijl het doel vervaagt. Beoefenaars hebben er een vernietigende omschrijving voor: een groep volwassenen die ruzie maakt over welke kleur papier een werkitem moet hebben, een cargocultus die de vorm van schatting nabootst in de hoop dat het resultaat volgt.

Dit is wat het ritueel verhult: het getal was nooit het eindresultaat. Zoals Eisenhower het verwoordde: „Plannen zijn waardeloos, maar plannen maken is alles.” De schatting is waardeloos, maar het schatten is waar het om gaat. Planning Poker is geen voorspellingsmachine; het is een detector voor meningsverschillen. Wanneer de ene engineer een 3 stemt en de andere een 13 voor hetzelfde story, betekent dat verschil van acht punten dat zij zich twee verschillende werkzaamheden voorstellen, en het gesprek dat dit verschil overbrugt, vormt de volledige waarde van de vergadering. Een team dat stemt, het verschil halveert en verdergaat, heeft de ceremonie uitgevoerd en het eigenlijke werk overgeslagen.

Concreet: voer een eerste ronde in stilte uit, zodat de kaart van de technisch leider niet als anker voor iedereen fungeert; laat de hoge schatting aan het woord komen vóór de lage; en als niemand een verhaal goed genoeg kan uitleggen om de omvang ervan te bepalen, is dat geen kwestie van cijfers, maar een kwestie van verfijning. Onze hoofdstukken hoe u planning poker uitvoert en fouten bij planning poker gaan diep in op het doorbreken van het verankerings-effect dat de ceremonie juist moet voorkomen, en wat story points eigenlijk zijn legt uit waarom de omrekening van punten naar uren de oorzaak van het probleem is, en niet de oplossing.

De retro-trend waarbij men vakjes afvinkt

Dan is er nog de retrospective die plaatsvindt omdat de agenda dat voorschrijft. Elke twee weken dezelfde opzet, dezelfde notitieblaadjes, dezelfde drie kolommen, dezelfde stilte. Deelnemers omschrijven het treffend: een formaliteit, een ingekort ritueel zonder enig nut, vergaderingen die geforceerd en ongemakkelijk aanvoelden. De ceremonie blijft als een gewoonte voortbestaan, lang nadat iemand er nog in gelooft.

De neiging is om naar een nieuw formaat te grijpen: de kolommen vervangen door een zeilboot, een zeester uitproberen, een nieuwe sjabloon downloaden. Soms helpt dat. Maar wees eerlijk over wat een formaat wel en niet kan oplossen. Zoals een scherpzinnig argument uit de praktijk luidt: de opzet van uw retrospectieve doet er niet toe; het veranderen van de activiteit is slechts cosmetisch als het echte probleem is dat er daarna nooit iets gebeurt. Een vastgeroest ritueel is een prestatieprobleem dat u kunt oplossen met afwisseling en betere begeleiding. Een ritueel dat woorden oplevert maar geen verandering teweegbrengt, is een heel ander soort mislukking. Dat is de gebrek aan opvolging, de vierde modus, en geen enkele jacht op nieuwe formats kan daar iets aan veranderen.

Stel dus eerst een diagnose voordat u de opzet van de vergadering aanpast. Als de groep slechts mechanisch meedoet, vernieuw dan de opzet en zet één concreet punt bovenaan de agenda: de enige verbetering uit de laatste retro, en of deze daadwerkelijk is doorgevoerd. Als de groep wel betrokken is maar er stroomafwaarts niets verandert, was de opzet nooit het probleem. Onze gids voor retrospectieven behandelt beide aspecten, en het hoofdstuk over psychologische veiligheid gaat in op de stilte die zo vaak als apathie wordt geïnterpreteerd, maar meestal iets veel ernstigers is.

”Echt Scrum is nog nooit in de praktijk gebracht”

Elke kritiek op een uitgevoerde ceremonie leidt tot hetzelfde tegenargument: u doet het gewoon verkeerd, dat was geen echt agile. Het is het agile-equivalent van „echt communisme is nog nooit in de praktijk gebracht”, en het is de moeite waard om dit te benoemen, omdat dit de manier is waarop Performance zichzelf verdedigt. Als elke mislukking kan worden afgedaan als „niet het echte werk“, wordt het raamwerk onweerlegbaar, en een praktijk die u niet kunt bekritiseren, is een praktijk die u niet kunt verbeteren.

Maar het weerwoord is niet altijd een ontwijkingsmanoeuvre. De retrospective en de stand-up hebben gepubliceerde definities: de Scrum Guide, het Agile Manifesto en de standaardhandboeken voor beoefenaars. Het beoordelen van een slechte ceremonie aan de hand van wat deze zou moeten zijn, is geen ‘no-true-Scotsman’-argument; het is het hanteren van de feitelijke specificatie. De grens die u moet aanhouden is deze: „u doet het verkeerd“ is een uitvlucht wanneer het al het vijfde team op rij is dat het op de een of andere manier verkeerd doet, en het is terecht wanneer de tekortkoming concreet wordt benoemd. De Scrum Guide legt voor de dagelijkse vergadering een tijdslimiet van vijftien minuten vast, terwijl die van u veertig minuten duurt; de retrospective is van het team, terwijl die van u wordt voorgezeten door de manager. Het ene is een uitvlucht; het andere is een verschil. De vier modi in deze gids zijn onze poging om die tekortkomingen zo nauwkeurig te benoemen dat ‘het goed doen’ betekenis krijgt.

De voorstelling is waar theater begint, maar zelden waar het eindigt. Wanneer het beheer van de schijn botst met een machtsongelijkheid, krijgt de voorstelling een dwingend karakter. Dat is Power. Wanneer de ceremonies zich opstapelen tot voorbij het punt waarop ze nog nut hebben, is dat Overload. En wanneer de vergadering vlekkeloos verloopt en er niets verandert, is dat de Leegte. Begin met het stellen van de prestatievraag bij elke ceremonie die u organiseert: voor wie is dit eigenlijk bedoeld?, en u zult ontdekken dat de andere drie zich daarachter verschuilen.

Veelgestelde vragen

Hoe weet ik of onze stand-up slechts een statusbespreking is?

Let op waar mensen naar kijken. Tijdens een coördinatievergadering praat het team met elkaar en met het bestuur; tijdens een statusvergadering rapporteert iedereen in de blikrichting van één persoon en reageert niemand op iemand anders. Als de afwezigheid van de manager de vergadering zou veranderen, dan was dat hun probleem, niet dat van het team.

Is planning poker tijdverspilling?

Alleen als u het deel dat ertoe doet overslaat. Stemmen over tickets die niemand heeft geanalyseerd, is slechts schijnvertoning. De waarde zit niet in het getal. Het gaat om de meningsverschillen die hierdoor aan het licht komen. Wanneer de ene persoon een 3 stemt en de andere een 13, is juist dat verschil de kern van de vergadering.

Is de vorm van de retrospectieve terugblik van belang?

Minder dan wat de verkopers van deze concepten u willen doen geloven. Het vervangen van ‘Mad/Sad/Glad’ door een zeilboot is slechts cosmetische verandering als er daarna niets verandert. Een vernieuwend concept brengt vernieuwing in een vastgeroest ritueel; het doet niets voor een retro-concept waarvan het echte probleem is dat niemand er daadwerkelijk iets mee doet.

Wat is agile theater?

Een ceremonie die meer op uiterlijk dan op inhoud is gericht: het doorlopen van de formaliteiten van een stand-up, planningsbijeenkomst of retrospective, zodat het lijkt alsof het proces wordt gevolgd, terwijl hetgeen waarvoor de ceremonie in stilte bedoeld is, niet plaatsvindt. Schijnvertoning is de eerste en meest voorkomende van de vier manieren waarop dit mislukt.

Aanbevolen lectuur