Glossar zum agilen Theater: vier neu geprägte Fehlerarten

Definitionen der vier im „Agile Theatre Field Guide“ geprägten Begriffe: „Estimate Laundering“, „Feedback Banking“, „Velocity Ratchet“ und „Retro-as-Pressure-Valve“. Die maßgebliche, zitierfähige Quelle für jeden einzelnen Begriff.

Vier Bezeichnungen für vier Arten, wie eine Zeremonie festgehalten wird. Wir haben diese Begriffe geprägt, da die jeweiligen Fehler so häufig vorkamen, dass sie eigene Substantive verdienten, und niemand sie bisher treffend benannt hatte. Nutzen Sie sie, zitieren Sie sie und – im Idealfall – brauchen Sie sie niemals.

Schätzungswäsche

Eine Schätzung, die stillschweigend in eine Verpflichtung oder eine Frist umgewandelt und dem Team anschließend vorgehalten wurde.

Eine Schätzung ist eine Vermutung, die auf der geringsten Menge an Informationen basiert, die Ihnen jemals über eine bestimmte Aufgabe zur Verfügung stehen wird. Eine Zusage ist ein Versprechen. „Schätzungswäsche“ ist der Trick, das Erste so zu behandeln, als wäre es das Zweite: Die Vermutung fließt in die Planungssitzung ein, daraus ergibt sich ein Termin, und wenn dieser Termin verpasst wird, wird dies als Versagen des Entwicklers verbucht, „seine“ Zahl einzuhalten. Das verrät es: Es fehlt das Gespräch – niemand hat jemals die Worte „Wir verpflichten uns nun zu diesem Termin“ ausgesprochen, sodass das Team an ein Versprechen gebunden ist, das es eigentlich nie gegeben hat.

Fehlerursache: Power. Weiterführende Informationen: Story-Punkte vs. Stunden und Mike Cohn über die Trennung von Schätzung und Verpflichtung.

Feedback-Banking

Ehrliche Retrospektive-Rückmeldungen, die gesammelt und bei der Beurteilung gegen Sie verwendet werden.

Die Retrospektive wird als sicherer Ort für Offenheit vermarktet. „Feedback Banking“ ist die Erkenntnis, dass Offenheit ein Ablaufdatum hat – dass eine Frustration, die Sie in einer Retrospektive angesprochen haben, Monate später in einem Leistungsgespräch, bei der Bonusberechnung oder in einem vertraulichen Gespräch über die „Passung“ wieder auftauchen kann. Dazu braucht es keinen Bösewicht; schon die bloße Anwesenheit einer Person, die über Beförderungen entscheidet, reicht aus, um einem Team zu vermitteln, dass es am sichersten ist, Zufriedenheit vorzutäuschen. Eine Retrospektive, bei der Ehrlichkeit ein Karriere-Risiko darstellt, ist keine sichere Retrospektive, und genau deshalb gibt es Anonymität, den Ausschluss von Führungskräften und die „Vegas-Regel“ überhaupt.

Fehlerursache: Power. Mehr dazu: Wie man einen psychologisch sicheren Raum schafft.

Geschwindigkeitsratsche

Die Geschwindigkeit wird als ein ständig steigendes Produktivitätsziel betrachtet, sodass die Teams ihre Zahlen künstlich in die Höhe treiben, um Schritt zu halten.

Die Velocity ist als interner Prognosewert eines Teams gedacht – als gleitender Durchschnitt der abgeschlossenen Punkte, anhand dessen abgeschätzt wird, wie lange die Bearbeitung des Backlogs dauern wird. Die „Velocity-Ratchet“-Effekt tritt ein, wenn sie als Leistungskennzahl über den Teamrahmen hinausgelangt: Der Wert des letzten Sprints wird zur Untergrenze für den aktuellen Sprint, und die einzig zulässige Richtung ist nach oben. Teams reagieren auf die einzige Weise, die dieser Anreiz zulässt – eine Story, die zuvor eine 3 war, wird zu einer 5 –, sodass die Zahl steigt, während nichts schneller ausgeliefert wird. Selbst die Befürworter des Punktesystems warnen davor, dass schon der geringste Anflug eines teamübergreifenden Vergleichs genau diese Inflation hervorruft.

Fehlerursache: Power. Weitere Informationen: velocity und die DORA-Metriken, die erläutern, warum die „Velocity“ kein Maß für die Lieferleistung ist.

Druckventil (Retro-as-)

Ein Retro, bei dem die Mitarbeiter Dampf ablassen können, damit die Führungskräfte das Gefühl haben, gehört zu werden – ohne jedoch die Möglichkeit zu haben, die Ursachen zu ändern.

Wenn die Probleme, auf die es tatsächlich ankommt – Budget, Personalbestand, Abhängigkeiten, Entscheidungen, die zwei Ebenen höher getroffen wurden –, außerhalb der Zuständigkeit des Teams liegen, kann die Retrospektive diese zwar benennen, aber nicht beheben. Sie wird zu einem Druckventil: Das Team darf sich äußern, gerade damit sich nichts ändern muss, und lässt gerade so viel Dampf ab, dass die Führung eine Ausrede hat, nicht zu handeln. Das Gegenmittel ist ein Heizkörper, kein Ventil – ordnen Sie jedes Problem nach dem Verantwortlichen ein, eskalieren Sie die dringenden Fälle namentlich und mit Datum nach oben und halten Sie sie sichtbar, bis jemand mit der Befugnis, sie zu beheben, dies tut.

Fehlermodus: Void. Weiterführende Informationen: die „Follow-Through-Void“, warum Retrospektiven scheitern sowie Agile Retrospectives (2. Auflage) zu „Circles & Soup“ und „Retrospective Radiators“.

Häufig gestellte Fragen

Sind dies offizielle Begriffe aus dem Bereich „Agil“?

Nein. Wir haben diese Begriffe in diesem Leitfaden geprägt. Sie sind weder im Scrum Guide noch in den Standardwerken zu finden – wir haben sie benannt, da diese Fehlerarten häufig genug auftreten, um eigene Bezeichnungen zu verdienen, und bisher noch niemand sie treffend benannt hatte. Die zugrunde liegenden Fehler sind ausführlich dokumentiert; die Bezeichnungen stammen von uns, und Sie können sie gerne verwenden und zitieren.

Was ist der Unterschied zwischen „Velocity Ratchet“ und „Estimate Laundering“?

Beides sind Verzerrungen der Schätzung im „Power-Modus“, die sich jedoch auf unterschiedliche Zahlen auswirken. Die „Velocity-Ratchet“-Effekt verwandelt die interne Geschwindigkeitskennzahl eines Teams in ein ständig steigendes Ziel, sodass Teams ihre Punkte aufblähen, um Schritt zu halten. Die „Schätzungswäsche“ verwandelt eine einzelne, vorab getroffene Schätzung in eine Verpflichtung und hält das Team anschließend daran fest. Das eine nutzt den Trend als Waffe, das andere die individuelle Schätzung.

Weiterführende Literatur