Glossar zum agilen Theater: Vier neu geprägte Fehlerarten

Definitionen der vier im „Agile Theatre Field Guide“ geprägten Begriffe: „Estimate Laundering“, „Feedback Banking“, „Velocity Ratchet“ und „Retro-as-Pressure-Valve“. Die maßgebliche, zitierfähige Quelle für jeden einzelnen Begriff.

Vier Bezeichnungen für vier Arten, wie eine Zeremonie festgehalten wird. Wir haben diese Begriffe geprägt, da die Fehler so häufig auftraten, dass sie eigene Substantive verdienten, und noch niemand sie treffend benannt hatte. Verwenden Sie sie, zitieren Sie sie – und hoffentlich werden Sie sie niemals benötigen.

Schätzungswäsche

Eine Schätzung, die stillschweigend in eine Verpflichtung oder eine Frist umgewandelt und dem Team anschließend vorgehalten wurde.

Eine Schätzung ist eine Vermutung, die auf der geringsten Menge an Informationen basiert, die Ihnen jemals über eine bestimmte Aufgabe zur Verfügung stehen wird. Eine Zusage ist ein Versprechen. „Schätzungswäsche“ ist der Trick, Ersteres so zu behandeln, als wäre es Letzteres: Die Vermutung fließt in die Planungssitzung ein, es wird ein Termin festgelegt, und wenn dieser Termin verpasst wird, wird dies als Versagen des Entwicklers verbucht, „seine“ Zahl einzuhalten. Das verräterische Zeichen ist das fehlende Gespräch: Niemand hat jemals die Worte „Wir verpflichten uns nun zu diesem Termin“ ausgesprochen, sodass das Team an ein Versprechen gebunden ist, das es eigentlich nie gegeben hat.

Fehlerursache: Power. Weiterführende Informationen: Story-Punkte vs. Stunden und Mike Cohn über die Trennung von Schätzung und Verpflichtung.

Feedback-Banking

Ehrliche Retrospektive-Rückmeldungen, die gesammelt und bei der Beurteilung gegen Sie verwendet werden.

Die Retrospektive wird als sicherer Ort für Offenheit vermarktet. „Feedback Banking“ ist die Erkenntnis, dass Offenheit ein Ablaufdatum hat: Eine Frustration, die Sie in einer Retrospektive angesprochen haben, kann Monate später in einem Leistungsgespräch, bei der Bonusfestlegung oder in einem vertraulichen Gespräch über die „Passung“ wieder auftauchen. Dazu braucht es keinen Bösewicht; schon die bloße Anwesenheit einer Person, die über Beförderungen entscheidet, reicht aus, um einem Team zu vermitteln, dass es am sichersten ist, Zufriedenheit vorzutäuschen. Eine Retrospektive, bei der Ehrlichkeit ein Karriere-Risiko darstellt, ist keine sichere Retrospektive, und genau deshalb gibt es Anonymität, den Ausschluss von Führungskräften und die „Vegas-Regel“ überhaupt.

Fehlerursache: Power. Mehr dazu: Wie man einen psychologisch sicheren Raum schafft.

Geschwindigkeitsratsche

Die Arbeitsgeschwindigkeit wird als ein ständig steigendes Produktivitätsziel betrachtet, sodass die Teams ihre Zahlen aufblähen, um Schritt zu halten.

Die Velocity ist als interner Prognosewert eines Teams gedacht: der gleitende Durchschnitt der abgeschlossenen Punkte, anhand dessen abgeschätzt wird, wie lange die Bearbeitung des Backlogs dauern wird. Die „Velocity-Ratchet“-Effekt tritt ein, wenn sie als Leistungskennzahl über den Teamrahmen hinausgelangt: Der Wert des letzten Sprints wird zur Untergrenze für den aktuellen Sprint, und die einzig zulässige Richtung ist nach oben. Die Teams reagieren auf die einzige Weise, die dieser Anreiz zulässt (eine Story, die zuvor eine 3 war, wird zu einer 5), sodass die Zahl steigt, während nichts schneller ausgeliefert wird. Selbst die Befürworter des Pro-Punkte-Systems warnen davor, dass bereits der geringste Anflug eines teamübergreifenden Vergleichs genau diese Inflation zur Folge hat.

Fehlerart: Power. Weitere Informationen: velocity und die DORA-Metriken, die erläutern, warum die „Velocity“ kein Maß für die Lieferleistung ist.

Druckventil (Retro-as-)

Eine Retro-Maßnahme, die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihrem Unmut Luft zu machen, sodass die Führungskräfte das Gefühl haben, gehört zu werden – ohne jedoch die Befugnis zu haben, die Ursachen zu ändern.

Wenn die Probleme, auf die es tatsächlich ankommt (Budget, Personalbestand, Abhängigkeiten, Entscheidungen, die zwei Ebenen höher getroffen wurden), außerhalb der Zuständigkeit des Teams liegen, kann die Retrospektive diese zwar benennen, aber nicht beheben. Sie wird zu einem Druckventil: Das Team darf sich äußern, gerade so viel, dass sich nichts ändern muss, und lässt gerade so viel Dampf ab, dass die Führung eine Ausrede hat, nicht zu handeln. Das Gegenmittel ist ein Heizkörper, kein Ventil: Sortieren Sie jedes Problem danach, wer dafür verantwortlich ist, eskalieren Sie die kritischen Fälle namentlich und datumsbezogen nach oben und halten Sie sie sichtbar, bis jemand mit der Befugnis, sie zu beheben, dies tut.

Fehlermodus: Void. Weiterführende Informationen: der „Follow-Through-Void“, warum Retrospektiven scheitern sowie Agile Retrospectives (2. Auflage) zu den Themen „Circles & Soup“ und „Retrospective Radiators“.

Häufig gestellte Fragen

Sind dies offizielle Begriffe aus dem Bereich „Agil“?

Nein. Wir haben diese Begriffe in diesem Leitfaden geprägt. Sie sind weder im Scrum Guide noch in den Standardwerken zu finden. Wir haben sie benannt, da die Fehlerarten häufig genug auftreten, um eigene Bezeichnungen zu verdienen, und bisher noch niemand sie eindeutig benannt hatte. Die zugrunde liegenden Fehler sind ausführlich dokumentiert; die Bezeichnungen stammen von uns, und Sie können sie gerne verwenden und zitieren.

Was ist der Unterschied zwischen „Velocity Ratchet“ und „Estimate Laundering“?

Beides sind Verzerrungen der Schätzung im „Power-Modus“, wirken sich jedoch auf unterschiedliche Zahlen aus. Die „Velocity-Ratchet“-Methode verwandelt die interne Geschwindigkeitskennzahl eines Teams in ein ständig steigendes Ziel, sodass Teams ihre Punkte aufblähen, um Schritt zu halten. Die „Schätzungswäsche“ wandelt eine einzelne anfängliche Schätzung in eine Verpflichtung um und zwingt das Team dann, diese einzuhalten. Das eine macht den Trend zur Waffe; das andere macht die individuelle Schätzung zur Waffe.

Weiterführende Literatur