Überfrachtung: Wenn es zu viel Zeremoniell gibt

Die Kosten einer Feier bestehen nicht nur aus den fünfzehn Minuten im Kalender. Es sind diese fünfzehn Minuten plus die zwanzig Minuten, die man vor der Feier benötigt, um zur Ruhe zu kommen, und die zwanzig Minuten, die man danach benötigt, um wieder in Schwung zu kommen – multipliziert mit der Anzahl aller Anwesenden.

Überlastung ist der Fehlermodus, der sich vor aller Augen verbirgt, da jede einzelne Zeremonie auf den ersten Blick harmlos wirkt. Eine viertelstündige Stand-up-Sitzung, eine Stunde Planung, eine Stunde Retrospektive. Wer könnte schon etwas dagegen haben? Das Problem ist, dass sie nicht einzeln auftreten. Sie häufen sich in regelmäßigen Abständen auf einem Arbeitstag, in dessen Lücken echte konzentrierte Arbeit untergebracht werden muss. Im Gegensatz zu den anderen drei Formen geht es bei der Überlastung nicht um eine festgefahrene oder ausgehöhlte Zeremonie; selbst eine vollkommen sinnvolle Zeremonie kann immer noch eine zu viel sein. Es ist die einzige Form, die Sie anhand von Zahlen diagnostizieren können.

Die Tagungssteuer, ehrlich berechnet

Rechnen Sie also nach: den gesamten Arbeitsaufwand, nicht nur das tägliche Stand-up. Ein zweiwöchiger Sprint umfasst in der Regel zwei bis vier Stunden Sprintplanung, ein bis zwei Stunden Review, ein bis zwei Stunden Retrospektive, ein bis zwei Refinement-Sitzungen sowie ein fünfzehnminütiges tägliches Stand-up – das ergibt insgesamt weitere zweieinhalb Stunden über zehn Tage. Rechnen Sie das zusammen, und Sie kommen auf fast einen ganzen Arbeitstag pro Entwickler und Sprint, noch bevor eine einzige Zeile Code geschrieben wurde. Praktiker berechnen dies in Personenstunden, denn das ist die Einheit, die das Management nachvollziehen kann: Fünfzehn Minuten Stand-up in einem zwölfköpfigen Team sind nicht einfach nur fünfzehn Minuten, sondern drei Personenstunden – jeden Tag, die verloren gehen. Rechnet man dann noch den Teil hinzu, den der Kalender nie anzeigt (das Ausklinken vor jeder dieser Unterbrechungen und das Wiedereinfinden nach jeder), ergibt sich ein Fünftel der Arbeitswoche als konservative Schätzung – und genau diesen Overhead melden Praktiker immer wieder.

Das ist nicht automatisch falsch. Koordination hat einen echten Wert, und drei sinnvoll eingesetzte Personenstunden können im weiteren Verlauf weitaus mehr einsparen. Aber es handelt sich um eine Abgabe, und die berechtigte Frage bei jeder Abgabe lautet: Was erhalten Sie dafür? Ein Team, das keine getroffene Entscheidung, keine vermiedene Kollision oder keine beseitigte Hürde als Ergebnis einer Zeremonie vorweisen kann, zahlt diese „Steuer“ umsonst. Der Aufwand ist nur dann vertretbar, wenn der Nutzen konkret benennbar ist.

Der Kontextwechsel ist der eigentliche Kostenfaktor

Der Kalender unterschätzt jedoch die Kosten, denn das Meeting selbst ist der kostengünstige Teil. Der teure Teil ist der Kontextwechsel auf beiden Seiten. Ein Entwickler, der tief in ein Problem vertieft ist, teleportiert sich nicht einfach zum Stand-up und wieder zurück. Er kehrt an die Oberfläche zurück, verliert das mentale Modell, das er aufgebaut hatte, und verbringt die erste Zeit danach damit, es wieder aufzubauen. Praktiker beschreiben das morgendliche Stand-up als Mittel, um den Start in den Tag einzuläuten: Die Arbeit beginnt erst wirklich, wenn es vorbei ist, sodass die gesamte Stunde vor dem Stand-up als verloren gilt. Die fünfzehn Minuten sind der Listenpreis; der Kontextwechsel ist die Rechnung.

Aus diesem Grund ist es ebenso wichtig, wann eine Besprechung stattfindet, wie wie lange sie dauert. Ein Stand-up-Meeting am Vormittag unterbricht den Arbeitsfluss eines Entwicklers zweimal; dasselbe Stand-up-Meeting an einer natürlichen Grenze verursacht nur einen Bruchteil dieser Unterbrechung. Und dies ist das stärkste Argument dafür, den Statusbericht vollständig aus dem synchronen Zeitplan herauszunehmen: Wenn die eigentliche Aufgabe des täglichen Stand-ups darin besteht, Statusinformationen auszulesen, die die Tools ohnehin bereits enthalten, beseitigt ein asynchrones Stand-up die Unterbrechung, ohne dass Informationen verloren gehen, und eine kurze Live-Synchronisierung mehrmals pro Woche sorgt für die menschliche Koordination, die der asynchrone Ablauf nicht leisten kann. Unser Kapitel „So führen Sie ein tägliches Stand-up durch“ behandelt den Schutz des Arbeitstages der Mitarbeiter, unabhängig davon, für welchen Rhythmus Sie sich entscheiden.

Trittfrequenzbelastung: Die Falle der Kurzsprints

Dann gibt es noch den Multiplikator, den niemand einkalkuliert: die Länge des Sprints. Jede Zeremonie, die „einmal pro Sprint“ stattfindet, findet bei einem einwöchigen Sprint doppelt so oft statt wie bei einem zweiwöchigen. Halbiert man den Sprint, verdoppelt sich die Anzahl der Planungssitzungen, der Reviews und der Retrospektiven, doch die Arbeit dazwischen wird nicht halbiert, sodass das Verhältnis von Zeremonien zu Arbeit stark ansteigt. Teams mit einwöchigen Sprints bezeichnen dies unverblümt als schlecht: Planung und Retrospektive jede einzelne Woche, wobei die Reflexion oft ins Leere läuft, da eine Woche nicht lang genug ist, um etwas Neues gelernt zu haben.

Die Lösung besteht darin, die Kadenz nicht mehr als einen einzigen Regler zu betrachten. Die Dauer der Sprints, die Häufigkeit der Stand-up-Meetings und die Häufigkeit der Retrospektiven müssen nicht im Gleichschritt erfolgen. Ein Team, das wöchentliche Retrospektiven als sinnlos empfindet, kann die Retrospektive alle zwei oder drei Sprints durchführen, ohne dabei etwas zu verlieren. Reflexion hat ihren eigenen natürlichen Rhythmus, und wenn man sie schneller erzwingt, als das Team Erkenntnisse sammeln kann, entsteht lediglich die „Ablage-Retrospektive“ aus dem Kapitel Performance. Passen Sie jede Zeremonie an das Intervall an, in dem sie tatsächlich etwas bewirkt.

Wenn sich „Overload“ mit den anderen Modi überlagert

Überlastung tritt selten allein auf. Martin Fowlers „Flaccid Scrum“ beschreibt jene Variante, bei der ein Team zwar alle Rituale durchführt, dabei jedoch die zugrunde liegende technische Disziplin vernachlässigt, sodass es die volle „Meeting-Steuer“ zahlt, ohne von den Vorteilen bei der Umsetzung zu profitieren – denn der Engpass lag nie in der Koordination. Und „Water-Scrum-Fall“, das Muster, das Dave West von Forrester benannt hat, ist eine Verschärfung der Überlastung Power: ein Plan, dessen Umfang, Zeitrahmen und Kosten von vornherein feststehen und der dann in Sprints verpackt wird, sodass das Team sowohl den zeremoniellen Aufwand von agil als auch die Starrheit von Wasserfall trägt – mit den schlimmsten Aspekten beider Ansätze.

Es lohnt sich, auch das Gegenargument ernst zu nehmen, da es weit verbreitet ist und zur Hälfte zutrifft. Praktiker weisen gerne darauf hin, dass viele hochkarätige Entwicklungsorganisationen den „Ceremony-Stack“ kaum anwenden: Ingenieure leiten Projekte, Teams wählen ihre eigene Methode, und Continuous Delivery liefert schnelleres Feedback als jedes wöchentliche Meeting. Gehen Sie mit dieser Beobachtung vorsichtig um: „Regeln gelten nicht für uns“ ist keine Strategie, und ein großes, verteiltes Team benötigt tatsächlich mehr Abstimmung als ein kleines, an einem Standort zusammenarbeitendes Team. Die eigentliche Erkenntnis lautet nicht „die Zeremonien überspringen“, sondern „die Zeremonie an den Koordinationsbedarf anzupassen, den die Arbeit tatsächlich erfordert“, der für manche Teams weitaus geringer ist, als das Standard-Playbook annimmt, während er für andere genau dem Standardumfang entspricht. Eine Überlastung entsteht, wenn Sie das Playbook kopieren, anstatt den Bedarf individuell einzuschätzen. Der letzte Modus, die Umsetzungslücke, tritt ein, wenn selbst angemessen dimensionierte Zeremonien nichts bewirken.

Häufig gestellte Fragen

Wie viele Besprechungen sind in Scrum zu viel?

Es gibt keine festgelegte Zahl. Der Maßstab sind das Verhältnis und der Nutzen. Rechnen Sie die Zeit für wiederkehrende Zeremonien als Prozentsatz der Arbeitswoche des Teams zusammen; liegt dieser Wert über 20 % und kann das Team nicht benennen, was sich dadurch geändert hat, sind Sie überlastet. Eine Zeremonie verdient ihren Platz dadurch, dass sie eine Entscheidung oder eine Abstimmung hervorbringt, die die Arbeit tatsächlich benötigt – und nicht dadurch, dass sie auf der Standardliste steht.

Sind einwöchige Sprints zu kurz für all diese Zeremonien?

Oftmals ja. Wenn jede Woche eine Planung und eine Retrospektive stattfinden, steigt das Verhältnis von Zeremonie zu Arbeit sprunghaft an, und erfahrene Teams finden häufig nicht so schnell etwas Neues, worüber sie reflektieren könnten. Passen Sie die Häufigkeit entsprechend an: Führen Sie die Retrospektive alle zwei oder drei Sprints durch, wenn die wöchentliche Reflexion zu wenig Ertrag bringt, und verlegen Sie den Statusbericht in den asynchronen Bereich, damit die tägliche Besprechung nicht den gesamten Vormittag in Anspruch nimmt.

Warum scheinen die großen Technologieunternehmen Scrum-Zeremonien auszulassen?

Viele Elite-Teams arbeiten tatsächlich schlanker: Ingenieure leiten Projekte, Teams wählen ihre eigene Methode, und CI/CD sowie Feature-Flags liefern schnelleres Feedback, als es eine wöchentliche Zeremonie könnte. Die Lehre daraus lautet jedoch nicht, dass Regeln für uns nicht gelten, sondern dass die Zeremonie auf den tatsächlichen Koordinationsbedarf abgestimmt werden muss. Ein kleines Team, dessen Mitglieder am selben Standort arbeiten, benötigt weniger Abstimmung als ein großes, verteiltes Team, und die blinde Nachahmung eines der beiden Extreme ist an sich schon ein Fehler.

Wie kann ich den Aufwand für agile Besprechungen reduzieren, ohne dass die Koordination darunter leidet?

Überprüfen Sie jede regelmäßig stattfindende Besprechung anhand einer einzigen Frage: Welche Entscheidung oder welche Koordinierungsmaßnahme geht daraus hervor? Streichen Sie diejenigen, auf die es keine Antwort gibt, oder legen Sie sie zusammen; verlagern Sie die Statusberichte in die Tools, in denen diese Informationen bereits erfasst sind, und beschränken Sie die Teilnehmerzahl der verbleibenden Besprechungen auf den kleinsten Kreis derjenigen, die tatsächlich anwesend sein müssen. Das Ziel ist es, weniger Zeit mit Koordinierungsaufgaben zu verbringen und mehr Zeit für die eigentliche Arbeit zu haben.

Weiterführende Literatur

• Aufführung: die Zeremonie, die Sie für das Publikum inszenieren. Die Zeremonie, deren Aufrechterhaltung wenig kostet, da niemand etwas von ihr erwartet.
• Die Leere der Umsetzung. Wenn selbst eine angemessen gestaltete Zeremonie nichts bewirkt.
• Asynchrone und Remote-Stand-up-Meetings. Den Status aus dem synchronen Zeitrahmen herauslösen.
• Sprint-Planungssitzung. Die Planung so straff gestalten, dass sich die dafür aufgewendete Stunde lohnt.
• Agile Zeremonien: Der vollständige Leitfaden. Wozu die einzelnen Zeremonien dienen, damit Sie erkennen können, welche für die Arbeit tatsächlich erforderlich sind.
• Glossar zum agilen Theater. Die vier definierten Fehlermodi.