Nichtigkeit: Wenn die Zeremonie nichts ändert

Die verhängnisvollste Form des Scheiterns ist keine schlechte Zeremonie. Es ist eine gute Zeremonie, die nichts bewirkt.

Ein Stand-up-Meeting kann aufgezeichnet werden, eine Planungssitzung kann mit Informationen überladen sein, und dennoch wird das Team die Reibungen und den Widerstand spüren. Die Lücke bei der Umsetzung ist umso schlimmer, weil sich alles in Ordnung anfühlt. Die Retrospektive findet statt, die Teilnehmer sind offen, es werden Haftnotizen geschrieben, alle nicken zustimmend. Dann beginnt der nächste Sprint, und nichts hat sich geändert. Wenn sich das ein paar Mal wiederholt, entsteht keine Wut; stattdessen entsteht etwas Leiseres und Zersetzenderes. Wie ein Entwickler es auf Hacker News formulierte: „Retrospektiven ermöglichen es, Bedenken zu äußern, aber meiner Erfahrung nach geschieht aufgrund dieser Bedenken nie wirklich etwas.“ Ein anderer drückte es noch deutlicher aus: „Ich habe noch nie gesehen, dass außer Worten etwas passiert ist.“ Dies ist die am häufigsten wiederholte Beschwerde über Retrospektiven überhaupt, und es ist nicht die Beschwerde, für die sie die Ratschläge unserer Branche halten.

Worte, und nichts als Worte

Die gängige Sichtweise lautet, dass Teams „vergessen, Aktionspunkte zu formulieren“, weshalb die übliche Lösung darin besteht, bessere zu verfassen: Sie sollen SMART sein, ein Verantwortlicher soll benannt werden, und sie sollen auf das Board gesetzt werden. Dabei wird die eigentliche Ursache übersehen. Das Problem besteht selten darin, dass keine Maßnahme notiert wurde; vielmehr wurde die Maßnahme notiert, dem Backlog hinzugefügt und blieb dann für immer dort liegen, während bei der nächsten Retrospektive drei weitere entstanden. „Ich habe dieselben Punkte der Sprint-Retrospektive Sprint für Sprint wiederholt, ohne dass sie jemals angegangen wurden“, lautet ein resignierter Bericht. „Dieser Zettel wird nicht bearbeitet werden. Das ist irgendwie traurig.“ Einer häufig zitierten Umfrage zufolge setzen nur etwa ein Drittel der Teams ihre Retrospektive-Maßnahmen konsequent um, während die anderen zwei Drittel Sprint für Sprint lernen, dass diese Zeremonie Worte und nichts als Worte hervorbringt. Gehen Sie mit diesen gängigen Aussagen jedoch vorsichtig um: Unsere eigenen Primärdaten darüber, welcher Prozentsatz der Maßnahmen der Retrospektive tatsächlich umgesetzt wird, beziffern die Umsetzungsquote auf fast drei von vier und zeigen, dass Verantwortlichkeit und Regelmäßigkeit – nicht der Aufwand – ausschlaggebend für diese Lücke sind.

Die Lösung, die tatsächlich Bestand hat, besteht nicht darin, mehr Maßnahmen zu ergreifen. Es sind vielmehr weniger. Begrenzen Sie sich auf eine einzige. Eine einzige Verbesserung, zu der sich das Team wirklich verpflichtet und die ganz am Anfang der nächsten Retrospektive überprüft wird, bevor irgendetwas anderes geschieht, ist besser als eine Liste mit zehn Punkten, die alle stillschweigend in Vergessenheit geraten. Dies ist kein neuer Ratschlag: Johanna Rothman hat in Create Your Successful Agile Project empfohlen, einen einzigen Punkt als Experiment zu behandeln und in den nächsten Arbeitsblock des Teams zu integrieren. Wenn Sie zu viele Aktionspunkte festlegen, wird die Hälfte davon nicht umgesetzt, und die Hälfte, die umgesetzt wird, vermittelt dem Team nicht, dass nichts davon wirklich zählt. Ein einziger Punkt, für den jemand verantwortlich ist und der einen Überprüfungstermin hat, schließt den Kreis, den eine lange Liste offen lässt. Das Kapitel Warum Retrospektiven scheitern in unserem Retrospektiven-Leitfaden behandelt die Umsetzung dieses Kreislaufs im Rahmen der Zeremonie, und die „Abhak-Retrospektive“ im Kapitel Leistung veranschaulicht, wie die Leere aussieht, bevor das Team völlig aufgibt.

Das Druckventil

Es gibt jedoch eine tiefgreifendere Form dieser Leere, und genau hier liegen die Ratschläge unserer Branche völlig daneben. Manchmal finden die Maßnahmen nicht statt, weil das Team von vornherein nicht in der Lage war, sie umzusetzen: Die eigentlichen Probleme liegen nun einmal außerhalb der Zuständigkeit des Teams. Budget, Personalbestand, teamübergreifende Abhängigkeiten, eine zwei Ebenen höher getroffene Architekturentscheidung, eine vom Vertrieb festgelegte Frist. Das Team kann diese Probleme den ganzen Tag lang aufzählen. Es kann jedoch keines davon beheben. Und so wird die Retrospektive zu einem Druckventil: einem Ort, an dem Dampf abgelassen werden kann, damit die Führung das Gefühl hat, das Team sei gehört worden – ohne dass es einen Mechanismus gibt, um das zu ändern, worüber sich das Team Luft macht.

Die prägnanteste Formulierung hierzu stammt von einem Entwickler, der auf dev.to schreibt, und es lohnt sich, sie vollständig zu zitieren: „Die Retrospektive wurde zu einem Druckventil. Eine Stimme ohne wirkliche Macht.“ Derselbe Beitrag bringt einen Punkt auf den Punkt, der jedem Coach Unbehagen bereiten sollte: „Die Moderation dafür verantwortlich zu machen, ist so, als würde man den Vorschlagsbriefkasten dafür verantwortlich machen, dass die Geschäftsleitung die Vorschläge nicht liest.“ Man kann sich nicht durch Moderation aus einem Machtproblem herausmanövrieren. Und auf Hacker News heißt es ganz klar: Eine Retrospektive ist „eine Zeremonie ohne tatsächlichen Zweck, da die tiefergehenden Themen, die die Menschen ansprechen, in der Regel außerhalb der Kontrollmöglichkeiten des Teams liegen“. Schlimmer noch: „Sie liefert der Führung eine Ausrede dafür, Dinge nicht zu ändern.“

Genau hier richten die meisten Ratschläge von Anbietern echten Schaden an. Die übliche Liste der Anti-Muster rät Teams, „innerhalb Ihres Einflussbereichs zu bleiben“ (hören Sie auf, Dinge anzusprechen, die Sie nicht ändern können). Als Disziplinproblem des Teams dargestellt, ist dieser Ratschlag völlig falsch. Er fordert das Team auf, das eigentliche Hindernis zu verschleiern und sich nur mit den kleinen, harmlosen und vom Team selbst kontrollierbaren Aspekten zu befassen – und genau so wird aus einer Retrospektive ein bequemer Scheinprozess. Im eigenen Einflussbereich zu bleiben, ist ein schlechter Rat, wenn das Wichtigste im Raum außerhalb dieses Bereichs liegt.

Strahlen Sie nach außen aus, lassen Sie Ihren Frust nicht nach innen heraus

Die gute Nachricht ist, dass die Korrektur bereits in den kanonischen Text aufgenommen wurde, und zwar in der aktuellen Ausgabe. Die zweite Auflage von Agilen Retrospektiven (2024), an der David Horowitz gemeinsam mit Esther Derby und Diana Larsen mitwirkte, fügte ein ganzes Kapitel über Probleme hinzu, die außerhalb der Kontrolle des Teams liegen. Die Probleme wurden so akut, dass die Standardwerke nachzogen. Drei der darin vorgestellten Werkzeuge sind das Gegenmittel für den Druck:

• Kreise & Suppe: Sortieren Sie jedes Problem danach, wer dafür verantwortlich ist, und unterteilen Sie es in das, was das Team kontrolliert, worauf es Einfluss nehmen kann und was sich in der „Suppe“ befindet, auf die es lediglich reagieren kann. Dies ist eine Triage nach Zuständigkeit und ersetzt den Grundsatz „Bleiben Sie in Ihrem Kreis“ durch „Leiten Sie jedes Problem an denjenigen weiter, der tatsächlich darauf reagieren kann“.
• 15-Prozent-Lösungen: Bei großen, festgefahrenen Problemen sollten Sie den Teil finden, mit dem das Team sofort beginnen kann, ohne die Erlaubnis von jemandem einholen zu müssen. Nicht die gesamte Lösung, sondern die 15 Prozent davon, die in greifbarer Nähe liegen. Dynamik bei einem Teil ist besser als Stillstand beim Ganzen.
• Retrospektive „Radiatoren“: Machen Sie die eskalierten Probleme nach außen hin sichtbar – auf einer Tafel, die die Geschäftsleitung einsehen kann und die im Zeitverlauf nachverfolgt wird. Ein „Radiator“ ist das Gegenteil eines Ventils: Ein Ventil lässt Druck ab und verbirgt ihn; ein „Radiator“ macht das ungelöste Problem öffentlich, bis jemand mit der Befugnis, es zu beheben, dies tut. Eskalieren Sie die roten Punkte namentlich.

Das ist die strenge Linie, auf die die Forschung hinweist, und sie wird durch die Kanon-Richtlinien gestützt: Triage nach Zuständigkeit, Eskalation roter Punkte nach Name und Datum, Ausstrahlung statt Entlastung. Eine Retrospektive, die dies befolgt, geht ehrlich mit Macht um. Eine Retrospektive, die dies überspringt, ist ein Druckventil mit einem Moderator.

Das Lernen steht im Vordergrund, nicht die To-do-Liste

Die letzte Neuausrichtung schließt den Kreis des gesamten Modus. Die zweite Auflage verlagert zudem das Erfolgskriterium selbst – weg von Aktionspunkten hin zum Lernen. Sie vertritt den Standpunkt (und es ist eine Erleichterung, dies aus der offiziellen Lehre zu hören), dass ein Retrospektive ohne Aktionspunkt kein Misserfolg ist, wenn das Team etwas gelernt hat. Die Einheit der Veränderung wird zum Experiment: eine Hypothese, die Sie mit einem Überprüfungstermin testen, anstatt einer Aufgabe, die im Backlog vor sich hin vegetiert. „Wir glauben, dass das Arbeiten zu zweit beim Deployment unsere Rollback-Rate senken wird; wir werden es zwei Sprints lang ausprobieren und dann überprüfen“ – das ist ein Experiment. „Deploys verbessern“ ist eine Haftnotiz, die in Vergessenheit gerät.

Zudem berücksichtigt sie einen Aufwand, der es nie auf die Listen der Anti-Muster schafft: die emotionale Belastung durch das reine Luftmachen. Wie ein Teilnehmer es formulierte, kann eine Retrospektive „über eine Stunde dauern, in der man hauptsächlich dasitzt und anderen zuhört, wie sie sich über Dinge beschweren, was mich niederschlägt“. Ein Retro, das ausschließlich dem Frustabbau dient, versagt nicht nur dabei, Probleme zu beheben. Es belastet auch die Menschen, die die Beschwerden über sich ergehen lassen müssen. Die Lösung besteht nicht darin, Gefühle zu verbieten, sondern ihnen einen Ausweg zu bieten: Verwandeln Sie die „roten“ Punkte in eigenverantwortliche, terminierte und kommunizierte Experimente, und die Stunde ist nicht länger ein Ort, an dem Frustration einfach nur zirkuliert.

Das ist der Weg aus der Leere und aus dem Leitfaden heraus. Gestalten Sie den Regelkreis klein genug, um ihn zu schließen, führen Sie die Triage ehrlich genug durch, um Probleme zu eskalieren, die das Team nicht beheben kann, und messen Sie den Lernerfolg, anstatt nur Maßnahmen zu zählen, denn Offenheit, die nichts verändert hört irgendwann auf, Offenheit zu sein. Die vier Modi (Leistung, Macht, Überlastung und die Leere) sind letztendlich dieselbe Frage, die auf vier verschiedene Arten gestellt wird: Erfüllt diese Zeremonie ihren Zweck oder wird sie nur abgewickelt?

Häufig gestellte Fragen

Was tun Sie, wenn bei jeder Retrospektive dieselben Probleme auftauchen?

Finden Sie heraus, warum sie immer wieder auftreten, denn zwei unterschiedliche Fehler sehen von innen betrachtet identisch aus. Wenn die Maßnahme zwar festgehalten, aber nie zugewiesen wurde, verbleibt sie im Backlog, während bei der nächsten Retrospektive drei weitere hinzukommen. Begrenzen Sie die Anzahl auf einen zugewiesenen Punkt mit einem Überprüfungstermin und eröffnen Sie die nächste Retrospektive mit dessen Überprüfung. Wenn das Problem immer wieder auftaucht, weil es tatsächlich außerhalb der Kontrolle des Teams liegt, wird eine erneute Aufnahme in die Liste niemals funktionieren: Sortieren Sie es nach dem Verantwortlichen und eskalieren Sie es namentlich und datumsbezogen nach oben, anstatt erneut Dampf abzulassen.

Was tun Sie, wenn das eigentliche Problem außerhalb des Einflussbereichs des Teams liegt?

Bringen Sie das Team nicht dazu, kleinere Probleme anzusprechen. So wird aus einer Retrospektive bloßes Theater. Sortieren Sie jedes Problem danach, wer tatsächlich dafür verantwortlich ist, eskalieren Sie dann die kritischen Fälle nach oben – mit namentlicher Nennung und Datumsangabe – und machen Sie sie auf einem Retrospektive-Radiator sichtbar, damit sie nicht stillschweigend unter den Tisch fallen. Sich auf den eigenen Einflussbereich zu beschränken, ist ein schlechter Rat, wenn dies bedeutet, das eigentliche Hindernis zu verschleiern.

Wie können wir sicherstellen, dass Maßnahmen der Retrospektive auch tatsächlich umgesetzt werden?

Beschränken Sie sich auf eine Maßnahme. Eine einzige Verbesserung, für die sich das Team wirklich engagiert und die gleich zu Beginn der nächsten Retrospektive vor allen anderen Punkten besprochen wird, ist besser als eine Liste mit zehn Punkten, die alle stillschweigend in Vergessenheit geraten. Weisen Sie einen Verantwortlichen und einen Termin für die Überprüfung zu und betrachten Sie dies als Experiment mit einer Hypothese und nicht als lästige Aufgabe auf einer Liste.

Benötigt eine Retrospektive einen Aktionspunkt?

Nein, und darauf zu bestehen, ist Teil des Problems. Die zweite Auflage von „Agile Retrospectives“ definiert das Erfolgskriterium neu als Lernen und nicht als Aktionspunkte: Eine Retrospektive, bei der das Team wirklich etwas Neues verstanden hat, ist kein Misserfolg, nur weil dabei keine To-do-Liste entstanden ist. Führen Sie Experimente durch, aus denen Sie lernen können, und keine Aufgaben, bei denen Sie sich schuldig fühlen.

Weiterführende Literatur

• Macht: Wenn Autorität die Zeremonie beherrscht. Warum die Probleme, die es wert sind, angesprochen zu werden, so oft über die Kompetenzebene des Teams hinausgehen.
• Aufführung: die Zeremonie, die Sie für das Publikum inszenieren. Der Retro-Stil nach Schema F, bevor das Team ihn aufgibt.
• Wie man einen psychologisch sicheren Raum schafft. Offenheit, die einen Raum findet, in den sie sich entfalten kann.
• Die Retrospektive Oberste Direktive. Die Norm, die für Fairness im Raum sorgt.
• Die Sprint-Retrospektive (die Zeremonie). Wo die Retrospektive im Zyklus angesiedelt ist und welche Schleife sie abschließen soll.
• Glossar zum agilen Theater. Die vier definierten Fehlermodi.