Spettacolo: la cerimonia che si mette in scena per il pubblico

Una cerimonia si trasforma in spettacolo nel momento stesso in cui il suo vero pubblico smette di essere la squadra.

Questo è l’intero test, e riguarda ogni riunione prevista nel calendario dello sprint. Uno stand-up organizzato per essere sotto gli occhi di un responsabile. Stime recitate per sembrare rigorose. Una retrospettiva organizzata solo perché l’invito ricorrente si è attivato, non perché qualcuno si aspetti che cambi qualcosa. In ogni caso il rituale è intatto e la funzione è venuta meno, e il team, che se ne accorge sempre, smette silenziosamente di impegnarsi. La performance è la prima modalità di fallimento del teatro agile, ed è il terreno fertile da cui nascono le altre tre.

Lo spettacolo dello status: stand-up

Lo stand-up quotidiano è la cerimonia più diffusa nel settore del software, poiché è quella più facile da manipolare. Secondo la Guida Scrum, lo Scrum quotidiano serve agli sviluppatori per coordinare il proprio programma giornaliero. Il manager non dovrebbe condurlo né, in molti team, nemmeno parteciparvi. Ciò che ne risulta, invece, è un resoconto sullo stato di avanzamento travestito da riunione di gruppo: ognuno riferisce ciò che ha fatto ieri alla persona incaricata di approvare la propria valutazione, e nessuno dialoga realmente con gli altri.

È possibile individuare lo stato di avanzamento dei lavori osservando dove sono rivolti gli sguardi delle persone. In una riunione di coordinamento, gli sviluppatori dialogano tra loro e con il comitato direttivo; qualcuno afferma: «Oggi mi occuperò del modulo di autenticazione» e un altro risponde: «Un momento, anch’io, sincronizziamo i lavori in seguito». In una riunione di aggiornamento, ogni persona riferisce a un unico interlocutore e gli altri attendono il proprio turno. L’indizio è ancora più evidente nel comportamento di adattamento: in una settimana positiva le persone trattengono un po’ di lavoro in modo da avere qualcosa da riferire in una settimana negativa, e l’aggiornamento diventa un piccolo esercizio quotidiano di gestione delle apparenze piuttosto che di condivisione di informazioni. Quando il 60% del rituale consiste nel mantenere una certa facciata, la riunione ha smesso di essere un momento di coordinamento.

La soluzione non consiste nell’aggiungere energia alla performance. Consiste nel cambiare il pubblico. Concentratevi sul lavoro, non sul capo: muovetevi lungo la lavagna, non per la stanza. Se lo stato è già riportato nel tracker, nelle richieste di pull e nella chat, recitarlo ad alta voce è pura formalità; gli unici compiti reali della riunione sono individuare gli ostacoli e coordinare le sovrapposizioni di oggi. Tutto il resto può essere consultato in modo asincrono. Il nostro capitolo anti-pattern degli stand-up elenca i segnali specifici, mentre il capitolo stand-up asincroni e da remoto spiega come eliminare completamente la parte dedicata allo stato dal tempo dedicato alla riunione.

La stima del “cult del carico”

Il “teatro delle stime” è più silenzioso, ma altrettanto diffuso. Un team utilizza il “planning poker” semplicemente perché è ciò che si fa (si tirano fuori le carte, si votano i numeri, la sequenza di Fibonacci conferisce un’aria di scientificità), e poi tutti, in privato, convertono comunque i punti in ore. Le procedure vengono eseguite in modo impeccabile, mentre lo scopo svanisce. Chi pratica questa attività ha una definizione sarcastica per descriverla: un gruppo di adulti che discute su quale colore di carta debba avere un’attività, un «culto del carico» che imita la forma della stima nella speranza che il risultato ne segua.

Ecco ciò che questo rituale tende a oscurare: il numero non è mai stato il risultato finale. Come affermò Eisenhower, «i piani non valgono nulla, ma la pianificazione è tutto». La stima non ha alcun valore, ma è il processo di stima che conta. Il Planning Poker non è uno strumento di previsione; è un rilevatore di disaccordi. Quando un ingegnere assegna un 3 e un altro un 13 alla stessa story, quel divario di otto punti indica che stanno immaginando due lavori diversi, e la conversazione che colma tale divario costituisce l’intero valore della riunione. Un team che vota, trova un compromesso e va avanti ha semplicemente eseguito la cerimonia, tralasciando il lavoro vero e proprio.

In concreto: conducete un primo giro in silenzio, in modo che la scheda del responsabile tecnico non influenzi le valutazioni di tutti; fate parlare chi ha fornito la stima più alta prima di chi ha fornito quella più bassa; e se nessuno è in grado di spiegare una story in modo sufficientemente chiaro da poterne determinare la dimensione, non si tratta di un problema di numeri, ma di un problema di affinamento. I nostri capitoli Come condurre il Planning Poker e Errori nel Planning Poker approfondiscono come superare l’effetto di ancoraggio che questa cerimonia dovrebbe proprio impedire, mentre Cosa sono effettivamente gli story point spiega perché la conversione da punti a ore rappresenta un errore, non la soluzione.

Il retrò “spunta le caselle”

Poi c’è la retrospettiva che si svolge semplicemente perché lo prevede il calendario. Stesso formato ogni due settimane, stessi post-it, stesse tre colonne, stesso silenzio. Chi la pratica la descrive esattamente così: un esercizio di routine, un rituale abbreviato privo di effetti utili, incontri che sembrano forzati e imbarazzanti. La cerimonia persiste come abitudine ben oltre il momento in cui nessuno ci crede più.

Il primo istinto è quello di ricorrere a un nuovo formato: sostituire le colonne con una barca a vela, provare una stella marina, scaricare un nuovo modello. A volte questo aiuta. Ma siate onesti su ciò che un formato può e non può risolvere. Come sostiene una perspicace opinione tra i professionisti, il formato della vostra retrospettiva non ha importanza: cambiare l’attività è solo una questione di facciata se il vero problema è che in seguito non accade mai nulla. Un rituale ormai stantio è un problema di rendimento che potete risolvere con varietà e una migliore facilitazione. Un rituale che produce parole e nessun cambiamento è un fallimento del tutto diverso. Si tratta del vuoto di seguito, la quarta modalità, e nessuna ricerca di nuovi formati può porvi rimedio.

Pertanto, effettui una valutazione prima di apportare cambiamenti. Se il gruppo sta agendo meccanicamente, rinnovi il formato e metta al primo posto nell’ordine del giorno un punto concreto: l’unico miglioramento emerso dall’ultima retrospettiva e se esso sia stato effettivamente realizzato. Se il gruppo è coinvolto ma non si verificano cambiamenti a valle, il formato non è mai stato il problema. La nostra guida alla retrospettiva tratta entrambi gli aspetti, e il capitolo dedicato alla sicurezza psicologica affronta il tema del silenzio, che spesso viene interpretato come apatia ma che in realtà nasconde solitamente qualcosa di più freddo.

”Il vero Scrum non è mai stato messo in pratica”

Ogni critica mossa a una cerimonia messa in atto suscita la stessa replica: la state semplicemente facendo nel modo sbagliato, quello non era vero Agile. È l’equivalente agile dell’affermazione «il vero comunismo non è mai stato sperimentato», e vale la pena menzionarlo perché è così che il Performance si difende. Se ogni fallimento può essere liquidato come «non autentico», il framework diventa infalsificabile, e una pratica che non si può criticare è una pratica che non si può migliorare.

Ma la confutazione non è sempre un espediente. La retrospettiva e lo stand-up hanno definizioni pubblicate: la Guida allo Scrum, il Manifesto Agile, i testi standard per i professionisti. Valutare una cerimonia inadeguata rispetto a ciò che dovrebbe essere non è una mossa da «nessun vero scozzese»; significa attenersi alle specifiche effettive. La linea da seguire è questa: «la state facendo nel modo sbagliato» è una scappatoia quando si tratta della quinta squadra di fila che, in qualche modo, la sta facendo nel modo sbagliato, ed è corretto quando individua concretamente la discrepanza. La Guida allo Scrum prevede che la riunione quotidiana duri quindici minuti, mentre la vostra ne dura quaranta; la retrospettiva appartiene al team, mentre la vostra è presieduta dal manager. In un caso si tratta di un espediente; nell’altro, di una differenza. Le quattro modalità descritte in questa guida rappresentano il nostro tentativo di individuare tali discrepanze con sufficiente precisione affinché l’espressione «farlo nel modo giusto» assuma un significato concreto.

La rappresentazione è il punto di partenza del teatro, ma raramente è il suo punto di arrivo. Quando la gestione delle apparenze si scontra con uno squilibrio di potere, la rappresentazione assume un carattere coercitivo. Questo è Power. Quando le cerimonie si accumulano oltre il limite della loro utilità, si tratta di Overload. E quando la riunione si svolge alla perfezione senza che nulla cambi, quello è il Vuoto. Iniziate ponendovi la domanda relativa alla «Performance» per ogni cerimonia che conducete: a chi è realmente destinata?, e scoprirete che le altre tre si nascondono dietro di essa.

Domande frequenti

Come posso sapere se la nostra riunione in piedi è solo una riunione di aggiornamento?

Osservate dove guardano le persone. Durante una riunione di coordinamento in piedi, i membri del team dialogano tra loro e con la lavagna; in una riunione di aggiornamento, invece, tutti riferiscono guardando verso una sola persona e nessuno risponde a nessun altro. Se l’assenza del responsabile dovesse alterare lo svolgimento della riunione, ciò dipenderebbe da lui, non dal team.

Il planning poker è una perdita di tempo?

Solo se si tralascia la parte che conta. Votare su ticket che nessuno ha analizzato è pura messinscena. Il valore non sta nel numero, bensì nel disaccordo che emerge. Quando una persona vota 3 e un’altra vota 13, il divario tra i due voti è il vero scopo della riunione.

Il formato retrospettivo è rilevante?

Meno di quanto i fornitori di questi formati vorrebbero farvi credere. Sostituire le emozioni “Mad/Sad/Glad” con una barca a vela è solo una questione di facciata, se in seguito non cambia nulla. Un formato nuovo risolve un rituale ormai stantio; non serve a nulla per un approccio retrò il cui vero problema è che nessuno lo mette in pratica.

Che cos’è il teatro agile?

Una cerimonia organizzata più per le apparenze che per la sostanza: si seguono meccanicamente le fasi di uno stand-up, di una sessione di pianificazione o di una retrospettiva affinché il processo sembri essere stato rispettato, mentre ciò che la cerimonia dovrebbe produrre in realtà non avviene. La “performance” è la prima e più comune delle sue quattro modalità di fallimento.

Approfondimenti

• Il potere: quando l’autorità si impadronisce del rito: quando la rappresentazione assume carattere coercitivo.
• Il vuoto del follow-through: il retro che funziona bene ma non cambia nulla.
• Anti-modelli dello stand-up: i segnali specifici di uno spettacolo di stand-up incentrato sull’apparenza.
• Lo stand-up quotidiano (daily scrum): qual è lo scopo di questa riunione, prima che si trasformi in una semplice esibizione per aggiornare sullo stato di avanzamento.
• Come utilizzare il Planning Poker: l’obiettivo è stimare il contenuto della discussione, non il numero.
• Glossario dell’agile theatre: definizione delle quattro modalità di fallimento identificate.