Team, das eine Retrospektive für das Jahr 2025 durchführt, um Ziele und Verbesserungsmöglichkeiten zu besprechen

10 Retrospektive Anti-Muster, die Sie im Jahr 2026 vermeiden sollten, um das Engagement Ihres Teams zu stärken

Vermeiden Sie im Jahr 2025 diese 10 Anti-Muster bei Retrospektiven, damit Ihre agilen Besprechungen produktiv, motivierend und effektiv bleiben und zum Erfolg Ihres Teams beitragen.

· TeamRetro · Aktualisiert

Retrospektiven sind ein Eckpfeiler der agilen Arbeitsweise und ermöglichen es Teams, zu reflektieren, zu lernen und sich kontinuierlich zu verbessern. Doch selbst bei bester Absicht können Retrospektiven Opfer von Anti-Mustern werden – subtilen, wiederkehrenden Praktiken, die ihren Wert mindern. Dies kann dazu führen, dass das Team eine Abneigung gegenüber einer Sitzung entwickelt, die eigentlich dazu gedacht ist, es zu stärken und positive Veränderungen zu fördern.

Zu Beginn des Jahres 2026 wollen wir uns mit häufigen Anti-Mustern bei Retrospektiven, deren Folgen sowie mit umsetzbaren Lösungen befassen, um sicherzustellen, dass Ihre Retrospektiven weiterhin effektiv und motivierend bleiben.

1. Das „Schwarzer-Peter-Spiel“

So sieht es aus: Die Teammitglieder nutzen die Retrospektive als Gelegenheit, sich gegenseitig die Schuld zu geben, anstatt systemische Probleme anzugehen, was zu einem toxischen und unproduktiven Arbeitsklima führt.

Beispiel aus der Praxis:
Nach einem Sprint, bei dem ein Ergebnis fehlgeschlagen war, gab ein Entwickler den Testern die Schuld für langsames Feedback, während die Tester unvollständige Stories als Grund nannten. Dies führte zu Auseinandersetzungen statt zu Lösungen.

So vermeiden Sie dies:

  • Konzentrieren Sie sich auf Prozesse, nicht auf Personen. Lenken Sie persönliche Angriffe in eine andere Richtung, um die Problemlösung zu fördern, anstatt Schuldzuweisungen zuzulassen.
  • Erinnern Sie die Mitarbeiter bei Bedarf an die „agile Prime“-Richtlinie.
  • Nutzen Sie Methoden wie die „5-Why“-Technik, um die eigentlichen Ursachen zu ermitteln und so das Gespräch voranzubringen.
  • Schaffen Sie einen psychologisch sicheren Raum, wie Esther Derby in Agile Retrospektiven: Making Good Teams Great hervorhebt.

Weitere Ressourcen:

2. Die Funktionsstörungen im Team gewinnen die Oberhand

So sieht es aus: Zugrundeliegende Probleme im Team wie Misstrauen, Konfliktangst oder mangelndes Engagement überschatten die Retrospektive.

Beispiel aus der Praxis:
Ein Team vermied es, ein kritisches Fehlerproblem zu besprechen, aus Angst, den leitenden Entwickler zu verärgern. Das Problem trat daraufhin mehrfach erneut auf, was das Vertrauen und die Arbeitsmoral untergrub. Die Angst, etwas zu sagen, verstärkte sich mit der Zeit nur noch weiter.

So vermeiden Sie dies:

  • Gehen Sie Funktionsstörungen direkt an, indem Sie Instrumente wie Patrick Lencionis Modell „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ nutzen.
  • Nutzen Sie Übungen wie die Ausarbeitung von Teamvereinbarungen, um Regeln für eine respektvolle und offene Kommunikation festzulegen.
  • Erwägen Sie den Einsatz von Online-Tools für Retrospektiven wie TeamRetro, das Funktionen zur Erleichterung anonymer Rückmeldungen bietet und so sicherstellt, dass jeder seine Ideen vertrauensvoll einbringen kann.

Quellen:

3. Fehlen von Ergebnissen oder Maßnahmen

So sieht es aus: Retrospektiven enden ohne klare, umsetzbare nächste Schritte, wodurch Probleme ungelöst bleiben.

Beispiel aus der Praxis:
Ein Team wies wiederholt auf mangelhafte Sprintplanung als Problem hin, erarbeitete jedoch keine konkreten Maßnahmen, um dieses zu beheben. Das Problem blieb bestehen, was das Vertrauen des Teams in Retrospektiven schwächte und dazu führte, dass dessen Nutzen nicht mehr erkannt wurde.

So vermeiden Sie dies:

  • Nutzen Sie das SMART-Modell, um konkrete, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene Maßnahmen zu formulieren.
  • Weisen Sie jeder Maßnahme einen Verantwortlichen zu und gehen Sie bei der nächsten Sprint-Review darauf ein – laut unseren eigenen Daten werden Maßnahmen, für die ein Verantwortlicher benannt und ein Fälligkeitstermin festgelegt wurde, in etwa 90 % der Fälle abgeschlossen.
  • Stellen Sie sicher, dass die Maßnahmen von Retrospektive zu Retrospektive weiterverfolgt werden, feiern Sie Erfolge und überwachen Sie die Fortschritte.

Quellen:

4. Die „Groundhog Day“-Retrospektive

So sieht es aus:
Die Teams besprechen in jeder Retrospektive immer wieder dieselben Probleme, ohne sie zu lösen. Die Fragen sind stets dieselben, und die Antworten sind vorhersehbar, bekannt und unverändert.

Beispiel aus der Praxis:
Aus Gründen der Einheitlichkeit wurde in jedem Sprint dasselbe Format für die Retrospektive verwendet, und aufgrund der Art des Produkts und der jeweiligen Aufgabenbereiche tauchten alle zwei Wochen immer wieder dieselben Ideen und Probleme auf. Es schien keinen Bedarf für die Retrospektive zu geben.

So vermeiden Sie dies:

  • Legen Sie Prioritäten fest und begrenzen Sie die Anzahl der Aufgaben, die in jedem Sprint bearbeitet werden.
  • Konzentrieren Sie sich auf ein bestimmtes Thema oder einen Aspekt des Sprints, der es dem Team ermöglicht, sich auf seine Ideen zu konzentrieren.
  • Passen Sie das Retro-Format oder die Fragen an, um verschiedene Blickwinkel und Perspektiven zu erkunden.
  • Wechseln Sie den Moderator der Sitzung aus oder laden Sie einen Beobachter oder einen externen Moderator ein.

Quellen:

5. Das Fehlen eines klaren Vorgehens

So sieht es aus: Retrospektiven sind unstrukturiert, was zu abschweifenden Gesprächen führt und Gelegenheiten für wertvolle Erkenntnisse verpasst werden. Die Sitzungen können überziehen, oder es fehlt die Möglichkeit, divergentes und konvergentes Denken zu praktizieren, Themen nach Priorität zu erörtern oder sinnvolle Diskussionen über einzelne Punkte zu führen. Der Ablauf ändert sich jedes Mal, was zudem Zeit kostet, da das Team jedes Mal neu lernen muss, was zu tun ist.

Beispiel aus der Praxis:
Da kein festgelegtes Format vorlag, verbrachte ein Team eine gesamte Retrospektive damit, über die bevorzugten Tools zu diskutieren, sich auf ein Format und eine Reihe von Fragen zu einigen und die richtigen Materialien für den Beginn des Brainstorming-Prozesses zu finden, sodass keine Zeit mehr blieb, um die Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Sprint zu besprechen.

So vermeiden Sie dies:

  • Verwenden Sie strukturierte Retrospektivenformate wie „Start-Stop-Continue“ oder „Segelboot“-Retrospektiven.
  • Legen Sie vor der Besprechung die Ziele fest und setzen Sie einen Moderator ein, der die Diskussionen leitet.
  • Legen Sie zeitlich begrenzte Schritte fest, die wie folgt ablaufen: Eröffnung der Retrospektive, Überprüfung der agilen Grundprinzipien, Rückblick auf bisherige Maßnahmen, Erörterung des Themas des aktuellen Prozesses sowie die Festlegung eines klaren Ablaufs für die Ideenfindung, Priorisierung, Diskussion und Aktionsplanung.

6. Das Auslassen einer Retrospektive

So sieht es aus:
Teams beschließen, Retrospektiven aus Zeitgründen oder in der Annahme, dass „alles in Ordnung ist“, auszulassen.

Beispiel aus der Praxis:
Ein Team verzichtete während einer hektischen Produkteinführung auf Retrospektiven, da es diese für unnötig hielt. Im Laufe der Zeit häuften sich ungelöste Probleme an, was zu Verzögerungen und Frustration im Team führte.

So vermeiden Sie dies:

  • Betrachten Sie Retrospektiven als unverzichtbar. Sie sind für die kontinuierliche Verbesserung unerlässlich, selbst in Zeiten hoher Arbeitsbelastung.
  • Halten Sie diese kurz und prägnant, falls die Zeit begrenzt ist.
  • Erinnern Sie die Teams anhand von Daten aus früheren Verbesserungsmaßnahmen an den Wert von Retrospektiven.

Quellen:

7. Die „gekaperte Agenda“

So sieht es aus:
Die Diskussionen schweifen vom Thema ab, werden von einer einzelnen Person dominiert oder drehen sich um Themen, die nichts mit dem Thema zu tun haben.

So vermeiden Sie dies:

  • Leiten Sie Abschweifungen höflich wieder auf das Thema zurück und berücksichtigen Sie anonyme Beiträge, um Inklusivität zu gewährleisten.
  • Ideen für den Park, die keinen Bezug zum aktuellen Thema oder Schwerpunkt der Retro-Veranstaltung haben.

8. Sich auf Dinge konzentrieren, die außerhalb des Einfluss- und Verantwortungsbereichs liegen

Wie sich dies äußert:
Die Diskussionen im Team drehen sich um Probleme, die außerhalb ihrer Kontrolle oder ihres Einflussbereichs liegen, wie beispielsweise unternehmensweite Richtlinien oder Marktbedingungen, was zu Frustration und einem Gefühl der Hilflosigkeit führt.

Beispiel aus der Praxis:
Bei einer Retrospektive verbrachte das Team den Großteil der Zeit damit, sich über Entscheidungen der Unternehmensleitung und den Wettbewerb auf dem Markt zu beschweren, sodass kaum Energie oder Zeit übrig blieb, um interne Prozesse anzugehen, die sie tatsächlich hätten verbessern können.

So vermeiden Sie dies:

  • Nutzen Sie das Modell des „Kreises der Kontrolle, des Einflusses und der Sorge“, um dem Team dabei zu helfen, Probleme zu identifizieren und zu priorisieren, die es kontrollieren oder beeinflussen kann.
  • Ermutigen Sie zu einer neuen Sichtweise: „Was können wir angesichts dieser Einschränkungen tun?“
  • Leiten Sie Gespräche mithilfe behutsamer Moderationstechniken wieder auf umsetzbare Themen zurück.
  • Legen Sie zu Beginn der Retrospektive Grenzen fest und stellen Sie klar, welche Themen angesprochen werden können und welche nicht.

Quellen:

9. Mangelndes Engagement und mangelnde Beteiligung

Wie sich das äußert:
Die Teammitglieder zeigen kein Engagement, geben nur oberflächliches Feedback oder gar kein Feedback – oft aus Angst, aus Langeweile oder weil sie das Gefühl haben, dass ihre Meinung keine Rolle spielt.

Beispiel aus der Praxis:
Während einer Retrospektive antworteten die Teilnehmer mit knappen Kommentaren wie „Alles gut“ oder „Nichts hinzuzufügen“. Der Moderator hatte Mühe, aussagekräftige Beiträge zu erhalten, wodurch die Sitzung unproduktiv verlief.

So vermeiden Sie dies:

  • Schaffen Sie psychologische Sicherheit, indem Sie Grundregeln festlegen und sicherstellen, dass ehrliches Feedback keine negativen Folgen nach sich zieht
  • Setzen Sie Icebreakers oder kreative Übungen ein, um Retrospektiven ansprechender zu gestalten.
  • Schaffen Sie Möglichkeiten für anonyme Beiträge
  • Variieren Sie das Format, um das Interesse des Teams aufrechtzuerhalten
  • Gehen Sie aktiv auf bereits geäußertes Feedback ein, um dem Team zu zeigen, dass seine Anregungen geschätzt und umgesetzt werden.
  • Führen Sie eine „Retro“ zu Ihrer Retrospektive durch und fragen Sie das Team, was es sich für die Retrospektive wünscht, damit es sich stärker einbringen kann.
  • Zeigen Sie auf, wie bisherige Daten und konsequent umgesetzte Maßnahmen zu positiven Veränderungen beigetragen haben, um den Prozess aufzuwerten.

Quellen:

10. Die „Boil the Ocean“-Retrospektive

So sieht es aus:
Das Team versucht, jedes während des Sprints angesprochene Problem anzugehen, was zu einer überfordernden und ineffektiven Sitzung mit zu vielen zu bewältigenden Aufgaben führt.

Beispiel aus der Praxis:
Ein Team identifizierte in einer Retrospektive zehn verschiedene Probleme, die es anzugehen galt, und versuchte, alle auf einmal zu lösen. Da die Zeit nicht ausreichte, wurden keine der Maßnahmen umgesetzt, was dazu führte, dass sich das Team überfordert und demotiviert fühlte.

So vermeiden Sie dies:

  • Ordnen Sie die Themen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, indem Sie Methoden wie das „Dot Voting“ oder eine Aufwand-Wirkungs-Matrix einsetzen.
  • Konzentrieren Sie sich bei jeder Retrospektive auf maximal 2–3 Schlüsselthemen, um umsetzbare Ergebnisse zu gewährleisten.
  • Halten Sie sich einen „Wartestandort“ für weniger dringende Angelegenheiten bereit, auf die Sie später zurückkommen können.
  • Erinnern Sie das Team daran, dass kontinuierliche Verbesserung ein fortlaufender Prozess ist und nicht bedeutet, dass alles auf einmal gelöst werden muss – insbesondere nicht während der Retrospektive selbst.

Indem Sie diese Anti-Muster bei Retrospektiven erkennen und angehen, können Sie Ihre Effektivität als Scrum Master steigern und ein Umfeld schaffen, in dem Ihr Team sich entfalten kann. Tools wie TeamRetro bieten strukturierte Vorlagen, Maßnahmenverfolgung und Feedback-Mechanismen, um Ihre Retrospektiven zu optimieren und sicherzustellen, dass diese weiterhin sinnvoll und produktiv bleiben.

Starten Sie ins Jahr 2026, indem Sie Ihr Team durch Retrospektiven stärken, die echte Veränderungen bewirken. Bleiben Sie neugierig, bleiben Sie agil und verbessern Sie sich kontinuierlich! 🚀

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