¿Es la velocidad un indicador útil? Nuestra conclusión

Sí, dentro del equipo; perjudicial fuera de él. La velocidad es un parámetro de previsión por el que se guía el equipo; en el momento en que se convierte en un objetivo o en una comparación entre equipos, se exagera y deja de tener sentido. DORA la excluyó deliberadamente de las métricas de entrega.

Casi todos los participantes en el debate coinciden en que la velocidad nunca debería salir del equipo, y, sin embargo, casi todas las organizaciones permiten que salga de todos modos. Esa discrepancia constituye el núcleo del debate. Este indicador resulta verdaderamente útil para una función y claramente perjudicial para las demás, por lo que el veredicto debe ser matizado.

El argumento de que la velocidad resulta útil

Dentro del equipo, la «velocidad» resulta realmente útil. Le permite hacer previsiones: si divide el alcance restante por la media reciente del equipo, obtendrá una cifra aproximada de los sprints necesarios para entregar el producto. Le permite dimensionar un sprint realista: seleccione historias hasta que sumen aproximadamente entre el ochenta y el noventa por ciento del promedio reciente, dejando margen para lo imprevisto. Y señala un cambio real: una caída del treinta por ciento es una señal que merece una conversación, no una acusación.

La intención de la dirección al utilizar la «velocidad» como métrica también es legítima, y merece la pena exponerla con imparcialidad. Los responsables deben rendir cuentas por los resultados y desean tener visibilidad sobre ellos. «Si no podemos medir al equipo de alguna manera, ¿cómo sabemos que está cumpliendo con sus objetivos?» es una pregunta razonable, no una frase propia de un villano. El problema no es el deseo en sí, sino que la velocidad no es el instrumento adecuado para ello.

El argumento de que la velocidad es una trampa

Si se enfoca la velocidad hacia el exterior, se produce un desglose de forma predecible. Si se establece como objetivo («aumentar la velocidad un veinte por ciento este trimestre»), el equipo cumple con ello, aumentando la estimación del mismo trabajo en lugar de realizar más. Basta con convertir un par de «tres» en «cinco» para que la cifra aumente sin que se produzca un incremento real de la producción. Se trata de la ley de Goodhart aplicada en un ciclo de dos semanas, y no es una hipótesis: incluso Mike Cohn, el principal defensor de los puntos de historia, admite que el más mínimo indicio de que se compararán las velocidades produce una inflación gradual pero constante de los puntos.

La comparación entre equipos es aún peor, ya que parece rigurosa pero carece de sentido. Dos equipos que evalúan el mismo backlog obtienen cifras diferentes porque se basan en historias de referencia distintas, y ese es precisamente el objetivo de la estimación relativa. Calcular la media o establecer una clasificación de ambos equipos distorsiona la calibración de cada uno de ellos con el único fin de alimentar un cuadro de mando. La señal de que una organización está equivocada en este aspecto es cuando un alto cargo tiene que proteger personalmente a sus equipos de la «velocidad» como indicador clave de rendimiento (KPI), una solución que solo funciona mientras esa persona permanezca en el cargo.

En qué casos cambiaríamos de opinión

Mantendríamos la «velocidad» sin reservas para cualquier equipo que la utilice únicamente con fines de previsión y planificación, y que nunca permita que salga de la sala. Utilizada de esa manera, no supone en absoluto una trampa. No es más que un cálculo aritmético que el propio equipo realiza por sí mismo.

Lo descartaríamos por completo en dos casos. En primer lugar, si el trabajo es lo suficientemente uniforme como para que el recuento de historias permita realizar previsiones, así como la suma de puntos, entonces la velocidad supone una sobrecarga, y el rendimiento es más sencillo y más difícil de manipular. En segundo lugar, si la organización es incapaz de evitar que esa cifra se utilice como arma. Cuando la espiral se ha arraigado culturalmente y ninguna persona puede frenarla, lo más honesto es dejar de generar la cifra que se está utilizando de forma indebida y pasar a métricas de flujo que no lo sean.

La visión práctica

• La velocidad mide el ritmo, no la productividad. Dígalo en voz alta en la sala la primera vez que alguien lo interprete como una métrica de rendimiento.
• Nunca compare equipos, nunca lo fije como objetivo, nunca lo convierta en horas previstas por desarrollador. Cada uno de ellos es el mismo error con un nombre distinto.
• Comunique los resultados a sus superiores, no el recuento de puntos. Las cuatro claves de DORA, la frecuencia de implementación, el plazo de ejecución de los cambios, la tasa de fallos en los cambios y el tiempo de recuperación: mida la entrega sin dar pie a manipulaciones y, a diferencia de los puntos, estas métricas tienen el mismo significado en todos los equipos. Ese es el conjunto de métricas que realmente desea la dirección.
• No reevalúe el backlog cuando el equipo acelere el ritmo. Las historias no se han reducido. El equipo se ha vuelto más rápido, y la cifra de velocidad aumentará por sí sola. Reevaluar el backlog para mantener la velocidad estable es como hacer funcionar el trinquete al revés, y arruina la previsión de la misma manera.

La velocidad debe servir de guía para el equipo, no como criterio de evaluación para los responsables. Si se mantiene dentro del equipo, es uno de los indicadores más útiles en ágil. Si se divulga al exterior, se convierte en el ejemplo más claro de un modo de fallo de Power que existe.

Preguntas frecuentes

¿Es la velocidad un indicador de productividad?

No. La velocidad mide el ritmo, no la productividad: cuántos puntos de historia completa un equipo concreto por sprint según su propia calibración. No permite determinar si el trabajo ha sido valioso, y nunca se diseñó para ello. La investigación de DORA excluye deliberadamente la velocidad de sus métricas de entrega precisamente por este motivo.

¿Puede comparar la velocidad entre los distintos equipos?

N.º Dos equipos que evalúan el mismo trabajo obtienen cifras de velocidad diferentes porque utilizan historias de referencia distintas, y ese es precisamente el objetivo de la estimación relativa. Compararlas es como comparar dos termómetros con puntos cero diferentes. Mike Cohn, defensor de los puntos de historia, reconoce que el más mínimo indicio de que se vayan a comparar las velocidades provoca una inflación constante de los puntos.

¿Qué deberíamos comunicar a la dirección en lugar de la velocidad?

Informen sobre los resultados, no sobre el recuento de puntos. Los cuatro indicadores clave de DORA (frecuencia de implementación, tiempo de respuesta ante cambios, tasa de fallos en los cambios y tiempo de restablecimiento del servicio) miden el rendimiento de forma que no se presten a manipulaciones y sean comparables entre equipos. La velocidad se mantiene dentro del equipo como dato de referencia para la planificación; los cuatro indicadores clave son lo que los responsables deberían supervisar realmente.

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