¿Es la velocidad un indicador útil? Nuestra conclusión

Sí, dentro del equipo; perjudicial fuera de él. La velocidad es un parámetro de previsión que sirve de guía al equipo; en el momento en que se convierte en un objetivo o en una comparación entre equipos, se infla y deja de tener sentido. DORA la excluyó deliberadamente de las métricas de entrega.

Casi todos los participantes en el debate coinciden en que la «velocidad» nunca debería salir del equipo, y, sin embargo, casi todas las organizaciones permiten que se pierda de todos modos. Esa discrepancia constituye el núcleo del debate. Este indicador resulta verdaderamente útil para una función concreta y es claramente perjudicial para las demás, por lo que el veredicto debe ser matizado.

El argumento a favor de la utilidad de la velocidad

Dentro del equipo, la velocidad resulta realmente útil. Le permite hacer previsiones: si divide el alcance restante por la media reciente del equipo, obtendrá una cifra aproximada de los sprints que se deben entregar. Le permite dimensionar un sprint realista: seleccione historias hasta que su suma alcance aproximadamente entre el ochenta y el noventa por ciento de la media reciente, dejando margen para lo imprevisto. Además, señala cambios reales: una caída del treinta por ciento es una señal que merece una conversación, no una acusación.

La intención de la dirección al utilizar la «velocidad» como métrica también es legítima, y merece la pena exponerla con imparcialidad. Los responsables deben rendir cuentas por los resultados y desean tener visibilidad sobre ellos. «Si no podemos medir al equipo de alguna manera, ¿cómo sabemos que está cumpliendo con sus objetivos?» es una pregunta razonable, no una frase propia de un villano. El problema no es el deseo en sí, sino que la velocidad no es el instrumento adecuado para ello.

El argumento de que la velocidad es una trampa

Si se enfoca la velocidad hacia el exterior, esta se comporta de forma predecible. Si se establece como objetivo —«aumentar la velocidad un veinte por ciento este trimestre»—, el equipo cumple con ello, aumentando el volumen de los mismos trabajos en lugar de realizar más. Basta con convertir un par de «tres» en «cinco» para que la cifra aumente sin que se produzca un incremento real en la producción. Se trata de la ley de Goodhart aplicada en un ciclo de dos semanas, y no es una hipótesis: incluso Mike Cohn, el principal defensor de los puntos de historia, admite que el más mínimo indicio de que se compararán las velocidades produce una inflación gradual pero constante de los puntos.

La comparación entre equipos es aún peor, ya que parece rigurosa pero carece de sentido. Dos equipos que evalúan el mismo backlog obtienen cifras diferentes porque se calibran en función de historias de referencia distintas; ese es precisamente el objetivo de la estimación relativa. Calcular la media o establecer una clasificación distorsiona la calibración de ambos equipos con el único fin de alimentar un panel de control. La señal de que una organización está equivocada en este aspecto es cuando un alto cargo tiene que proteger personalmente a sus equipos de la «velocidad como indicador clave de rendimiento» (KPI), una solución que funciona exactamente mientras esa persona permanezca en el cargo.

En qué casos cambiaríamos de opinión

Mantendríamos la «velocidad» sin reservas para cualquier equipo que la utilice únicamente con fines de previsión y planificación, y que nunca permita que salga de la sala. Utilizada de esa manera, no supone en absoluto una trampa: no es más que un cálculo aritmético que el propio equipo realiza por sí mismo.

Lo descartaríamos por completo en dos casos. En primer lugar, si el trabajo es lo suficientemente uniforme como para que se puedan realizar previsiones de historias y sumar puntos —en ese caso, la velocidad supone una sobrecarga, y el rendimiento es más sencillo y más difícil de manipular—. En segundo lugar, si la organización es incapaz de evitar que esa cifra se utilice como arma. Cuando la espiral está culturalmente arraigada y ninguna persona puede frenarla, lo más honesto es dejar de generar la cifra que se está utilizando indebidamente y pasar a métricas de flujo que no lo sean.

La visión práctica

• La velocidad mide el ritmo, no la productividad. Dígalo en voz alta en la sala la primera vez que alguien lo interprete como una métrica de rendimiento.
• Nunca compare equipos, nunca lo establezca como objetivo, nunca lo convierta en horas previstas por desarrollador. Cada uno de ellos es el mismo error con un nombre distinto.
• Comunique los resultados a sus superiores, no el recuento de puntos. Las cuatro claves de DORA —frecuencia de implementación, tiempo de respuesta ante cambios, tasa de fallos en los cambios y tiempo de recuperación— miden la entrega sin dar pie a manipulaciones y, a diferencia de los puntos, tienen el mismo significado en todos los equipos. Ese es el conjunto de métricas que realmente desea la dirección.
• No reevalúe el backlog cuando el equipo acelere el ritmo. Las historias no se han reducido: el equipo se ha vuelto más rápido, y la cifra de velocidad aumentará por sí sola. Reevaluar el backlog para mantener la velocidad estable es como hacer funcionar el trinquete al revés, y esto arruina la previsión de la misma manera.

La velocidad debe servir de guía para el equipo, no como criterio de evaluación para los responsables. Si se mantiene dentro del equipo, es uno de los indicadores más útiles en el método ágil. Si se divulga al exterior, se convierte en el ejemplo más claro de un modo de fallo de poder que existe.

Preguntas frecuentes

¿Es la velocidad un indicador de productividad?

No. La velocidad mide el ritmo, no la productividad —es decir, cuántos puntos de historia completa un equipo concreto por sprint según su propia calibración—. No permite determinar si el trabajo ha sido valioso, y nunca se diseñó para ello. La investigación de DORA excluye deliberadamente la velocidad de sus métricas de entrega precisamente por este motivo.

¿Puede comparar la velocidad entre los distintos equipos?

No. Dos equipos que evalúan el mismo trabajo obtienen cifras de velocidad diferentes porque utilizan historias de referencia distintas; en eso consiste precisamente la estimación relativa. Compararlas es como comparar dos termómetros con puntos cero diferentes. Mike Cohn, defensor de los puntos de historia, reconoce que el más mínimo indicio de que se vayan a comparar las velocidades provoca una inflación constante de los puntos.

¿Qué deberíamos comunicar a la dirección en lugar de la velocidad?

Informen sobre los resultados, no sobre el recuento de puntos. Los cuatro indicadores clave de DORA —frecuencia de implementación, tiempo de respuesta ante cambios, tasa de fallos en los cambios y tiempo de restablecimiento del servicio— miden el rendimiento de forma que no se presten a manipulaciones y sean comparables entre equipos. La velocidad se mantiene dentro del equipo como dato de planificación; los cuatro indicadores clave son lo que los responsables deberían supervisar realmente.

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