Planificación de la velocidad y la capacidad

La velocidad y la capacidad son las dos cifras que garantizan la fiabilidad de un sprint, y los equipos que las confunden asumen compromisos excesivos sprint tras sprint. La velocidad es la cantidad de trabajo que, históricamente, ha completado por sprint. La capacidad es el tiempo del que se dispone realmente en este sprint. Ambas responden a preguntas diferentes y, cuando no coinciden, suele tener razón la cifra más baja.

La distinción que se suele pasar por alto

La velocidad es un indicador retrospectivo: si calcula la media de los puntos de historia que su equipo ha completado en los últimos sprints, obtendrá una expectativa razonable de lo que sería un sprint normal. Esto suaviza las fluctuaciones de cualquier sprint concreto y lo convierte en una referencia para la planificación. Esos puntos se derivan de la estimación, por lo que, si sus cifras fluctúan, reforzar el proceso de estimación en equipo estabilizará la media de velocidad en la que se basa la planificación.

La capacidad es una estimación prospectiva y específica del sprint que tiene por delante. Dos desarrolladores de baja, un día festivo, una semana con muchas guardias, la reunión general del jueves: nada de eso se refleja en su media de velocidad, pero todo ello afecta al sprint que está a punto de planificar.

Así pues, la velocidad le indica cómo es un sprint típico. La capacidad le indica si este sprint es típico. Si se basa únicamente en la velocidad para planificar, cualquier sprint acortado por festivos o con muchas bajas se vendrá abajo. Si se basa únicamente en la capacidad, perderá la calibración que le impide sobrecargar o subutilizar en exceso un sprint normal. Necesita ambas cosas y, cuando entren en conflicto, confíe en la capacidad. Esta tiene en cuenta algo que la media no tiene en cuenta.

Cálculo de la capacidad en el que puede confiar

La capacidad es una simple operación aritmética en la que los equipos suelen equivocarse por ser demasiado optimistas. Empiece por una cifra elevada y reste con honestidad:

1. Días laborables del sprint × número de personas. Su cifra bruta inicial.
2. Reste el tiempo de ausencia previsto: permisos, días festivos, horarios a tiempo parcial.
3. Reste los compromisos fijos: las propias ceremonias, las reuniones periódicas y las reuniones individuales.
4. Reste la carga de asistencia técnica y las interrupciones: guardias, problemas de producción, «preguntas rápidas» que nunca son rápidas. Si tiene un turno de asistencia técnica, esa persona no estará disponible para el trabajo del sprint, por lo que no debe incluirla en el recuento.
5. Mantenga un margen para imprevistos. Siempre surge algo. Un equipo que planifica el 100 % de su tiempo restante está abocado al fracaso en cuanto la realidad se interponga.

Lo que queda por considerar es la capacidad. El error más habitual es saltarse los pasos 4 y 5. El «impuesto de las interrupciones» es una realidad, y un sprint planificado como si no fuera a producirse es un sprint planificado para un equipo que no existe.

Velocity es una herramienta de planificación, no un marcador

Este es el momento en el que la velocidad pierde su sentido. La velocidad tiene un único propósito: ayudar a un equipo concreto a planificar sus propios sprints futuros. En el momento en que se convierte en un objetivo de crecimiento o en un criterio para comparar equipos, deja de servir como medida, ya que la forma más sencilla de aumentar la velocidad es inflar las estimaciones, y todo el mundo lo hace en silencio.

Los puntos de historia se basan en la percepción compartida que tiene un equipo del volumen de trabajo. No son transferibles. Un «8» del equipo A no equivale a un «8» del equipo B, por lo que decir que «el equipo A ha completado 60 puntos y el equipo B, 40» equivale a comparar dos reglas diferentes. La velocidad es una herramienta de planificación, no un marcador. Respete ese límite y seguirá siendo útil.

Para saber cómo se calcula realmente la velocidad, cuántos sprints se deben tener en cuenta para el promedio y cómo gestionar un equipo totalmente nuevo sin historial, consulte el capítulo sobre velocidad de la guía de estimación. En él se profundiza en los mecanismos, por lo que este capítulo puede centrarse exclusivamente en la planificación. Y si las estimaciones que alimentan su velocidad son poco fiables, se trata de un problema de estimación que debe resolverse en la fase de refinamiento, no en la de planificación.

Aprovechar ambos aspectos en la planificación

En la reunión, ambas cifras desempeñan funciones distintas. La capacidad establece el límite máximo: seleccione tareas hasta que el total estimado alcance la capacidad calculada para este sprint y, a continuación, deténgase. La velocidad sirve como comprobación de coherencia: si la selección basada en la capacidad se sitúa muy por encima o por debajo de su velocidad habitual, algo no cuadra (ya sea el cálculo de la capacidad o sus estimaciones) y merece la pena revisarlo antes de comprometerse.

En la práctica: calcule primero la capacidad, utilícela como límite estricto durante la selección y eche un vistazo a la velocidad para comprobar que el resultado no sea inesperado. Cuando la capacidad y la velocidad no coincidan —por ejemplo, porque el sprint cuente con poco personal o se haya acortado debido a las vacaciones—, elija la cifra más baja y siga adelante. Comprometerse por debajo de lo posible le resta un poco de Slack; comprometerse por encima de lo posible le cuesta el objetivo del sprint.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre velocidad y capacidad?

La velocidad es la cantidad de trabajo que un equipo ha completado históricamente por sprint, medida en puntos de historia: un promedio retrospectivo. La capacidad es el tiempo del que dispone realmente el equipo en este sprint, una vez descontadas las bajas, las reuniones y la carga de apoyo. La velocidad le indica cómo es un sprint normal; la capacidad le indica si este sprint es normal. Necesita ambas.

¿Cómo se calcula la capacidad del equipo para un sprint?

Comience por los días laborables del sprint, multiplíquelos por el número de personas y, a continuación, reste las deducciones reales: vacaciones programadas, días festivos, reuniones y ceremonias fijas, turnos de apoyo o de guardia, y un margen para imprevistos. Lo que queda es la capacidad. La mayoría de los equipos la sobreestiman al olvidar el «impuesto de las interrupciones».

¿Debería planificar a toda velocidad?

No. La velocidad es un promedio, por lo que planificar en función de ella implica, por definición, comprometerse en exceso la mitad de las veces. Planifique en función de su capacidad para este sprint concreto, contrastándola con la velocidad. Cuando ambos datos no coincidan (por ejemplo, en un sprint acortado por unas vacaciones), confíe en la capacidad y opte por la cifra más baja.

¿Es la velocidad una medida de la productividad?

No, y considerarlo como tal lo estropea todo. La velocidad es una herramienta de planificación para las propias previsiones de un equipo. En el momento en que se convierte en un objetivo o en una comparación entre equipos, los equipos exageran sus estimaciones y la cifra deja de servir para medir nada. Los puntos no se transfieren entre equipos.