La velocità è un parametro utile? Il nostro verdetto

Sì, all’interno del team; dannosa al di fuori di esso. La velocità è un parametro di previsione su cui il team basa la propria guida; nel momento in cui diventa un obiettivo o un termine di confronto tra team, assume proporzioni esagerate e perde ogni significato. DORA l’ha volutamente esclusa dalle metriche di consegna.

Quasi tutti, nel dibattito, concordano sul fatto che la velocità non dovrebbe mai essere esclusa dal team — eppure quasi tutte le organizzazioni la escludono comunque. È proprio questo divario il fulcro della discussione. Questo indicatore è davvero utile per un determinato ruolo e decisamente dannoso per gli altri, pertanto il verdetto non può che essere contrastante.

L’argomento secondo cui la velocità è utile

All’interno del team, la velocità è uno strumento concreto. Consente di fare previsioni: dividendo il volume di lavoro residuo per la media recente del team, si ottiene un numero approssimativo di sprint necessari per il rilascio. Consente inoltre di definire le dimensioni di uno sprint realistico: selezionate le storie fino a raggiungere un totale pari all’ottanta-novanta per cento circa della media recente, lasciando spazio agli imprevisti. Inoltre, segnala cambiamenti reali: un calo del trenta per cento è un segnale che merita una discussione, non un’accusa.

Anche l’intenzione del management alla base dell’utilizzo della velocità come parametro di valutazione è legittima e merita di essere esposta in modo imparziale. I dirigenti sono responsabili dei risultati e desiderano avere visibilità su di essi. «Se non riusciamo a misurare in qualche modo il team, come facciamo a sapere se sta ottenendo risultati?» è una domanda ragionevole, non una frase da cattivo. Il problema non è il desiderio in sé, ma il fatto che la velocità sia lo strumento sbagliato a tal fine.

L’ipotesi secondo cui la velocità costituisce una trappola

Se si indica la velocità come obiettivo esterno, questa si evolve in modi prevedibili. Se la si definisce come obiettivo — «aumentare la velocità del venti per cento in questo trimestre» — il team si adegua, aumentando il peso assegnato allo stesso lavoro anziché ampliarne la portata. Basta trasformare un paio di «tre» in «cinque» e il numero sale senza un reale aumento della produzione. Si tratta della legge di Goodhart applicata a un ciclo di due settimane, e non è un’ipotesi: persino Mike Cohn, il principale sostenitore dei punti storia, ammette che il minimo accenno al fatto che le velocità verranno confrontate produce un’inflazione graduale ma costante dei punti.

Il confronto tra team è ancora peggiore, poiché appare rigoroso pur essendo privo di significato. Due team che valutano lo stesso backlog producono cifre diverse perché effettuano la calibrazione sulla base di storie di riferimento diverse: è proprio questo il punto centrale della stima relativa. Calcolarne la media o classificarli compromette la calibrazione di entrambi i team al solo scopo di alimentare un dashboard. Il segnale rivelatore che un’organizzazione sta sbagliando è quando un dirigente deve intervenire personalmente per proteggere i propri team dall’uso della velocità come KPI — una soluzione che funziona esattamente fintanto che quella persona rimane in carica.

In quali casi potremmo cambiare idea

Sosterremmo senza riserve l’uso della velocità per qualsiasi team che la utilizzi esclusivamente a fini di previsione e pianificazione, senza mai farla uscire dalla sala. Utilizzata in questo modo, non rappresenta affatto una trappola: si tratta semplicemente di calcoli aritmetici che il team effettua autonomamente.

Decideremmo di abbandonarlo del tutto in due casi. In primo luogo, se il lavoro è sufficientemente uniforme da consentire sia di prevedere il numero di storie che di sommare i punti — in tal caso la velocità rappresenta un sovraccarico, mentre la produttività è più semplice e più difficile da manipolare. In secondo luogo, se l’organizzazione non riesce a impedire che quel numero venga strumentalizzato. Quando il meccanismo è culturalmente radicato e nessun individuo può frenarlo, la mossa più onesta consiste nel smettere di produrre il numero oggetto di abuso e passare a metriche di flusso che non lo siano.

L’aspetto pratico

• La velocità misura il ritmo, non la produttività. Lo dica ad alta voce nella sala la prima volta che qualcuno la interpreta come un indicatore di rendimento.
• Non mettete mai a confronto le squadre, non fissatelo mai come obiettivo, non convertitelo mai in ore previste per sviluppatore. Si tratta sempre dello stesso errore, solo sotto forme diverse.
• Riferite i risultati, non il conteggio dei punti. I quattro elementi chiave di DORA — frequenza di implementazione, tempo di consegna delle modifiche, tasso di fallimento delle modifiche, tempo di ripristino — consentono di misurare l’efficacia della consegna senza incoraggiare comportamenti opportunistici e, a differenza dei punti, hanno lo stesso significato per tutti i team. Questo è l’insieme di metriche che la dirigenza desidera realmente.
• Non modificate il punteggio del backlog quando il team accelera il ritmo. Le storie non si sono ridotte: è il team ad aver acquisito maggiore velocità, e il valore della velocità aumenterà di conseguenza. Modificare il punteggio per mantenere costante la velocità equivale a far funzionare il meccanismo a cricchetto al contrario, e compromette le previsioni allo stesso modo.

La velocità serve al team come punto di riferimento, non ai manager per assegnare voti. Se la si mantiene all’interno del team, è uno degli indicatori più utili nell’ambito dell’agile. Se invece la si rende pubblica, diventa l’esempio più lampante di modalità di fallimento del potere che esista.

Domande frequenti

La velocità è un indicatore di produttività?

No. La velocità misura il ritmo, non la produttività — ovvero quanti story point un determinato team porta a termine per ogni sprint, in base alla propria calibrazione. Non è in grado di indicare se il lavoro sia stato utile, né è mai stata concepita a tale scopo. La ricerca di DORA esclude deliberatamente la velocità dalle proprie metriche di consegna proprio per questo motivo.

È possibile confrontare la velocità tra i vari team?

No. Due team che valutano lo stesso lavoro ottengono valori di velocità diversi perché utilizzano story di riferimento diverse: è proprio questo il punto centrale della stima relativa. Confrontarli è come confrontare due termometri con punti zero diversi. Mike Cohn, sostenitore degli story point, ammette che il minimo accenno al fatto che le velocità verranno confrontate porta inevitabilmente a un aumento sistematico dei punti.

Cosa dovremmo comunicare alla direzione al posto della velocità?

Riferite i risultati, non i punteggi. I quattro indicatori chiave di DORA — frequenza di implementazione, tempo di consegna delle modifiche, tasso di fallimento delle modifiche e tempo necessario per ripristinare il servizio — misurano le prestazioni in modi che non favoriscono le manipolazioni e sono comparabili tra i vari team. La velocità rimane all’interno del team come dato di input per la pianificazione; sono i quattro indicatori chiave che la dirigenza dovrebbe effettivamente monitorare.

Letture correlate

• Velocità: a cosa serve e come calcolarla — i meccanismi di funzionamento e il motivo per cui smette di funzionare nel momento stesso in cui diventa un obiettivo.
• Story points contro #NoEstimates — la sfida a monte: quale valore ha un numero prima di diventare una previsione.
• Story point vs ore — perché convertire entrambi in ore ripropone il problema che la velocità (velocity) intende risolvere.
• Che cos’è un grafico burndown? — monitoraggio dei punti impegnati all’interno di uno sprint: un uso corretto di tale dato.
• Agile Theatre: la modalità “Power failure” — come metriche quali la velocità si trasformano in strumenti di controllo.