Czy prędkość jest użytecznym wskaźnikiem? Nasza ocena

Tak – w obrębie zespołu, szkodliwe poza nim. Prędkość jest wskaźnikiem prognostycznym, którym kieruje się zespół; w momencie, gdy staje się celem lub przedmiotem porównania między zespołami, nabiera nadmiernego znaczenia i traci sens. Nie należy do wskaźników realizacji DORA.

Prawie wszyscy uczestnicy dyskusji zgadzają się, że wskaźnik prędkości nigdy nie powinien opuszczać zespołu, a mimo to prawie każda organizacja pozwala na to. Ta rozbieżność stanowi sedno całej dyskusji. Wskaźnik ten jest rzeczywiście przydatny w jednym przypadku, a w pozostałych ma zdecydowanie destrukcyjny wpływ, dlatego też ocena musi być zróżnicowana.

Argument przemawiający za przydatnością prędkości

W kontekście pracy zespołu wskaźnik velocity przynosi wymierne korzyści. Pozwala on na prognozowanie: wystarczy podzielić pozostały zakres prac przez ostatnią średnią zespołu, aby uzyskać przybliżoną liczbę sprintów potrzebnych do dostarczenia produktu. Umożliwia on również realistyczne ustalanie wielkości sprintu: należy wybierać historie tak, aby ich suma wynosiła około osiemdziesięciu do dziewięćdziesięciu procent ostatniej średniej, pozostawiając miejsce na zadania nieplanowane. Wskaźnik ten sygnalizuje również rzeczywiste zmiany: trzydziestoprocentowy spadek to sygnał, który zasługuje na omówienie, a nie na oskarżenia.

Motywacja kierownictwa stojąca za traktowaniem prędkości jako wskaźnika jest również uzasadniona i warto o tym uczciwie wspomnieć. Liderzy ponoszą odpowiedzialność za realizację zadań i pragną mieć wgląd w ten proces. „Jeśli nie możemy w jakiś sposób zmierzyć wydajności zespołu, skąd mamy wiedzieć, czy realizuje on zadania?” – to rozsądne pytanie, a nie wypowiedź złoczyńcy. Problemem nie jest samo pragnienie. Problemem jest to, że wskaźnik prędkości nie jest odpowiednim narzędziem do tego celu.

Argument, że prędkość stanowi pułapkę

Wystarczy wskazać kierunek wzrostu, a proces przebiega w przewidywalny sposób. Wyznaczcie cel („zwiększyć tempo o dwadzieścia procent w tym kwartale”), a zespół się do niego dostosuje – zwiększając nakład pracy przy tych samych zadaniach, zamiast wykonywać ich więcej. Wystarczy zamienić kilka zadań o wartości „trzy” na „pięć”, a liczba ta wzrośnie bez rzeczywistego wzrostu wydajności. Jest to prawo Goodharta działające w cyklu dwutygodniowym i nie jest to hipoteza: nawet Mike Cohn, czołowy zwolennik stosowania punktów fabularnych, przyznaje, że najmniejsza nawet sugestia, iż prędkości będą porównywane, powoduje stopniową, ale stałą inflację punktów.

Porównania między zespołami są jeszcze gorsze, ponieważ sprawiają wrażenie rygorystycznych, a jednocześnie są bez znaczenia. Dwa zespoły oceniające ten sam backlog uzyskują różne wyniki, ponieważ kalibrują je w oparciu o różne historie referencyjne, a na tym właśnie polega istota szacowania względnego. Uśrednianie lub tworzenie rankingów tych wyników zakłóca kalibrację obu zespołów wyłącznie w celu zasilania pulpitu wskaźników. Oznaką tego, że organizacja podchodzi do tego nieprawidłowo, jest sytuacja, w której osoba na wysokim stanowisku musi osobiście chronić swoje zespoły przed traktowaniem prędkości jako kluczowego wskaźnika efektywności (KPI) – rozwiązanie to działa dokładnie tak długo, jak długo ta osoba pozostaje na swoim stanowisku.

W jakich okolicznościach zmienilibyśmy zdanie

Z pełnym przekonaniem poparlibyśmy stosowanie wskaźnika velocity przez każdy zespół, który wykorzystuje go wyłącznie do prognozowania i planowania, a informacje te nigdy nie opuszczają pomieszczenia. Stosowany w ten sposób wskaźnik ten wcale nie stanowi pułapki. To po prostu obliczenia, które zespół wykonuje samodzielnie.

Zrezygnowalibyśmy z tego całkowicie w dwóch przypadkach. Po pierwsze, jeśli praca jest na tyle jednolita, że liczenie historii pozwala równie dobrze prognozować wyniki, jak i sumować punkty, wówczas wskaźnik prędkości stanowi zbędne obciążenie, a przepustowość jest prostszym wskaźnikiem i trudniejszym do manipulowania. Po drugie, jeśli organizacja nie jest w stanie powstrzymać się od wykorzystywania tej liczby jako narzędzia manipulacji. Gdy mechanizm ten jest kulturowo zakorzeniony i żadna osoba nie jest w stanie go powstrzymać, uczciwym posunięciem jest zaprzestanie generowania nadużywanej liczby i przejście na wskaźniki przepływu, które nie są nadużywane.

Praktyczne podejście

• Prędkość mierzy tempo, a nie wydajność. Proszę to głośno powiedzieć w sali, gdy po raz pierwszy ktoś potraktuje ją jako wskaźnik wydajności.
• Proszę nigdy nie porównywać zespołów, nigdy nie wyznaczać tego jako celu, nigdy nie przeliczać tego na przewidywane godziny pracy na jednego programistę. Każde z tych działań stanowi ten sam błąd, tylko w innym wydaniu.
• Proszę przedstawiać wyniki, a nie liczbę punktów. Pięć wskaźników DORA – częstotliwość wdrażania, czas realizacji zmian, wskaźnik niepowodzeń zmian, czas przywrócenia sprawności oraz odsetek wdrożeń naprawczych – pozwala mierzyć efektywność dostarczania bez stwarzania możliwości nadużyć, a w przeciwieństwie do punktów wskaźniki te mają takie samo znaczenie we wszystkich zespołach. To właśnie taki zestaw wskaźników faktycznie interesuje kierownictwo.
• Proszę nie zmieniać punktacji zadań w backlogu, gdy zespół przyspiesza tempo pracy. Zadania nie stały się mniejsze. Zespół po prostu pracuje szybciej, a wskaźnik prędkości wzrośnie samoczynnie. Zmiana punktacji w celu utrzymania stałego wskaźnika prędkości działa jak zapadka obracająca się w odwrotnym kierunku i w ten sam sposób psuje prognozę.

Wskaźnik prędkości ma służyć zespołowi jako punkt odniesienia, a nie menedżerom do oceniania. Jeśli pozostanie on w obrębie zespołu, jest to jedna z bardziej przydatnych wartości w metodologii agile. Jeśli jednak zostanie upubliczniony, staje się najdoskonalszym przykładem trybu awarii „Power”, jaki można sobie wyobrazić.

Najczęściej zadawane pytania

Czy prędkość jest wskaźnikiem wydajności?

Nie. Wskaźnik prędkości mierzy tempo, a nie wydajność: ile punktów fabularnych dany zespół realizuje w ciągu jednego sprintu zgodnie z własną kalibracją. Nie pozwala on stwierdzić, czy praca miała wartość, i nigdy nie miał tego na celu. Wskaźnik prędkości nie należy też do wskaźników realizacji DORA.

Czy można porównać tempo pracy poszczególnych zespołów?

Nr 2. Dwie drużyny oceniające ten sam zakres prac uzyskują różne wartości prędkości, ponieważ opierają się na różnych historiach referencyjnych, co stanowi istotę szacowania względnego. Porównywanie ich przypomina porównywanie dwóch termometrów o różnych punktach zerowych. Mike Cohn, który opowiada się za punktami fabularnymi, przyznaje, że nawet najmniejsza sugestia, iż prędkości będą porównywane, prowadzi do konsekwentnego zawyżania wartości punktowych.

Co powinniśmy przekazywać kierownictwu zamiast wskaźnika prędkości?

Należy raportować wyniki, a nie liczbę punktów. Pięć wskaźników DORA (częstotliwość wdrażania, czas realizacji zmian, wskaźnik niepowodzeń zmian, czas przywrócenia usług oraz, od 2024 roku, odsetek wdrożeń naprawczych) mierzy efektywność dostarczania w sposób, który nie zachęca do manipulacji, a wskaźniki te znaczą to samo w każdym zespole, choć DORA przestrzega przed wykorzystywaniem ich do tworzenia rankingów zespołów. Wskaźnik prędkości pozostaje w obrębie zespołu jako element planowania; kierownictwo powinno natomiast skupiać się na wskaźnikach DORA.

Materiały powiązane

• Prędkość: do czego służy i jak ją obliczyć: zasady działania oraz dlaczego przestaje działać w momencie, gdy staje się celem.
• Punkty fabularne a #NoEstimates: walka na wczesnym etapie: jaka jest wartość liczby, zanim stanie się prognozą.
• Punkty fabularne a godziny: dlaczego przeliczanie którejkolwiek z tych jednostek na godziny powoduje ponowne pojawienie się problemu, który miał rozwiązać wskaźnik velocity.
• Czym jest wykres burndown?: śledzenie liczby punktów, do których zrealizowania zobowiązano się w ramach sprintu – rzetelne wykorzystanie tej liczby.
• Agile Theatre: tryb awarii zasilania: w jaki sposób wskaźniki, takie jak prędkość, stają się narzędziami kontroli.