Puntos de historia frente a #NoEstimates: nuestro veredicto

Ninguna de las partes sale ganando de forma rotunda. Realice estimaciones para alcanzar un entendimiento común y detectar desacuerdos; no las utilice para predecir una fecha —en su lugar, haga previsiones basadas en el rendimiento—. La cifra en sí misma carece prácticamente de valor. El verdadero valor reside en la conversación que la ha generado.

El debate se plantea como una disyuntiva —puntos o no puntos— y no lo es. Ambos bandos tienen razón en algo, y ambos cuentan con el respaldo de una autoridad de gran peso. La postura más útil es aquella que toma el argumento más sólido de cada parte y conserva únicamente aquellas partes que resisten la prueba del sprint real.

Argumentos a favor de los puntos de historia

El argumento de Mike Cohn, la postura definitiva a favor de los puntos, nunca se centró realmente en la cifra. Se trata de que el acto de realizar estimaciones relativas obliga al equipo a debatir sobre la complejidad, sacar a la luz supuestos ocultos y ponerse de acuerdo sobre lo que realmente implica una historia antes de que nadie escriba código. Los puntos también evitan una patología concreta: si se estima en días, cada cifra es objeto de regateo; si se estima en una unidad abstracta, el regateo carece de punto de apoyo. El problema es que todo el mundo capta el guiño —«no estamos estimando el tiempo, solo la complejidad, para poder planificar el sprint, que dura dos semanas»— y la abstracción solo protege al equipo mientras nadie la vuelva a convertir directamente en una fecha.

Steve McConnell aporta un contrapunto riguroso a quienes se oponen a la estimación. Su argumento es que la causa fundamental de las estimaciones erróneas suele ser la falta de habilidad para estimar, no el acto de estimar en sí mismo, y que los estimadores serios distinguen tres conceptos que el debate tiende a mezclar: la estimación (lo que es probable), el objetivo (lo que quiere la empresa) y el compromiso (lo que promete el equipo). Si se mezclan, es evidente que la estimación parece fallar. Si se mantienen diferenciadas, resulta realmente útil.

Argumentos a favor de #NoEstimates

Ahora, el otro lado, con toda su fuerza. La objeción de Allen Holub es que las estimaciones siempre son inexactas, por lo general de forma exagerada, y que los «puntos de historia» se crearon para ocultar la duración, de modo que los responsables dejaran de ejercer presión sobre los plazos; sin embargo, los equipos los convierten directamente en horas, recreando así la misma disfunción que se pretendía evitar con su creación. La escala de Fibonacci no le sirve de nada si todo el mundo tiene en su poder una tabla de conversión de puntos a horas.

La afirmación más contundente, basada en datos, proviene de Vasco Duarte: en proyectos reales, el simple hecho de contar historias permite realizar previsiones con una precisión similar a la que se obtiene al sumar sus puntos de historia. Si esto se aplica a su trabajo, los puntos no son más que una mera formalidad: ha realizado cálculos aritméticos para llegar a la misma respuesta que ya le proporcionaba el recuento. Mida, en su lugar, el rendimiento y el tiempo de ciclo; una cola que crece es un indicador adelantado que puede prever, mientras que la velocidad es un indicador atrasado.

Y luego, la intervención más contundente de todo el debate. Ron Jeffries, a quien se le atribuye generalmente la invención de los «story points», se retractó en 2019: «Puede que haya inventado los story points, y si lo hice, ahora lo lamento». Su problema radica, concretamente, en utilizarlos para predecir cuándo finalizará el trabajo y para comparar equipos. Su alternativa no es «dejar de planificar», sino dividir las historias en partes lo suficientemente pequeñas como para que solo requieran una prueba de aceptación, idealmente de menos de un día cada una, de modo que apenas quede nada que estimar.

En qué casos cambiaríamos de opinión

Aplicaríamos plenamente el enfoque #NoEstimates a un equipo cuyo trabajo ya esté dividido en partes pequeñas y uniformes. Cuando cada historia lleva aproximadamente un día, se cuentan tanto las previsiones de las historias como la suma de puntos, y la reunión de estimación supone una carga adicional de la que se puede prescindir —McConnell lo reconoce abiertamente—, señalando el trabajo de ciclo rápido, en el que la misión consiste simplemente en «hacer lo siguiente más útil», como un contexto en el que las estimaciones aportan poco.

En el caso contrario, bajaríamos la guardia respecto a los puntos: una organización en la que las estimaciones nunca se convierten realmente en compromisos y en la que nadie compara equipos. En ese caso, el peligro del que advierte el bando contrario a las estimaciones no existe, y los puntos no son más que un inofensivo tema de conversación. El problema es que este tipo de organización es poco habitual. El uso de los puntos como arma es la norma, y por eso nuestro veredicto se inclina en esta dirección.

La visión práctica

• Considere el planning poker como un indicador de desacuerdo, no como una herramienta de predicción. Un 2 y un 13 en la misma tarea son la señal: significa que el equipo no comparte una visión común del trabajo. Discuta el tema hasta que la diferencia entre las puntuaciones se reduzca; el resultado es el consenso, no la cifra final.
• Realice la previsión a partir del rendimiento y el tiempo de ciclo, no a partir de la suma de puntos. Velocity es un dato de referencia para la planificación del equipo, nunca una promesa hacia el exterior.
• Separe la estimación del compromiso, tal y como afirma Cohn. Una estimación es una suposición; en el momento en que se convierte en una promesa, alguien ha alterado su significado sin comunicárselo al equipo.
• Si utiliza puntos, utilícelos de forma relativa. En el momento en que los asocie a horas, estará estimando la duración de forma encubierta — con toda la presión que conllevan las estimaciones en horas, más una capa adicional de confusión.
• Divida la tarea en partes más bien que ajustarle el tamaño. Jeffries tiene razón al afirmar que la mayor parte del valor por el que se debate desaparece cuando las tareas son lo suficientemente pequeñas como para que la estimación apenas tenga importancia.

El número no tiene ningún valor; lo importante es la conversación que lo ha generado. Esa única frase resuelve la mayor parte de la discusión, y hace que una sesión de planning poker resulte realmente útil sin pretender predecir el futuro.

Preguntas frecuentes

¿Deberíamos utilizar «story points» o seguir el enfoque #NoEstimates?

Utilice lo que mejor facilite la conversación sobre la estimación y deje de considerar la cifra como una predicción. Los puntos de historia son útiles como indicador de desacuerdo: una gran dispersión en una historia significa que el equipo no comparte una visión común de la misma. El enfoque #NoEstimates es la opción adecuada cuando sus historias ya están divididas en partes pequeñas y uniformes, ya que, en ese caso, contarlas sirve tanto para realizar previsiones como para sumar puntos. En cualquier caso, prevea la entrega en función del rendimiento y separe la estimación del compromiso.

¿Realmente se desmarcó el inventor de los «story points» de ellos?

Ron Jeffries, a quien se le atribuye generalmente la creación de los «story points», escribió en 2019: «Puede que haya inventado los «story points», y si lo hice, ahora lo lamento». Su objeción se centra en el uso de los «story points» para predecir fechas de finalización y para comparar o calificar a los equipos. La alternativa que recomienda no es «no planificar», sino dividir las historias en partes lo suficientemente pequeñas como para que solo requieran una única prueba de aceptación.

¿Cómo se puede planificar un lanzamiento sin estimar cada historia?

Mida el rendimiento —el número de historias que el equipo completa realmente cada semana— y calcule el volumen de trabajo pendiente en función de ese ritmo. Vasco Duarte ha constatado que contar historias permite realizar previsiones con una precisión similar a la de sumar puntos de historia, por lo que, una vez que las historias se han dividido en partes de tamaño similar, los puntos aportan poca información adicional a la que ya ofrece el recuento.

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