Puntos de historia frente a #NoEstimates: nuestro veredicto

Ninguna de las partes sale claramente ganadora. Realice estimaciones para alcanzar un entendimiento común y detectar desacuerdos; no las utilice para predecir una fecha, sino para hacer previsiones basadas en el rendimiento. La cifra en sí misma carece prácticamente de valor. El verdadero valor reside en la conversación que la ha generado.

El debate se plantea como una disyuntiva binaria —puntos o no puntos—, pero no lo es. Ambos bandos tienen razón en algo, y ambos cuentan con el respaldo de una autoridad de gran peso. La postura más útil es aquella que toma el argumento más sólido de cada parte y conserva únicamente aquellas partes que resisten la prueba de un sprint real.

Argumentos a favor de los puntos de historia

El argumento de Mike Cohn, la postura definitiva a favor de los puntos, nunca se centró realmente en la cifra. Se trata de que el acto de realizar estimaciones comparativas obliga al equipo a debatir sobre la complejidad, a sacar a la luz supuestos ocultos y a ponerse de acuerdo sobre lo que realmente implica una historia antes de que nadie escriba código. Los puntos también evitan una patología concreta: si se estima en días, se regatea cada cifra; si se estima en una unidad abstracta, el regateo carece de objeto. El problema es que todo el mundo capta el guiño («no estamos estimando tiempo, solo complejidad, para poder planificar el sprint, que dura dos semanas»), y la abstracción solo protege al equipo mientras nadie la vuelva a convertir directamente en una fecha.

Steve McConnell aporta un contrapunto riguroso a quienes se oponen a la estimación. Su argumento es que la causa fundamental de las estimaciones erróneas suele ser la falta de habilidad para estimar, y no el acto de estimar en sí mismo, y que los estimadores serios distinguen tres conceptos que el debate tiende a mezclar: la estimación (lo que es probable), el objetivo (lo que desea la empresa) y el compromiso (lo que promete el equipo). Si se mezclan, es evidente que la estimación parece fallar. Si se mantienen diferenciadas, resulta realmente útil.

Argumentos a favor de #NoEstimates

Ahora, el otro lado, con toda su fuerza. La objeción de Allen Holub es que las estimaciones siempre son inexactas, por lo general de forma exagerada, y que los «puntos de historia» se crearon para ocultar la duración, de modo que los responsables dejaran de ejercer presión sobre los plazos; sin embargo, los equipos los convierten directamente en horas, recreando así los mismos problemas de funcionamiento que se pretendía evitar con su creación. La escala de Fibonacci no le sirve de nada si todo el mundo tiene en su poder una tabla de conversión de puntos a horas.

La afirmación más contundente, basada en datos, proviene de Vasco Duarte: en proyectos reales, el simple hecho de contar historias permite realizar previsiones con una precisión similar a la que se obtiene al sumar sus puntos de historia. Si esto se aplica a su trabajo, los puntos no son más que una mera formalidad. Ha realizado cálculos aritméticos para llegar a la misma respuesta que ya le proporcionaba el recuento. En su lugar, mida el rendimiento y el tiempo de ciclo; una cola que crece es un indicador adelantado que puede prever, mientras que la velocidad es un indicador atrasado.

Y luego, la carta más contundente de todo el debate. Ron Jeffries, a quien se le atribuye ampliamente la invención de los «story points», se retractó de ellos en 2019: «Puede que haya inventado los story points, y si lo hice, ahora lo lamento». Su problema radica específicamente en el uso que se hace de ellos para predecir cuándo terminará el trabajo y para comparar equipos. Su alternativa no es «dejar de planificar». Consiste en dividir las historias en partes lo suficientemente pequeñas como para que solo requieran una prueba de aceptación, idealmente de menos de un día cada una, de modo que apenas quede nada que estimar.

En qué casos cambiaríamos de opinión

Aplicaríamos plenamente el enfoque #NoEstimates a un equipo cuyo trabajo ya esté dividido en tareas pequeñas y uniformes. Cuando cada historia lleva aproximadamente un día, se cuentan tanto las previsiones de las historias como la suma de puntos, y la reunión de estimación supone una carga administrativa de la que puede prescindirse. El propio McConnell lo reconoce, y señala el trabajo de ciclo rápido —en el que la misión consiste simplemente en «hacer lo siguiente más útil»— como un contexto en el que las estimaciones aportan poco.

En el caso contrario, bajaríamos la guardia respecto a los puntos: una organización en la que las estimaciones nunca se convierten realmente en compromisos y en la que nadie compara equipos. En ese caso, el peligro del que advierte el bando contrario a las estimaciones no existe, y los puntos no son más que un inofensivo punto de partida para la conversación. El problema es que este tipo de organización es poco habitual. El uso de los puntos como arma es la norma, y por eso nuestro veredicto se inclina en esta dirección.

La visión práctica

• Considere el «planning poker» como un indicador de desacuerdo, no como una herramienta de predicción. Un 2 y un 13 en la misma tarea son la señal. Significa que el equipo no comparte una visión común del trabajo. Discuta hasta que la diferencia entre las puntuaciones desaparezca; el acuerdo es el resultado, no la cifra final.
• Realice la previsión a partir del rendimiento y del tiempo de ciclo, no a partir de la suma de puntos. La velocidad es un dato de referencia para la planificación del equipo, nunca una promesa hacia el exterior.
• Separe la estimación del compromiso, tal y como dice Cohn. Una estimación es una suposición; en el momento en que se convierte en una promesa, alguien ha alterado su significado sin comunicárselo al equipo.
• Si utiliza puntos, utilícelos de forma relativa. En el momento en que se equiparen a horas, estará estimando la duración de forma encubierta, con toda la presión que conllevan las estimaciones en horas, además de una capa adicional de confusión.
• Divida la tarea en partes, en lugar de ajustarle el tamaño. Jeffries tiene razón al afirmar que la mayor parte del valor por el que se debate desaparece cuando las tareas son lo suficientemente pequeñas como para que la estimación apenas tenga importancia.

La cifra no tiene ningún valor; lo importante es la conversación que la ha dado lugar. Esa única frase resuelve la mayor parte de la discusión y hace que una sesión de «planning poker» resulte realmente útil, sin pretender que pueda predecir el futuro.

Preguntas frecuentes

¿Deberíamos utilizar «story points» o seguir el enfoque #NoEstimates?

Utilice lo que mejor facilite la conversación sobre la estimación y deje de considerar la cifra como una predicción. Los puntos de historia resultan útiles como indicador de desacuerdo: una gran dispersión en una historia significa que el equipo no comparte una visión común de la misma. #NoEstimates es la opción adecuada cuando sus historias ya están divididas en partes pequeñas y uniformes, ya que, en ese caso, contarlas sirve tanto para realizar previsiones como para sumar puntos. En cualquier caso, prevea la entrega en función del rendimiento y separe la estimación del compromiso.

¿Realmente se desmarcó el inventor de los «story points» de ellos?

Ron Jeffries, a quien se le atribuye generalmente la creación de los «story points», escribió en 2019: «Puede que haya inventado los «story points», y si lo hice, ahora lo lamento». Su objeción radica en utilizarlos para predecir fechas de finalización y para comparar o calificar a los equipos. La alternativa que recomienda no es «no planificar». Consiste en dividir las historias en partes lo suficientemente pequeñas como para que solo requieran una única prueba de aceptación.

¿Cómo se puede planificar una entrega sin estimar cada historia?

Mida el rendimiento, es decir, el número de historias que el equipo completa realmente cada semana, y calcule la cantidad restante de trabajo pendiente en función de ese ritmo. Vasco Duarte ha constatado que contar historias permite realizar previsiones con la misma precisión que sumar puntos de historia; por lo tanto, una vez que las historias se han dividido en partes de tamaño similar, los puntos aportan poca información adicional a la que ya le proporciona el recuento.

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• ¿Qué son los puntos de historia?: qué miden y qué no miden.
• Puntos de historia frente a horas: por qué la conversión de puntos a horas es el motivo de desacuerdo sobre el que, en realidad, discuten ambos bandos.
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