La vélocité est-elle un indicateur utile ? Notre avis

Oui au sein de l’équipe, mais néfaste en dehors de celle-ci. La vélocité est un indicateur de prévision qui guide l’équipe ; dès lors qu’elle devient un objectif ou un critère de comparaison entre équipes, elle prend des proportions démesurées et perd tout son sens. Elle ne fait pas partie des indicateurs de livraison de DORA.

Presque tous les participants au débat s’accordent à dire que la « vélocité » ne devrait jamais être transférée hors de l’équipe, et pourtant, presque toutes les organisations la laissent partir malgré tout. C’est précisément cet écart qui est au cœur du débat. Cet indicateur est véritablement utile pour une fonction, mais s’avère systématiquement néfaste pour les autres ; le verdict doit donc être nuancé.

Les arguments en faveur de l’utilité de la vitesse

Au sein de l’équipe, la vélocité est un outil concret. Elle vous permet de faire des prévisions : divisez le périmètre restant par la moyenne récente de l’équipe et vous obtiendrez un nombre approximatif de sprints nécessaires à la livraison. Elle vous permet de définir un sprint réaliste : sélectionnez des stories jusqu’à ce que leur total atteigne environ 80 à 90 % de la moyenne récente, en laissant une marge pour les imprévus. Et elle signale un véritable changement : une baisse de trente pour cent est un signal qui mérite une discussion, et non une accusation.

La volonté de la direction qui sous-tend l’utilisation de la vélocité comme indicateur est également légitime et mérite d’être exposée en toute impartialité. Les dirigeants sont responsables de la réalisation des objectifs et souhaitent en avoir une bonne visibilité. « Si nous ne pouvons pas évaluer l’équipe d’une manière ou d’une autre, comment savoir si elle tient ses engagements ? » est une question raisonnable, et non pas une réplique digne d’un méchant. Le problème ne réside pas dans cette volonté. Il réside dans le fait que la vélocité n’est pas l’instrument approprié pour y parvenir.

Pourquoi la vitesse serait un piège

Orientez la vélocité vers l’extérieur et elle évolue de manière prévisible. Fixez-la comme objectif (« augmenter la vélocité de 20 % ce trimestre ») et l’équipe s’y conforme, en surévaluant le volume du travail existant plutôt qu’en en accomplissant davantage. Transformez quelques « trois » en « cinq » et le chiffre grimpe sans augmentation réelle du rendement. C’est la loi de Goodhart qui s’applique sur un cycle de deux semaines, et ce n’est pas une hypothèse : même Mike Cohn, le principal défenseur des points d’histoire, admet que la moindre indication selon laquelle les vitesses seront comparées entraîne une inflation progressive mais constante des points.

La comparaison entre équipes est encore pire, car elle semble rigoureuse alors qu’elle n’a aucun sens. Deux équipes évaluant le même backlog aboutissent à des chiffres différents, car elles se basent sur des stories de référence différentes, ce qui est justement l’essence même de l’estimation relative. Le calcul d’une moyenne ou l’établissement d’un classement fausse l’étalonnage des deux équipes dans le seul but d’alimenter un tableau de bord. Le signe révélateur qu’une organisation se trompe sur ce point est le fait qu’un cadre supérieur doive personnellement protéger ses équipes contre l’utilisation de la vélocité comme indicateur clé de performance (KPI), une solution qui ne fonctionne que tant que cette personne occupe ce poste.

Dans quelles circonstances nous changerions d’avis

Nous n’aurions aucune réserve à l’égard d’une équipe qui utiliserait la vélocité uniquement à des fins de prévision et de planification, et qui ne la divulguerait jamais à l’extérieur. Utilisée de cette manière, elle ne constitue en aucun cas un piège. Il s’agit simplement de calculs que l’équipe effectue pour elle-même.

Nous y renoncerions complètement dans deux cas. Premièrement, si le travail est suffisamment uniforme pour que le décompte des stories permette aussi bien de faire des prévisions que d’additionner des points, alors la vélocité constitue une charge supplémentaire, et le débit est un indicateur plus simple et plus difficile à manipuler. Deuxièmement, si l’organisation ne parvient pas à s’empêcher d’utiliser ce chiffre à des fins tactiques. Lorsque cette dynamique est culturellement ancrée et qu’aucun individu ne peut y mettre un frein, la solution la plus honnête consiste à cesser de produire ce chiffre qui fait l’objet d’abus et à opter pour des indicateurs de flux qui ne le sont pas.

L’aspect pratique

• La vélocité mesure le rythme, et non la productivité. Dites-le à voix haute dans la salle dès que quelqu’un l’interprète pour la première fois comme un indicateur de rendement.
• Ne comparez jamais les équipes, ne vous fixez jamais cela comme objectif, ne le convertissez jamais en nombre d’heures prévues par développeur. Dans chaque cas, il s’agit de la même erreur sous une forme différente.
• Rendez compte des résultats, et non du nombre de points. Les cinq indicateurs de DORA — fréquence de déploiement, délai de mise en œuvre des modifications, taux d’échec des modifications, délai de restauration et taux de reprise des déploiements — permettent de mesurer la performance sans encourager les manœuvres abusives et, contrairement aux points, ont la même signification pour toutes les équipes. C’est précisément l’ensemble d’indicateurs que la direction souhaite réellement.
• Ne réévaluez pas le backlog lorsque l’équipe accélère le rythme. Les stories n’ont pas diminué en taille. C’est l’équipe qui est devenue plus rapide, et le chiffre de la vélocité augmentera de lui-même. Réévaluer le backlog pour maintenir la vélocité à un niveau constant revient à faire tourner le cliquet à l’envers, ce qui fausse les prévisions de la même manière.

La vélocité sert à guider l’équipe, et non à permettre aux responsables de l’évaluer. Si vous la gardez au sein de l’équipe, c’est l’un des indicateurs les plus utiles de la méthode agile. Si vous la divulguez à l’extérieur, elle devient l’exemple le plus flagrant de défaillance du « pouvoir » qui soit.

Foire aux questions

La vélocité est-elle un indicateur de productivité ?

Non. La vélocité mesure le rythme, et non la productivité : elle indique le nombre de points d’histoire qu’une équipe donnée réalise par sprint, selon son propre étalonnage. Elle ne permet pas de déterminer si le travail était utile, et n’a jamais été conçue à cette fin. La vélocité ne fait pas non plus partie des indicateurs de livraison de DORA.

Pouvez-vous comparer la vitesse entre les équipes ?

Non. Deux équipes évaluant le même travail obtiennent des vitesses différentes car elles utilisent des « stories » de référence différentes, ce qui est justement le principe même de l’estimation relative. Les comparer revient à comparer deux thermomètres dont les points zéro sont différents. Mike Cohn, qui défend l’utilisation des « story points », reconnaît que la moindre suggestion de comparaison des vitesses entraîne systématiquement une inflation des points.

Que devrions-nous communiquer à la direction à la place de la vélocité ?

Rendez compte des résultats, et non du nombre de points. Les cinq indicateurs de DORA (fréquence de déploiement, délai de mise en œuvre des modifications, taux d’échec des modifications, délai de rétablissement du service et, depuis 2024, taux de reprise des déploiements) évaluent la performance de manière à ne pas inciter à la manipulation des chiffres et ont la même signification dans chaque équipe, même si DORA met en garde contre leur utilisation pour classer les équipes. La vélocité reste au sein de l’équipe en tant qu’élément de planification ; ce sont les indicateurs de DORA que la direction doit réellement surveiller.

Lectures complémentaires

• La vitesse : à quoi elle sert et comment la calculer : les principes de fonctionnement, et pourquoi elle perd tout son sens dès lors qu’elle devient un objectif.
• Les « story points » face au mouvement #NoEstimates : la bataille en amont : quelle est la valeur d’un chiffre avant qu’il ne devienne une prévision ?
• Points de scénario ou heures : pourquoi la conversion de l’un ou de l’autre en heures recrée le problème que la vélocité est censée résoudre.
• Qu’est-ce qu’un graphique « burndown » ? : le suivi des points engagés au cours d’un sprint, une utilisation honnête de ce chiffre.
• Le théâtre agile : le mode « panne de courant » : comment des indicateurs tels que la vélocité se transforment en instruments de contrôle.