Ist die Geschwindigkeit eine nützliche Kennzahl? Unser Fazit

Ja, innerhalb des Teams, schädlich außerhalb davon. Die Velocity ist eine Prognosegröße, an der sich das Team orientiert; sobald sie jedoch zu einem Ziel oder einem teamübergreifenden Vergleichsmaßstab wird, wird sie überbewertet und verliert jegliche Aussagekraft. DORA hat sie bewusst aus den Lieferkennzahlen herausgelassen.

Fast alle Beteiligten in der Debatte sind sich einig, dass die Geschwindigkeit niemals das Team verlassen sollte – und fast jede Organisation lässt dies dennoch zu. Genau diese Diskrepanz ist der Kern der Debatte. Die Kennzahl ist für eine bestimmte Aufgabe tatsächlich nützlich, für die anderen jedoch nachweislich schädlich; daher muss das Urteil differenziert ausfallen.

Argumente dafür, dass Geschwindigkeit nützlich ist

Innerhalb des Teams leistet die Velocity echte Arbeit. Sie ermöglicht Ihnen Prognosen: Teilen Sie den verbleibenden Umfang durch den aktuellen Durchschnittswert des Teams, und Sie erhalten eine ungefähre Anzahl an Sprints, die Sie ausliefern können. Damit können Sie einen realistischen Sprint dimensionieren: Wählen Sie Stories aus, bis diese insgesamt etwa achtzig bis neunzig Prozent des jüngsten Durchschnitts ausmachen, und lassen Sie dabei Spielraum für Unvorhergesehenes. Und sie macht auf echte Veränderungen aufmerksam – ein Rückgang um dreißig Prozent ist ein Signal, das ein Gespräch rechtfertigt, und kein Vorwurf.

Auch das Anliegen des Managements hinter der Verwendung von „Velocity“ als Kennzahl ist legitim und verdient eine faire Darstellung. Führungskräfte sind für die Erbringung der Leistungen verantwortlich und wünschen sich Transparenz darüber. „Wenn wir das Team nicht irgendwie messen können, woher wissen wir dann, dass es seine Leistungen erbringt?“ – das ist eine berechtigte Frage und kein Satz, den ein Bösewicht sagen würde. Das Problem ist nicht der Wunsch an sich. Das Problem ist, dass die Velocity dafür das falsche Instrument ist.

Das Argument, dass Geschwindigkeit eine Falle ist

Richten Sie die Geschwindigkeit nach außen aus, und sie bricht auf vorhersehbare Weise ein. Legen Sie sie als Ziel fest – „Steigerung der Geschwindigkeit um zwanzig Prozent in diesem Quartal“ –, und das Team kommt dem nach, indem es denselben Arbeitsumfang größer auslegt, anstatt mehr davon zu erledigen. Verwandeln Sie ein paar „Dreier“ in „Fünfer“, und die Zahl steigt, ohne dass sich der Output tatsächlich erhöht. Dies ist Goodharts Gesetz, das in einem zweiwöchigen Zyklus abläuft, und es handelt sich dabei nicht um eine Hypothese: Selbst Mike Cohn, der führende Verfechter von Story-Punkten, räumt ein, dass schon der geringste Hinweis darauf, dass Geschwindigkeiten verglichen werden, zu einer allmählichen, aber beständigen Inflation der Punkte führt.

Der teamübergreifende Vergleich ist noch problematischer, da er zwar streng erscheint, aber bedeutungslos ist. Zwei Teams, die denselben Backlog einschätzen, kommen zu unterschiedlichen Zahlen, weil sie sich an unterschiedlichen Referenz-Stories orientieren – genau darin liegt der Sinn der relativen Schätzung. Das Bilden von Durchschnittswerten oder Ranglisten verfälscht die Kalibrierung beider Teams, nur um ein Dashboard zu füllen. Ein deutliches Anzeichen dafür, dass eine Organisation hier falsch liegt, ist, wenn eine Führungskraft ihre Teams persönlich vor „Velocity als KPI“ schützen muss – eine Abhilfe, die genau so lange funktioniert, wie diese Person in ihrer Rolle verbleibt.

In welchen Fällen wir unsere Meinung ändern würden

Wir würden „Velocity“ ohne Vorbehalt für jedes Team beibehalten, das diese Kennzahl ausschließlich zur Prognose und Planung nutzt und sie niemals nach außen trägt. Auf diese Weise eingesetzt, stellt sie keineswegs eine Falle dar – es handelt sich lediglich um Berechnungen, die das Team für sich selbst durchführt.

In zwei Fällen würden wir darauf gänzlich verzichten. Erstens: Wenn die Arbeit so einheitlich ist, dass sowohl die Anzahl der Stories als auch die Summe der Punkte gezählt werden kann – dann stellt die Velocity einen Mehraufwand dar, und der Durchsatz ist einfacher zu messen und lässt sich schwerer manipulieren. Zweitens, wenn die Organisation nicht davon ablassen kann, die Zahl als Waffe einzusetzen. Wenn sich dieser Spiralprozess kulturell festgesetzt hat und kein Einzelner ihn aufhalten kann, ist es der ehrliche Weg, die Erhebung der missbrauchten Kennzahl einzustellen und auf Flusskennzahlen umzusteigen, die nicht missbraucht werden.

Die praktische Umsetzung

• Die Geschwindigkeit misst das Tempo, nicht die Produktivität. Sprechen Sie dies laut aus, sobald jemand dies zum ersten Mal als Leistungskennzahl interpretiert.
• Vergleichen Sie niemals Teams miteinander, setzen Sie sich dies niemals als Ziel und rechnen Sie es niemals in erwartete Arbeitsstunden pro Entwickler um. All dies ist ein und derselbe Fehler, der sich nur in unterschiedlicher Form zeigt.
• Berichten Sie Ergebnisse nach oben, nicht Punktestände. Die vier Schlüssel von DORA – Bereitstellungshäufigkeit, Vorlaufzeit für Änderungen, Ausfallrate bei Änderungen, Zeit bis zur Wiederherstellung – messen die Leistungserbringung, ohne Spielraum für Manipulationen zu lassen, und haben im Gegensatz zu Punkten teamübergreifend dieselbe Bedeutung. Das ist der Metrikensatz, den die Führungsebene tatsächlich wünscht.
• Passen Sie die Punktebewertung des Backlogs nicht an, wenn das Team schneller arbeitet. Die Stories sind nicht kleiner geworden – das Team ist schneller geworden, und der Velocity-Wert wird von selbst steigen. Eine Anpassung der Punktebewertung, um die Velocity konstant zu halten, ist wie eine Rückwärtsbewegung der Ratsche und beeinträchtigt die Prognose auf dieselbe Weise.

Die Velocity dient dem Team als Orientierungshilfe, nicht den Führungskräften als Bewertungsmaßstab. Bleibt sie innerhalb des Teams, ist sie eine der nützlichsten Kennzahlen im agilen Umfeld. Wird sie nach außen getragen, wird sie zum deutlichsten Beispiel für einen Machtmissbrauch, das es gibt.

Häufig gestellte Fragen

Ist die Geschwindigkeit ein Produktivitätsindikator?

Nein. Die Velocity misst das Tempo, nicht die Produktivität – also, wie viele Story-Punkte ein bestimmtes Team pro Sprint gemäß seiner eigenen Kalibrierung abarbeitet. Sie gibt keinen Aufschluss darüber, ob die Arbeit wertvoll war, und war auch nie dafür gedacht. Genau aus diesem Grund schließt die DORA-Studie die Velocity bewusst aus ihren Lieferkennzahlen aus.

Können Sie die Geschwindigkeit zwischen den Teams vergleichen?

Nein. Zwei Teams, die denselben Arbeitsumfang bewerten, kommen zu unterschiedlichen Velocity-Werten, da sie unterschiedliche Referenz-Stories verwenden – genau darin liegt der Sinn der relativen Schätzung. Ein Vergleich dieser Werte ist vergleichbar mit dem Vergleich zweier Thermometer mit unterschiedlichen Nullpunkten. Mike Cohn, der sich für Story-Points einsetzt, räumt ein, dass bereits der geringste Anschein eines Vergleichs der Velocity-Werte zu einer konsequenten Aufblähung der Punktzahlen führt.

Was sollten wir der Geschäftsleitung anstelle der Velocity melden?

Berichten Sie über Ergebnisse, nicht über Punktzahlen. Die vier Schlüsselkennzahlen von DORA – Bereitstellungshäufigkeit, Vorlaufzeit für Änderungen, Ausfallrate bei Änderungen und Zeit bis zur Wiederherstellung des Betriebs – messen die Leistungserbringung auf eine Weise, die keinen Spielraum für Manipulationen lässt und teamübergreifend vergleichbar ist. Die Velocity bleibt als Planungsgrundlage innerhalb des Teams; die vier Schlüsselkennzahlen sind das, worauf die Führungsebene tatsächlich achten sollte.

Weiterführende Literatur

• Geschwindigkeit: Wozu dient sie und wie berechnet man sie? – die Funktionsweise und warum sie in dem Moment versagt, in dem sie zum Ziel wird.
• Story Points vs. #NoEstimates – der Kampf im Vorfeld: Was eine Zahl wert ist, bevor sie zu einer Prognose wird.
• Story-Punkte vs. Stunden – warum die Umrechnung beider Größen in Stunden das Problem wieder aufwirft, das durch die Velocity eigentlich beseitigt werden sollte.
• Was ist ein Burndown-Diagramm? – die Verfolgung der im Rahmen eines Sprints festgelegten Punkte; eine ehrliche Verwendung dieser Zahl.
• Agiles Theater: Der „Power Failure“-Modus – wie Kennzahlen wie die Velocity zu Kontrollinstrumenten werden.