Glosario del teatro ágil: cuatro modos de fracaso acuñados

Cuatro nombres para cuatro formas de grabar una ceremonia. Los hemos acuñado porque los fallos eran lo suficientemente habituales como para merecer un nombre propio, y nadie los había denominado con claridad. Úselos, cícelos y —a ser posible— que nunca los necesite.

Blanqueo de presupuestos

Una estimación que, sin que nadie se diera cuenta, se convirtió en un compromiso o un plazo, y que luego se utilizó en contra del equipo.

Una estimación es una suposición que se realiza con la mínima información de la que se dispondrá jamás sobre un trabajo. Un compromiso es una promesa. El «blanqueo de estimaciones» es el truco que consiste en tratar lo primero como si fuera lo segundo: la suposición se presenta en la reunión de planificación, se establece un plazo y, cuando este se incumple, se registra como un fallo del desarrollador a la hora de cumplir «su» cifra. La clave está en la conversación que falta: nadie dijo nunca las palabras «ahora nos comprometemos con esta fecha», por lo que el equipo queda vinculado a una promesa que, en realidad, nunca hizo.

Modo de fallo: Power. Más información: puntos de historia frente a horas y Mike Cohn sobre la distinción entre estimar y comprometerse.

Gestión de comentarios

Comentarios retrospectivos sinceros que se acumulan y se utilizan en su contra en el momento de la evaluación.

La reunión retrospectiva se presenta como un espacio seguro para expresarse con franqueza. El «almacenamiento de comentarios» consiste en descubrir que la franqueza tiene una fecha de vencimiento: que una frustración que se haya mencionado en una reunión retrospectiva puede resurgir meses más tarde en una evaluación de rendimiento, en la revisión de una bonificación o en una conversación discreta sobre el «encaje» en la empresa. No hace falta un villano; la mera presencia de alguien que aprueba los ascensos basta para enseñar a un equipo que lo más seguro es fingir satisfacción. Una retrospectiva en la que la honestidad supone un riesgo para la carrera profesional no es una retrospectiva segura, y es precisamente por eso por lo que existen el anonimato, la exclusión de los responsables y la «regla de Las Vegas».

Modo de fallo: Power. Más información: cómo crear un espacio psicológicamente seguro.

Trinquete de velocidad

La velocidad se considera un objetivo de productividad en constante aumento, por lo que los equipos se van ampliando para poder seguir el ritmo.

La velocidad está concebida como un dato de previsión interno del equipo —la media móvil de los puntos completados—, que se utiliza para estimar cuánto tiempo llevará completar la cartera de tareas. El «efecto trinquete» de la velocidad es lo que ocurre cuando este dato sale de la sala y se convierte en un indicador de rendimiento: la cifra del último sprint se convierte en el mínimo de este sprint, y la única dirección permitida es al alza. Los equipos responden de la única forma que permite el incentivo —una historia que era un 3 se convierte en un 5—, de modo que la cifra sube sin que nada se entregue más rápido. Incluso las autoridades partidarias del sistema de puntos advierten de que cualquier indicio de comparación entre equipos produce exactamente esta inflación.

Modo de fallo: Power. Más información: velocity y las métricas de DORA sobre por qué la «velocity» no es un indicador de entrega.

Válvula de presión (retro-as-)

Una medida de carácter retroactivo que permite a las personas desahogarse para que los responsables se sientan escuchados, pero que carece de la capacidad para modificar las causas.

Cuando los problemas que realmente importan —el presupuesto, la plantilla, las dependencias, las decisiones tomadas dos niveles por encima— quedan fuera de la competencia del equipo, la retrospectiva puede señalarlos, pero no solucionarlos. Se convierte en una válvula de escape: el equipo puede expresarse precisamente para que nada tenga que cambiar, liberando solo el vapor suficiente para dar a la dirección una excusa para no actuar. El antídoto es un radiador, no una válvula: clasificar cada problema según quién sea el responsable, remitir los más graves a los niveles superiores indicando el nombre y la fecha, y mantenerlos visibles hasta que alguien con la autoridad necesaria para solucionarlos lo haga.

Modo de fallo: Void. Más información: el «void» del seguimiento, por qué fracasan las retrospectivas y Agile Retrospectives (2.ª ed.) sobre «Circles & Soup» y «Retrospective Radiators».

Preguntas frecuentes

¿Son estos términos ágiles oficiales?

No. Los hemos acuñado en esta guía práctica. No aparecen en la Guía de Scrum ni en los textos de referencia; les hemos dado nombre porque los modos de fallo son lo suficientemente habituales como para merecer un sustantivo propio y nadie los había denominado de forma clara hasta ahora. Los fallos subyacentes están documentados exhaustivamente; las denominaciones son nuestras, y puede utilizarlas y citarlas si lo desea.

¿Cuál es la diferencia entre el «velocity ratchet» y el «estimate laundering»?

Ambas son distorsiones de la estimación propias del «modo Power», pero actúan sobre cifras diferentes. El «ratchet de velocidad» convierte la métrica de ritmo privada de un equipo en un objetivo cada vez más elevado, por lo que los equipos inflan las cifras para mantener el ritmo. El «blanqueo de estimaciones» convierte una simple suposición inicial en un compromiso y, a continuación, obliga al equipo a cumplirlo. Uno convierte la tendencia en un arma; el otro, la estimación individual.

Lecturas relacionadas

• Agile Theatre: la guía práctica — los cuatro modos de fallo al detalle.
• Poder: cuando la autoridad se apodera de la ceremonia — donde habitan el «blanqueo de estimaciones», la «acumulación de retroalimentación» y el «efecto trinquete de la velocidad».
• Vacío: cuando la ceremonia no cambia nada — el retro como válvula de presión y el radiador que lo sustituye.