Planificación del sprint: la sesión que da inicio al sprint

La planificación del sprint es la sesión que da inicio al sprint. El equipo acuerda qué va a entregar y esboza cómo lo hará, transformando una parte del backlog del producto en un backlog del sprint y en un único y claro objetivo del sprint. Si se lleva a cabo correctamente, dura unas pocas horas y proporciona al equipo dos semanas de trabajo centrado. Si se realiza de forma deficiente, se convierte en un ejercicio de «llenar la cola» que el equipo se pasa el resto del sprint renegociando en silencio.

Este capítulo es un resumen a nivel de la ceremonia. Para consultar el programa completo (el orden del día, las funciones, los cálculos de capacidad y ejemplos prácticos de objetivos de sprint), véase la guía completa para la planificación de sprints.

El lugar que ocupa la planificación en el ciclo

La planificación del sprint es la primera de las ceremonias ágiles, y su resultado constituye el punto de referencia para todas las demás. La reunión diaria comprueba el progreso en relación con el objetivo del sprint establecido aquí; la revisión del sprint comprueba si el equipo lo ha cumplido. Si la planificación no se realiza correctamente, el resto del sprint se dedicará a subsanar el error.

Lo que responde la planificación: por qué, qué y cómo

La Guía de Scrum estructura la reunión en torno a tres preguntas (por qué es valioso este sprint, qué se puede hacer y cómo se llevará a cabo), y el orden es importante.

Aclare primero el porqué. Un objetivo de sprint que pueda expresarse en una sola frase tiene más valor que una lista de tareas pendientes que no pueda completarse. El objetivo es aquello que el equipo protege cuando el plan se enfrenta a la realidad a mitad del sprint; el alcance se adapta a él, y no al revés.

A continuación, el qué: el responsable del producto establece las prioridades, los desarrolladores seleccionan las tareas que creen que pueden completar y ambos negocian hasta alcanzar un compromiso en el que confían ambas partes. Y el cómo: los desarrolladores desglosan las tareas prioritarias en un plan lo suficientemente detallado como para empezar: no se trata de un diagrama de Gantt, sino del diseño mínimo necesario para saber que el trabajo es real.

Entradas y salidas

La calidad de la planificación depende de lo que usted aporte a la misma.

• Datos de entrada: una lista de tareas pendientes del producto depurada (elementos ya aclarados y cuantificados), la capacidad del equipo para este sprint y una estimación de la velocidad reciente.
• Resultados: un objetivo de sprint y una lista de tareas pendientes del sprint en los que el equipo realmente confía.

La determinación del tamaño se lleva a cabo en la sala. La mayoría de los equipos llegan rápidamente a una estimación consensuada mediante el «planning poker» en lugar de pasar horas discutiendo. Consulte la guía de estimación para saber por qué, en este caso, los puntos son más eficaces que el tiempo.

El modo de fallo al que hay que prestar atención

Exceso de compromiso. Los equipos planifican al 100 % de su capacidad teórica y olvidan que la velocidad ya tiene en cuenta las reuniones, las interrupciones y la persona que estará ausente el jueves. Planifique en función de la capacidad, no de las esperanzas: un plan que el equipo lleva a término genera la confianza que, por el contrario, un plan que el equipo abandona en silencio destruye. El error más grave se produce cuando la estimación que dio el equipo se cita como una promesa que nunca hizo, se disfraza de compromiso y se le echa en cara, que es donde la planificación se convierte en teatro ágil.

Otro indicio es un plan basado en una lista de tareas pendientes sin refinar. Si la planificación se convierte en una sesión de aclaración y división de tareas, el refinamiento de la lista de tareas pendientes no se está llevando a cabo. Solucione eso en una fase anterior y la planificación transcurrirá con tranquilidad.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo debería durar la reunión de planificación del sprint?

Fije un límite de tiempo de unas dos horas por semana de sprint, es decir, hasta cuatro horas para un sprint de dos semanas y hasta un día completo para uno de un mes de duración. Si la planificación se alarga sistemáticamente hasta el último momento, significa que la cartera de tareas llegó sin refinar y que el equipo está realizando un trabajo de refinamiento que debería haber llevado a cabo antes.

¿Quiénes participan en la reunión de planificación del sprint?

Todo el equipo Scrum: los desarrolladores, el responsable de producto y el Scrum Master. El responsable de producto aporta las prioridades y el «por qué»; los desarrolladores deciden qué pueden asumir de forma realista y cómo lo van a desarrollar; el Scrum Master se encarga de que la sesión se ajuste al tiempo previsto y se mantenga centrada. Las partes interesadas no asisten.

¿Cuál es la diferencia entre el objetivo del sprint y la lista de tareas pendientes del sprint?

El objetivo del sprint es la única frase que explica por qué merece la pena llevar a cabo el sprint: el resultado al que se compromete el equipo. La lista de tareas pendientes del sprint es el conjunto de elementos y tareas que el equipo espera que le permitan alcanzar dicho objetivo. El objetivo es fijo para el sprint; la lista de tareas pendientes puede adaptarse en función de él a medida que el equipo va adquiriendo más información.