Perfeccionamiento de la cartera de proyectos (grooming): periodicidad, responsabilidad y qué significa «listo»

El refinamiento del backlog —que todavía se conoce comúnmente como «grooming»— es el trabajo continuo de preparar los elementos del backlog del producto antes del sprint en el que se desarrollarán: aclarar qué significa cada elemento, dividir aquellos que son demasiado amplios, añadir criterios de aceptación, estimar su tamaño y mantenerlos ordenados por prioridad. No se trata tanto de una reunión concreta como de un hábito. Y es la sutil diferencia entre una planificación de sprint tranquila y una que se convierte en una discusión de dos horas.

¿Se trata de una ceremonia o no?

Técnicamente, no. La Guía de Scrum no incluye el refinamiento del backlog entre los eventos; lo describe como una actividad continua que no debería ocupar más del 10 % aproximadamente de la capacidad de los desarrolladores. Por lo tanto, los puristas tienen razón: no se trata de una ceremonia.

Y, sin embargo, la guía de Asana sobre las ceremonias ágiles se titula «4 eventos + refinamiento del backlog», y la mayoría de los equipos de trabajo reservan una sesión fija en el calendario para el refinamiento y la llevan a cabo como cualquier otra ceremonia. Ambas posturas apuntan a la misma verdad desde perspectivas diferentes: el refinamiento no es un evento formal, pero tratarlo como tal suele ser la decisión acertada. Si se omite, el coste no desaparece, sino que simplemente se traslada a la planificación del sprint, donde resulta más costoso y se realiza en un momento menos oportuno.

En qué consiste realmente el refinamiento

El perfeccionamiento toma las entradas del backlog en bruto —a menudo un título y una esperanza vaga— y las convierte en elementos viables. En la práctica, se trata de cuatro pasos que se llevan a cabo de forma continua:

• Aclare el concepto. Convierta «mejorar la incorporación» en algo con una intención clara y criterios de aceptación que el equipo pueda comprobar mediante pruebas.
• División. Divida los elementos que sean demasiado grandes para completarlos en un solo sprint en partes más pequeñas que tengan valor por sí mismas. Esto es todo un arte en sí mismo; consulte cómo dividir las historias de usuario.
• Tamaño. Alcancen un cálculo de puntos de historia de común acuerdo, normalmente mediante el planning poker, de modo que se comprenda el esfuerzo relativo antes de asumir el compromiso.
• Orden. Mantenga la lista de tareas pendientes ordenada, de modo que las tareas más valiosas y las que estén más preparadas figuren en los primeros puestos, donde el equipo de planificación pueda seleccionarlas.

El resultado no es un documento. Se trata de un búfer dinámico de elementos listos para ser seleccionados —por lo general, con uno o dos sprints de antelación respecto a la posición actual del equipo—.

Frecuencia: con qué frecuencia, durante cuánto tiempo

No hay ninguna regla, pero sí una opción predeterminada sensata: una sesión breve y periódica como punto de referencia, además de pequeños toques continuos entre medias.

En un sprint de dos semanas, la mayoría de los equipos celebran una única sesión de refinamiento a mitad del sprint, con una duración fija de aproximadamente una hora, y la completan de forma puntual a medida que surgen dudas. Las sesiones semanales funcionan igual de bien. Lo que importa no es tanto el horario exacto como el margen de seguridad: el objetivo es tener siempre en cola trabajo preparado equivalente aproximadamente a un sprint, de modo que, al planificar, nunca se abra la lista de tareas pendientes y no haya nada a lo que comprometerse.

Hay dos situaciones extremas que marcan el límite de lo adecuado. Si se planifica muy poco, la planificación se convierte en un proceso de perfeccionamiento bajo presión de tiempo: el equipo aclara y divide las tareas contra reloj, y se compromete a realizar un trabajo que apenas comprende. Si es excesiva, el perfeccionamiento se convierte en una segunda reunión de planificación, en la que se discuten minuciosamente detalles sobre elementos que quizá nunca lleguen a un sprint. Si se mantiene dentro de la directriz de la Guía de Scrum —aproximadamente el 10 % de la capacidad—, seguirá siendo útil.

¿Quién lo dirige?

El propietario del producto es responsable de la cartera de tareas: la prioridad, la finalidad y el porqué de cada elemento le corresponden a él. Sin embargo, el refinamiento es un trabajo en equipo. Son los desarrolladores quienes plantean las preguntas incómodas, sacan a la luz la complejidad que nadie había tenido en cuenta y realizan la estimación real del alcance. Si un responsable de producto lleva a cabo el refinamiento por su cuenta, genera elementos que resultan totalmente claros para una sola persona y que, en cambio, están llenos de sorpresas para todos los demás en el momento en que comienza la planificación.

El scrum master se encarga de que la sesión se ajuste al tiempo previsto y evita que se convierta en un proceso de diseño colectivo. Además, cuantos menos espectadores, mejor.

Qué significa «listo»: la definición de «listo»

El objetivo del refinamiento es dejar los elementos listos —y el término «listo» merece una definición, al igual que «terminado». Una definición sencilla de «listo» consiste en la lista de comprobación que debe cumplir una tarea antes de que el equipo se comprometa con ella en la planificación: se ha comprendido, es lo suficientemente pequeña como para completarse en un sprint, cuenta con criterios de aceptación, se conocen las dependencias y se ha realizado una estimación.

El refinamiento y la planificación son un relevo, no una rivalidad: el refinamiento prepara los elementos, mientras que la planificación se compromete con ellos. Si en su equipo la línea que los separa le parece difusa, planificación del sprint frente a refinamiento del backlog la traza con claridad. Para saber dónde se sitúa el refinamiento en relación con los eventos formales, consulte eventos de Scrum frente a ceremonias.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste el refinamiento de la cartera de proyectos?

La actividad continua de preparar los elementos del backlog del producto para su desarrollo: aclarar en qué consiste cada elemento, dividir los más grandes, añadir criterios de aceptación, estimar su tamaño y reordenarlos por prioridad. Esta actividad se lleva a cabo de forma continua a lo largo del sprint, de modo que, cuando un elemento llega a la fase de planificación, el equipo pueda comprometerse con él sin objeciones.

¿El refinamiento de la cartera de trabajo es una ceremonia de Scrum?

No, la Guía de Scrum no lo incluye como un evento. Se trata de una actividad continua, no de una reunión fija, y la Guía de Scrum indica que no debería ocupar más del 10 % aproximadamente de la capacidad de los desarrolladores. Sin embargo, la mayoría de los equipos le dedican una sesión periódica y la tratan como una ceremonia, ya que omitirla es lo que convierte la planificación del sprint en un caos.

¿Cuál es la diferencia entre la organización del backlog y el refinamiento del backlog?

Ninguna: se trata de la misma actividad. «Grooming» es el término original; la comunidad de Scrum pasó a utilizar «refinamiento» porque «grooming» había adquirido connotaciones indeseables. Muchos equipos siguen utilizando el término «grooming». El trabajo es idéntico en ambos casos.

¿Con qué frecuencia se debe refinar la lista de tareas pendientes?

De forma continua, con una breve sesión periódica como punto de referencia —normalmente una vez a la semana, o una vez a mitad de sprint en el caso de una cadencia de dos semanas—, con una duración fija de aproximadamente una hora. El objetivo es mantener una reserva continua de elementos listos, normalmente con uno o dos sprints de antelación, de modo que la planificación siempre disponga de material adecuado al que recurrir.

¿Quién se encarga del refinamiento de la cartera de proyectos?

El responsable de producto es el encargado de la cartera de tareas y marca las prioridades y los objetivos, pero el refinamiento es una actividad de equipo: los desarrolladores plantean las preguntas, sacan a la luz la complejidad oculta y realizan la estimación del alcance. Si el responsable de producto lleva a cabo el refinamiento por su cuenta, se generan elementos que solo tienen sentido para una persona y que sorprenden al resto del equipo durante la planificación.