Perfeccionamiento de la cartera de proyectos (grooming): periodicidad, responsabilidad y qué significa «listo»

El refinamiento del backlog —que todavía se conoce comúnmente como «grooming»— es el trabajo continuo de preparar los elementos del backlog del producto antes del sprint en el que se desarrollarán: aclarar qué significa cada elemento, dividir aquellos que son demasiado amplios, añadir criterios de aceptación, estimar su tamaño y mantenerlos ordenados por prioridad. No se trata tanto de una reunión concreta como de un hábito. Y es la sutil diferencia entre una planificación de sprint tranquila y una que se convierte en una discusión de dos horas.

¿Se trata de una ceremonia o no?

Técnicamente, no. La Guía de Scrum no incluye el refinamiento del backlog entre los eventos. Lo describe como una actividad continua que no debería ocupar más del 10 % aproximadamente de la capacidad de los desarrolladores. Por lo tanto, los puristas tienen razón: no se trata de una ceremonia.

Y, sin embargo, la guía de Asana sobre las ceremonias ágiles se titula «4 eventos + refinamiento del backlog», y la mayoría de los equipos de trabajo reservan una sesión fija en el calendario para el refinamiento y la llevan a cabo como cualquier otra ceremonia. Ambas posturas apuntan a la misma verdad desde perspectivas diferentes: el refinamiento no es un evento formal, pero tratarlo como tal suele ser la decisión acertada. Si se omite, el coste no desaparece. Simplemente se traslada a la planificación del sprint, donde resulta más costoso y se produce en un momento menos oportuno.

En qué consiste realmente el refinamiento

El proceso de refinamiento toma las entradas del backlog en bruto (a menudo un título y una esperanza vaga) y las convierte en elementos viables. En la práctica, se trata de cuatro pasos que se llevan a cabo de forma continua:

• Aclare el concepto. Convierta «mejorar la incorporación» en algo con un objetivo claro y unos criterios de aceptación que el equipo pueda comprobar mediante pruebas.
• División. Divida las tareas que sean demasiado grandes para completarlas en un solo sprint en partes más pequeñas que tengan valor por sí mismas. Esto constituye un arte en sí mismo: consulte la sección sobre cómo dividir las historias de usuario.
• Tamaño. Lleguen a un acuerdo sobre la estimación compartida en puntos de historia, normalmente mediante el «planning poker», de modo que se comprenda el esfuerzo relativo antes de asumir el compromiso.
• Orden. Mantenga la lista de tareas pendientes ordenada de tal forma que las tareas más valiosas y que estén más preparadas se sitúen en la parte superior, donde el equipo de planificación pueda acceder a ellas fácilmente.

El resultado no es un documento. Se trata de un búfer dinámico de elementos listos para ser seleccionados, normalmente con uno o dos sprints de antelación respecto a la posición actual del equipo.

Frecuencia: con qué frecuencia, durante cuánto tiempo

No hay ninguna regla, pero sí existe una opción predeterminada sensata: una sesión breve y periódica como punto de referencia, además de pequeños toques continuos entre medias.

En un sprint de dos semanas, la mayoría de los equipos celebran una única sesión de refinamiento a mitad del sprint, con una duración fija de aproximadamente una hora, y la completan de forma puntual a medida que surgen dudas. Las sesiones semanales funcionan igual de bien. Lo que importa no es tanto el horario exacto como el margen de seguridad: el objetivo es tener siempre en cola trabajo preparado equivalente aproximadamente a un sprint, de modo que, al planificar, nunca se abra la lista de tareas pendientes y no haya nada a lo que comprometerse.

Hay dos situaciones extremas que enmarcan la cantidad adecuada. Si es insuficiente, la planificación se convierte en un proceso de refinamiento bajo presión de tiempo: el equipo aclara y desglosa los detalles contra reloj, y se compromete a realizar un trabajo que apenas comprende. Si es excesiva, el refinamiento se convierte en una segunda reunión de planificación, en la que se discuten minuciosamente detalles sobre elementos que quizá nunca lleguen a un sprint. Esa es la cara del refinamiento en la sobrecarga de ceremonias: tiempo de reunión que no aporta nada a cambio. Manténgalo dentro de la directriz de la Guía de Scrum de aproximadamente el 10 % de la capacidad y seguirá siendo útil.

¿Quién lo dirige?

El propietario del producto es responsable de la cartera de tareas: la prioridad, la finalidad y el porqué de cada elemento le corresponden a él. Sin embargo, el refinamiento es un trabajo en equipo. Son los desarrolladores quienes plantean las preguntas incómodas, sacan a la luz la complejidad que nadie había tenido en cuenta y realizan la estimación real del alcance. Un propietario del producto que realiza el refinamiento por su cuenta genera elementos que resultan totalmente claros para una sola persona y que, en cambio, están llenos de sorpresas para todos los demás en el momento en que comienza la planificación.

El scrum master se encarga de que la sesión se ajuste al tiempo previsto y evita que se convierta en un proceso de diseño colectivo. Además, cuantos menos espectadores, mejor.

Qué significa «listo»: la definición de «listo»

El objetivo del refinamiento es dejar los elementos listos, y el término «listo» merece una definición, al igual que «terminado». Una definición sencilla de «listo» es la lista de comprobación que debe cumplir un elemento antes de que el equipo se comprometa con él en la planificación: se ha comprendido, es lo suficientemente pequeño como para terminarlo en un sprint, cuenta con criterios de aceptación, se conocen las dependencias y se ha estimado.

El refinamiento y la planificación son una carrera de relevos, no una rivalidad. El refinamiento prepara los elementos, mientras que la planificación se compromete con ellos. Si la línea divisoria entre ambos le parece difusa en su equipo, la comparación entre la planificación del sprint y el refinamiento del backlog la deja clara. Para saber dónde se sitúa el refinamiento en relación con los eventos formales, consulte «Eventos de Scrum frente a ceremonias».

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste el refinamiento de la cartera de proyectos?

La actividad continua de preparar los elementos del backlog de producto para su desarrollo: aclarar en qué consiste cada elemento, dividir los más grandes, añadir criterios de aceptación, estimar su tamaño y reordenarlos por prioridad. Esta actividad se lleva a cabo de forma continua a lo largo del sprint, de modo que, cuando un elemento llega a la fase de planificación, el equipo pueda comprometerse con él sin que surjan desacuerdos.

¿El refinamiento de la cartera de trabajo es una ceremonia de Scrum?

No. La Guía de Scrum no lo incluye como un evento. Se trata de una actividad continua, no de una reunión fija, y la Guía de Scrum indica que no debería ocupar más del 10 % aproximadamente de la capacidad de los desarrolladores. Sin embargo, la mayoría de los equipos le dedican una sesión periódica y la tratan como una ceremonia, ya que omitirla es lo que convierte la planificación del sprint en un caos.

¿Cuál es la diferencia entre la organización del backlog y el refinamiento del backlog?

Ninguna. Se trata de la misma actividad. «Grooming» es el término original; la comunidad de Scrum pasó a utilizar «refinamiento» porque «grooming» adquirió connotaciones poco acertadas. Muchos equipos siguen utilizando el término «grooming». El trabajo es idéntico en ambos casos.

¿Con qué frecuencia se debe revisar la lista de tareas pendientes?

De forma continua, con una breve sesión periódica como punto de referencia: normalmente una vez a la semana, o una vez a mitad de sprint en el caso de una cadencia de dos semanas, con una duración fijada en aproximadamente una hora. El objetivo es disponer de una reserva continua de elementos listos, normalmente con uno o dos sprints de antelación, de modo que la planificación cuente siempre con material adecuado al que recurrir.

¿Quién se encarga del refinamiento de la cartera de proyectos?

El responsable de producto es el encargado de la cartera de proyectos y marca las prioridades y los objetivos, pero el proceso de refinamiento es una actividad del equipo. Los desarrolladores plantean las preguntas, sacan a la luz la complejidad oculta y realizan la estimación del alcance. Si el responsable de producto lleva a cabo el refinamiento por su cuenta, se generan elementos que solo tienen sentido para una persona y que sorprenden al resto del equipo durante la planificación.