Tagesordnung für die Sprint-Planung: ein Zeitplan mit festgelegten Zeitfenstern

Eine Sprint-Planungs-Tagesordnung ist der zeitlich festgelegte Ablauf des Meetings, mit dem Ihr Sprint beginnt: Kapazitäten bestätigen, das Ziel vereinbaren, die Aufgaben auswählen und einen ausreichenden Umfang davon planen, um mit der Arbeit beginnen zu können. Eine gute Tagesordnung erfüllt vor allem einen Zweck: Sie verhindert, dass ein einzelner Punkt das gesamte Meeting in Anspruch nimmt.

Hier finden Sie einen Ablaufplan, den Sie heute Nachmittag umsetzen können; er ist auf einen zweiwöchigen Sprint mit einer maximalen Dauer von vier Stunden ausgelegt. Passen Sie die Dauer der einzelnen Blöcke entsprechend Ihrer Sprintlänge an.

Die Tagesordnung

1. Einführung (10 Minuten). Der Product Owner fasst die Ergebnisse des letzten Sprints, etwaige Änderungen bei den Prioritäten sowie die voraussichtliche Ausrichtung für den aktuellen Sprint zusammen. Kurz und prägnant. Dies dient der Einordnung in den Kontext und ist noch nicht das eigentliche Ziel.
2. Kapazität bestätigen (10 Minuten). Ermitteln Sie die tatsächliche Verfügbarkeit des Teams: Wer ist im Urlaub, welche Unterstützungs- oder Bereitschaftsdienste sind im Einsatz, welche regelmäßigen Besprechungen finden statt und wie groß ist ein realistischer Puffer für Unvorhergesehenes? Sie benötigen eine ehrliche Zahl, bevor sich jemand auf den Umfang festlegt. Siehe Velocity- und Kapazitätsplanung.
3. Legen Sie das Ziel des Sprints fest (20 Minuten). Formulieren Sie einen Satz, zu dem sich das Team verpflichten kann. Tun Sie dies vor der Auswahl der Aufgaben, damit der Umfang dem Ziel dient und nicht umgekehrt das Ziel aus einer Vielzahl von Tickets abgeleitet wird. Siehe Festlegen eines Ziels für den Sprint.
4. Wählen Sie die Arbeit aus (60 Minuten). Gehen Sie das Backlog von oben ab. Überlegen Sie bei jedem Element: Dient es dem Ziel, ist es bereit, ist es in seiner Größe eingeschätzt? Nehmen Sie Elemente auf, bis Sie Ihre Kapazitätsgrenze erreichen, und hören Sie dann auf. Widerstehen Sie der Versuchung, „noch ein kleines Element“ hinzuzufügen.
5. Planen Sie die Arbeit (90 Minuten). Gliedern Sie die ausgewählten Punkte in einzelne Aufgaben und legen Sie eine Vorgehensweise fest. Ermitteln Sie Abhängigkeiten und Risiken. An dieser Stelle zeigt sich, ob ein Punkt, der „wie eine 3 aussah“, tatsächlich eine 3 ist. Schicken Sie ihn zurück oder teilen Sie ihn jetzt auf – nicht erst am neunten Tag.
6. Bestätigen und festlegen (10 Minuten). Lesen Sie das Ziel und die ausgewählten Elemente noch einmal vor. Fragen Sie das Team ganz offen, ob es glaubt, diese Aufgabe bewältigen zu können. Passen Sie den Umfang an, falls die Antwort nicht eindeutig ausfällt.

Das sind etwa dreieinhalb Stunden mit Slack. Wenn Sie diese Zeit regelmäßig überschreiten, liegt das Problem weiter oben in der Kette: Der Auftragsbestand wurde unausgefiltert übergeben, und Sie führen die Verfeinerung im Rahmen der Planung durch.

Die zweiteilige Form darunter

Die sechs oben genannten Punkte lassen sich auf die beiden Schritte zusammenfassen, die bei jeder guten Planungssitzung durchlaufen werden: den Umfang festlegen, dann den Umfang planen. Die Punkte 1–4 beziehen sich auf den Umfang: Was nehmen wir in Angriff und warum? Die Punkte 5–6 betreffen den Plan: Wie gehen wir vor und sind wir davon überzeugt? Die klare Trennung dieser beiden Aspekte macht den Unterschied zwischen einer Sitzung, in der Entscheidungen getroffen werden, und einer, in der nur herumdiskutiert wird. Das Kapitel „Durchlauf der Sitzung“ geht näher darauf ein, warum die Reihenfolge von Bedeutung ist.

Wo die 3-5-3-Regel zum Tragen kommt

Wenn Sie nach der Struktur des Sprints suchen, werden Sie auf die 3-5-3-Regel stoßen, eine Eselsbrücke für die Struktur von Scrum selbst:

• 3 Rollen: Product Owner, Scrum Master, Entwickler.
• 5 Veranstaltungen: der Sprint, die Sprintplanung, das tägliche Scrum, die Sprint-Review und die Sprint-Retrospektive.
• 3 Artefakte: das Produkt-Backlog, das Sprint-Backlog und das Inkrement.

Die Sprintplanung ist eine der fünf Veranstaltungen, bei der zwei der drei Artefakte zusammenkommen: Das Team wählt aus dem Produkt-Backlog Elemente aus, um das Sprint-Backlog zu erstellen. Sie bietet einen nützlichen Überblick über die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen. Es handelt sich dabei nicht um eine Tagesordnung. Verwechseln Sie die Kenntnis des Rahmenwerks nicht mit dem Wissen, wie man das Meeting durchführt.

Die fünf Phasen eines Sprints

Ein weiterer Rahmen, nach dem viele suchen, sind die fünf Phasen eines Sprints, die sich direkt auf die fünf Ereignisse beziehen. Der Sprint bildet den Rahmen; die anderen vier Phasen gliedern ihn:

1. Die Sprintplanung leitet den Sprint ein und legt das Ziel fest.
2. Das tägliche Scrum sorgt dafür, dass das Team im Tagesgeschäft gut aufeinander abgestimmt bleibt.
3. Die Arbeit schreitet voran und führt dem Ziel entgegen.
4. Bei der Sprint-Review werden die Ergebnisse gemeinsam mit den Beteiligten geprüft.
5. Die Sprint-Retrospektive trägt zur Verbesserung der Arbeitsweise des Teams bei und fließt anschließend in die nächste Planung ein.

Die Planung ist der erste Schritt, steht jedoch nicht für sich allein. Ein am Montag gut festgelegtes Ziel zahlt sich nur dann aus, wenn es im täglichen Scrum verteidigt wird und die Retrospektive dazu beiträgt, die Planung für das nächste Mal zu optimieren. Einen umfassenden Überblick darüber, wie die einzelnen Veranstaltungen miteinander verknüpft sind, finden Sie im Leitfaden zu agilen Zeremonien.

Passen Sie die Tagesordnung an Ihr Team an

Die obigen Abschnitte dienen lediglich als Ausgangspunkt und sind kein unumstößliches Gesetz. Ein erfahrenes Team, das einen einwöchigen Sprint durchführt, könnte den gesamten Ablauf in fünfundvierzig Minuten bewältigen, da das Backlog stets bereit ist und die Kapazität kaum Schwankungen unterliegt. Ein Team, das noch keine Erfahrung mit Scrum hat, oder eines, dessen Backlog ständig unausgereift ist, wird die gesamte Zeitvorgabe benötigen und sollte zwischen den Sprints in die Verfeinerung investieren, um diese Zeit wieder hereinzuholen.

Die unveränderliche Abfolge lautet: Kapazität, dann Ziel, dann Umfang, dann Plan, dann eine echte Überprüfung, ob das Team davon überzeugt ist. Die Zeitangaben können Sie frei anpassen. Eine Änderung der Reihenfolge erfolgt auf eigene Gefahr.

Sind Sie bereit, loszulegen? Mit der Vorlage für die Planung des Sprints können Sie diese Tagesordnung in Ihr Tool kopieren und nach und nach ausfüllen.

Häufig gestellte Fragen

Was ist die 3-5-3-Regel in Scrum?

Die 3-5-3-Regel ist eine Kurzform für die Struktur von Scrum: 3 Rollen (Product Owner, Scrum Master, Entwickler), 5 Veranstaltungen (der Sprint, die Sprintplanung, das tägliche Scrum, die Sprint-Review und die Sprint-Retrospektive) sowie 3 Artefakte (das Produkt-Backlog, das Sprint-Backlog und das Inkrement). Die Sprintplanung ist eine der fünf Veranstaltungen.

Welche fünf Phasen umfasst ein Sprint?

Die fünf Phasen entsprechen den fünf Veranstaltungen von Scrum: Der Sprint selbst bildet den Rahmen, und darin sind die Sprintplanung, das tägliche Scrum, die Sprint-Review und die Sprint-Retrospektive angesiedelt. Die Planung leitet den Sprint ein, das tägliche Scrum sorgt dafür, dass er im Plan bleibt, und die Review sowie die Sprint-Retrospektive schließen ihn ab.

Wie lange sollte das Meeting zur Sprint-Planung dauern?

Etwa zwei Stunden pro Woche bei Sprintdauer: vier Stunden für einen zweiwöchigen Sprint, bis zu acht Stunden für einen Monat. Betrachten Sie dies als Obergrenze. Legen Sie für jeden Tagesordnungspunkt ein Zeitlimit fest, damit eine Diskussion nicht die gesamte Sitzung in Anspruch nimmt; verschieben Sie alles, was zur Problemlösung führt, auf einen späteren Zeitpunkt.

Wer nimmt an der Sprintplanung teil?

Das gesamte Scrum-Team: die Entwickler, die die Prognose erstellen, der Product Owner, der das Ziel und das priorisierte Backlog beisteuert, sowie der Scrum Master, der den Prozess moderiert. Laden Sie einen Fachexperten nur dann für einen einzelnen Punkt ein, wenn eine Entscheidung tatsächlich von ihm abhängt; lassen Sie ihn anschließend wieder gehen.