Czym jest retrospektywa efektywności przywództwa?
Zespoły kierownicze rzadko analizują własne działanie tak, jak wymagają tego od zespołów realizacyjnych. Retrospektywa efektywności przywództwa daje grupie liderów uporządkowaną sesję, która to umożliwia: od sukcesów, którymi zespół może się wykazać, po sposób, w jaki wspólnie podejmuje decyzje. Tablica ma pięć kolumn. Nasze osiągnięcia to miejsce na inicjatywy i decyzje, które się sprawdziły. Obszary do poprawy wskazują, co zespół mógłby robić lepiej, wraz z konkretnymi przykładami. Zgodność strategiczna sprawdza, czy ostatnie decyzje były spójne z celami organizacji, czy raczej od nich odciągały. Opinie interesariuszy dotyczą tego, na ile zespół wysłuchał pracowników, klientów, partnerów i akcjonariuszy przed podjęciem decyzji. Dynamika zespołu kieruje uwagę do wewnątrz: na zaufanie, dyskusję i sposób rozwiązywania sporów. Osoby na wysokich stanowiskach często nie mówią wszystkiego przy współpracownikach z tego samego szczebla, dlatego anonimowe zgłoszenia mają tu większe znaczenie niż w większości retrospektyw, a pomocny może okazać się zewnętrzny facylitator. Zakończcie sesję kilkoma zobowiązaniami, z których realizacji zespół kierowniczy zda później relację.
Format retrospektywy Efektywność przywództwa
Nasze osiągnięcia
Jakie były nasze najważniejsze osiągnięcia jako zespołu kierowniczego?
Poproś liderów, aby zastanowili się, co udało im się wspólnie osiągnąć. Kieruj rozmowę w stronę konkretnych przykładów, takich jak udana inicjatywa, trafna decyzja czy trudny okres, przez który zespół przebrnął, i pytaj, dlaczego każda z tych rzeczy się udała.
Obszary do poprawy
Co w naszym przywództwie moglibyśmy poprawić?
Tutaj zespół wskazuje, gdzie może się poprawić. Dbaj o to, by rozmowa była bezpieczna i konkretna: na czym polegało wyzwanie, co je spowodowało i co mogłoby pomóc? Liderzy, którzy oczekują refleksji od swoich zespołów, powinni być gotowi na to samo.
Zgodność strategiczna
Czy nasze działania i decyzje były zgodne z wizją i celami organizacji?
Zapytaj, czy działania i decyzje zespołu były zgodne z wizją i celami organizacji. Poszukajcie przykładów, w których wspierały strategię, i takich, w których od niej odciągały, a potem porozmawiajcie o tym, skąd wzięła się ta rozbieżność i jak utrzymać koncentrację zespołu.
Opinie interesariuszy
Na ile uwzględnialiśmy w decyzjach opinie kluczowych interesariuszy?
Ta kolumna dotyczy tego, jak dobrze zespół zbiera opinie pracowników, klientów, partnerów i akcjonariuszy i jak na nie reaguje. Zapytaj, gdzie zespół dobrze słuchał, co mu umknęło i jak waży sprzeczne interesy przy podejmowaniu decyzji.
Dynamika zespołu
Jak dobrze ze sobą współpracowaliśmy i wykorzystywaliśmy swoje mocne strony?
Spójrzcie do wewnątrz. Omówcie normy zespołu, komunikację i sposób podejmowania decyzji. Sprawdźcie, gdzie współpraca szła dobrze, a gdzie przeszkadzały konflikty lub rozbieżności, i poszukajcie sposobów na budowanie zaufania i lepszą dyskusję.
Kiedy należy skorzystać z niniejszego przeglądu retrospektywnego
- Gdy zespół kierowniczy chce się zatrzymać i szczerze przyjrzeć temu, jak razem działa.
- Po dużym projekcie, inicjatywie lub zmianie organizacyjnej, aby ocenić, jak poradził sobie z nimi zespół kierowniczy.
- Regularnie, na przykład co kwartał lub raz w roku, żeby problemy w zespole wychodziły na jaw wcześnie.
- Gdy do zespołu kierowniczego dołączają nowe osoby, aby uzgodnić oczekiwania i sposób współpracy.
- W trakcie restrukturyzacji lub innej zmiany, aby sprawdzić, czy zespół kierowniczy nadal jest zgodny co do kierunku.
Proponowane pytania lodołamacze
- Gdyby nasz zespół kierowniczy był znanym zespołem muzycznym, to którym i dlaczego?
- Podziel się lekcją lub doświadczeniem, które mocno ukształtowało Twój styl przywództwa.
Czy chciałby Pan/Pani, aby Państwa zespół wykonał ćwiczenie rozgrzewkowe, a nie tylko odpowiadał na pytania na głos? Przejrzyj bezpłatne lodołamacze →
Pomysły i wskazówki dotyczące spotkania retrospektywnego
- Zadbaj o to, by można było mówić szczerze. Ustalcie na początku, że sesja dotyczy sposobu działania zespołu, a nie oceny wyników którejkolwiek osoby.
- Dopilnuj, żeby każdy głos został wysłuchany, niezależnie od stanowiska czy stażu w zespole kierowniczym.
- Nalegaj na konkretne przykłady i rozwiązania zamiast rozpamiętywania dawnych błędów czy szukania winnych.
- Rozważ zewnętrznego facylitatora lub coacha, żeby najstarsza stażem osoba nie musiała jednocześnie prowadzić sesji.
- Wróćcie do działań na następnym spotkaniu kierownictwa i tam, gdzie ma to sens, informujcie o postępach całą organizację.
- Doceńcie to, co się udało, a potem poświęćcie większość czasu na to, co zmienić.
Najczęściej zadawane pytania
Czym jest retrospektywa efektywności przywództwa?
Kiedy warto przeprowadzić tę retrospektywę?
Kto powinien facylitować retrospektywę przywództwa?
Czy zgłoszenia powinny być anonimowe?
Ile to trwa?
Powiązane szablony
Sprawdź, czy strategia się trzyma, zanim zaczniesz ją realizować
Futurospektywa planowania budżetu
Ustalcie, na co pójdą pieniądze, zanim powstanie budżet
Retrospektywa kultury organizacyjnej
Sprawdź, czy wasza kultura odpowiada deklarowanym wartościom.
Retrospektywa wdrożenia nowego członka zespołu
Ustalcie, co każdy nowy członek zespołu musi wiedzieć.