Planowanie wydajności i przepustowości

Prędkość i wydajność to dwie wartości, które zapewniają rzetelność sprintu, a zespoły, które je mylą, biorą na siebie zbyt wiele zobowiązań w kolejnych sprintach. Prędkość to ilość pracy, jaką dotychczas zrealizowali Państwo w każdym sprincie. Pojemność to ilość czasu, jaką faktycznie dysponują Państwo w bieżącym sprincie. Wskaźniki te odpowiadają na różne pytania, a gdy wyniki się rozchodzą, zazwyczaj słuszna jest ta niższa wartość.

Różnica, która często umyka uwadze

Wskaźnik prędkości ma charakter retrospektywny: po uśrednieniu punktów fabularnych zrealizowanych przez Państwa zespół w ciągu ostatnich kilku sprintów uzyskają Państwo rozsądne oczekiwania co do normalnego sprintu. W ten sposób wygładza on wahania wynikające z poszczególnych sprintów, tworząc punkt odniesienia dla planowania. Punkty te wynikają z oszacowań, więc jeśli Państwa wyniki ulegają wahaniom, ściślejsze podejście do wspólnego oszacowywania jako zespół pozwoli ustabilizować średnią prędkości, na której opiera się planowanie.

Wydajność ma charakter prognozujący i odnosi się konkretnie do nadchodzącego sprintu. Dwóch programistów na urlopie, dzień wolny od pracy, intensywny tydzień dyżurów, czwartkowe spotkanie wszystkich pracowników: żadna z tych sytuacji nie znajduje odzwierciedlenia w Państwa średniej prędkości, ale wszystkie one mają wpływ na sprint, który zamierzają Państwo zaplanować.

Prędkość pokazuje więc, jak wygląda typowy sprint. Pojemność wskazuje, czy ten konkretny sprint jest typowy. Jeśli będą Państwo opierać się wyłącznie na prędkości, każdy sprint skrócony przez święta lub obciążony dużą liczbą urlopów zakończy się fiaskiem. Jeśli będą Państwo planować wyłącznie w oparciu o pojemność, stracą Państwo punkt odniesienia, który zapobiega nadmiernemu lub niedostatecznemu obciążeniu typowego sprintu. Potrzebne są oba wskaźniki, a w przypadku ich sprzeczności należy zaufać pojemności. Odzwierciedla ona coś, czego nie uwzględnia średnia.

Obliczanie wydajności, na której można polegać

Obliczanie wydajności to prosta arytmetyka, w której zespoły rutynowo popełniają błędy, kierując się nadmiernym optymizmem. Należy zacząć od wysokiej wartości i uczciwie ją pomniejszać:

1. Liczba dni roboczych w sprincie × liczba osób. Państwa początkowa kwota brutto.
2. Odjąć planowane przerwy w pracy: urlopy, dni świąteczne, harmonogramy pracy w niepełnym wymiarze godzin.
3. Odliczyć stałe zobowiązania: same uroczystości, cykliczne spotkania, rozmowy indywidualne.
4. Odliczcie obciążenie związane z obsługą techniczną i przerwami w pracy: dyżury, problemy związane z produkcją, „szybkie pytania”, które nigdy nie są szybkie. Jeśli stosują Państwo system dyżurów, osoba pełniąca dyżur nie jest dostępna do pracy w ramach sprintu, dlatego nie należy jej uwzględniać.
5. Proszę zapewnić sobie rezerwę na nieprzewidziane sytuacje. Zawsze pojawia się coś nieoczekiwanego. Zespół, który planuje wykorzystać 100% pozostałego czasu, skazuje się na porażkę już przy pierwszym zderzeniu z rzeczywistością.

Pozostaje kwestia wydajności. Najczęstszym błędem jest pominięcie kroków 4 i 5. Obciążenie związane z przerwami w pracy jest realne, a sprint zaplanowany tak, jakby to obciążenie nie istniało, jest sprintem zaplanowanym dla zespołu, który nie istnieje.

Velocity stanowi narzędzie wspomagające planowanie, a nie tablicę wyników

W tym momencie prędkość traci swoje znaczenie. Prędkość służy wyłącznie jednemu celowi: pomaga pojedynczemu zespołowi prognozować własne przyszłe sprinty. W chwili, gdy staje się celem, do którego należy dążyć, lub miernikiem służącym do porównywania zespołów, przestaje cokolwiek mierzyć, ponieważ najprostszym sposobem na zwiększenie prędkości jest zawyżanie szacunków — a wszyscy po cichu to robią.

Punkty fabularne odnoszą się do wspólnego wyobrażenia danego zespołu na temat wielkości zadania. Nie są one przenoszalne. „8” zespołu A nie jest równoznaczne z „8” zespołu B, więc stwierdzenie „Zespół A zrealizował 60 punktów, a zespół B – 40” stanowi porównanie dwóch różnych miar. Wskaźnik Velocity stanowi narzędzie planowania, a nie tabelę wyników. Proszę szanować tę granicę, a wskaźnik ten pozostanie użyteczny.

Aby dowiedzieć się, w jaki sposób faktycznie oblicza się prędkość, z ilu sprintów należy wyliczać średnią oraz jak postępować w przypadku zupełnie nowego zespołu bez historii, proszę zapoznać się z rozdziałem poświęconym prędkości w przewodniku po szacowaniu. Rozdział ten szczegółowo omawia mechanikę tego zagadnienia, dzięki czemu niniejszy rozdział może skupić się na planowaniu. A jeśli szacunki stanowiące podstawę Państwa prędkości są niepewne, jest to problem szacowania, który należy rozwiązać na etapie doprecyzowania, a nie podczas planowania.

Wykorzystanie obu tych elementów w planowaniu

Podczas spotkania te dwie wartości pełnią odrębne role. Pojemność wyznacza górną granicę: należy przydzielać zadania do momentu, aż łączna wartość szacunków osiągnie obliczoną pojemność dla tego sprintu, a następnie należy zaprzestać. Prędkość stanowi test poprawności: jeśli wybór oparty na pojemności znacznie przekracza lub odbiega od normalnej prędkości, coś jest nie tak (albo obliczenia pojemności, albo szacunki) i warto to dokładnie sprawdzić przed podjęciem decyzji.

W praktyce: najpierw należy obliczyć zdolność produkcyjną, potraktować ją jako sztywny limit podczas selekcji i rzucić okiem na prędkość, aby upewnić się, że wynik nie jest zaskakujący. Gdy zdolność produkcyjna i prędkość nie są ze sobą zgodne – na przykład z powodu braków kadrowych w sprincie lub skrócenia sprintu z powodu urlopów – należy przyjąć mniejszą z tych wartości i kontynuować. Zaniżone zobowiązania pozbawiają Pana pewnego marginesu bezpieczeństwa; zawyżone zobowiązania uniemożliwiają osiągnięcie celu sprintu.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między przepustowością a wydajnością?

Prędkość to ilość pracy, jaką zespół wykonał w przeszłości w ramach jednego sprintu, mierzona w punktach fabularnych: jest to średnia oparta na danych historycznych. Pojemność to ilość czasu, jaką zespół faktycznie dysponuje w bieżącym sprincie, po odliczeniu urlopów, spotkań i zadań pomocniczych. Prędkość wskazuje, jak wygląda typowy sprint; pojemność pozwala stwierdzić, czy bieżący sprint jest typowy. Potrzebne są Państwu obie te wartości.

W jaki sposób oblicza się wydajność zespołu w ramach sprintu?

Należy zacząć od liczby dni roboczych w sprincie, pomnożyć ją przez liczbę osób, a następnie odjąć rzeczywiste odliczenia: zaplanowane urlopy, dni ustawowo wolne od pracy, stałe spotkania i uroczystości, dyżury wsparcia lub dyżury na wezwanie oraz rezerwę na nieprzewidziane sytuacje. To, co pozostaje, to zdolność produkcyjna. Większość zespołów zawyża tę wartość, zapominając o „kosztach przerw”.

Czy powinni Państwo planować z pełną prędkością?

Nie. Wskaźnik Velocity jest wartością średnią, więc planowanie w oparciu o niego z definicji oznacza w połowie przypadków przyjęcie zbyt ambitnych założeń. Proszę planować w oparciu o Państwa wydajność w ramach tego konkretnego sprintu, weryfikując ją pod kątem wskaźnika Velocity. Gdy te dwie wartości są rozbieżne (na przykład w przypadku sprintu skróconego z powodu świąt), należy zaufać wydajności i przyjąć niższą z tych wartości.

Czy tempo pracy jest miarą wydajności?

Nie, a traktowanie tego w ten sposób prowadzi do jego zniekształcenia. Wskaźnik Velocity stanowi narzędzie planistyczne służące zespołowi do sporządzania własnych prognoz. W momencie, gdy staje się on celem lub podstawą do porównań między zespołami, zespoły zawyżają swoje szacunki, a liczba ta przestaje cokolwiek mierzyć. Punkty nie są przenoszone między zespołami.