Planification de la vitesse et de la capacité
La vélocité et la capacité ne correspondent pas au même chiffre. L’une correspond à ce que vous avez accompli par le passé ; l’autre correspond au temps dont vous disposez réellement pour ce sprint. Tenez compte des deux dans votre planification, et c’est la plus modeste des deux qui l’emporte.
La vélocité et la capacité sont les deux indicateurs qui garantissent la fiabilité d’un sprint, et les équipes qui les confondent prennent des engagements excessifs sprint après sprint. La vélocité correspond à la quantité de travail que vous avez historiquement accomplie par sprint. La capacité correspond au temps dont vous disposez réellement pour ce sprint. Ces deux chiffres répondent à des questions différentes, et lorsqu’ils divergent, c’est généralement le plus petit qui a raison.
La distinction qui passe inaperçue
La vélocité est une mesure rétrospective : calculez la moyenne des points de story que votre équipe a réalisés au cours des derniers sprints et vous obtiendrez une estimation raisonnable d’un sprint « normal ». Cela permet de lisser les fluctuations d’un sprint donné pour en faire une référence de planification. Ces points résultent d’une estimation ; ainsi, si vos chiffres fluctuent, le fait de renforcer la rigueur de vos estimations en équipe permet de stabiliser la moyenne de vélocité sur laquelle s’appuie la planification.
La capacité est une estimation prospective et spécifique au sprint qui vous attend. Deux développeurs en congé, un jour férié, une semaine chargée en astreinte, la réunion générale de jeudi : rien de tout cela n’apparaît dans votre moyenne de vélocité, mais tout cela pèse sur le sprint que vous vous apprêtez à planifier.
La vélocité vous indique donc à quoi ressemble un sprint type. La capacité vous indique si ce sprint est typique. Si vous vous basez uniquement sur la vélocité, chaque sprint écourté par des jours fériés ou marqué par de nombreux congés partira en vrille. Si vous vous basez uniquement sur la capacité, vous perdez le repère qui vous empêche de surcharger ou de sous-charger de manière excessive un sprint normal. Vous avez besoin des deux, et en cas de conflit entre les deux, fiez-vous à la capacité. Elle tient compte de facteurs que la moyenne ne prend pas en compte.
Un calcul de capacité sur lequel vous pouvez compter
Le calcul de la capacité est un simple exercice d’arithmétique que les équipes se trompent régulièrement en faisant, par excès d’optimisme. Commencez par un chiffre élevé et soustrayez en toute honnêteté :
- Jours ouvrés du sprint × nombre de personnes. Votre montant brut de départ.
- Déduisez les absences prévues : congés, jours fériés, horaires à temps partiel.
- Déduisez les engagements fixes : les cérémonies elles-mêmes, les réunions récurrentes, les entretiens individuels.
- Déduisez la charge liée à l’assistance et aux interruptions : astreintes, problèmes de production, « questions rapides » qui ne le sont jamais. Si vous organisez une rotation pour l’assistance, la personne concernée n’est pas disponible pour le travail de sprint ; ne la comptez donc pas.
- Prévoyez une marge de manœuvre pour les imprévus. Il y a toujours un imprévu. Une équipe qui planifie à 100 % le temps qui lui reste s’expose à l’échec dès que la réalité vient perturber ses plans.
Il ne reste plus qu’à tenir compte de la capacité. L’erreur la plus courante consiste à sauter les étapes 4 et 5. Le « coût des interruptions » est bien réel, et un sprint planifié comme si ces interruptions n’allaient pas se produire est un sprint planifié pour une équipe qui n’existe pas.
Velocity est un outil d’aide à la planification, et non un tableau de bord
C’est là que la vélocité perd tout son sens. La vélocité n’a qu’un seul et unique objectif : aider une équipe à prévoir ses propres sprints futurs. Dès lors qu’elle devient un objectif de croissance ou un critère de comparaison entre les équipes, elle ne sert plus à rien, car le moyen le plus simple d’augmenter votre vélocité consiste à gonfler vos estimations, ce que tout le monde fait en silence.
Les points d’histoire sont relatifs à la perception commune qu’a une équipe de la taille d’une tâche. Ils ne sont pas comparables d’une équipe à l’autre. Un « 8 » de l’équipe A n’est pas un « 8 » de l’équipe B ; ainsi, dire que « l’équipe A a réalisé 60 points et l’équipe B 40 » revient à comparer deux règles différentes. La vélocité est un outil de planification, pas un tableau d’affichage. Respectez cette distinction et elle restera utile.
Pour savoir comment la vélocité est réellement calculée, sur combien de sprints il faut établir la moyenne et comment gérer une toute nouvelle équipe sans historique, veuillez consulter le chapitre consacré à la vélocité dans le guide d’estimation. Ce dernier aborde en détail les mécanismes, ce qui permet à ce chapitre de se concentrer sur la planification. Et si les estimations qui alimentent votre vélocité sont incertaines, il s’agit d’un problème d’estimation à résoudre lors de l’affinage, et non lors de la planification.
Mettre ces deux éléments à profit dans la planification
Lors de la réunion, ces deux chiffres jouent des rôles distincts. La capacité fixe le plafond : sélectionnez des tâches jusqu’à ce que le total estimé atteigne la capacité que vous avez calculée pour ce sprint, puis arrêtez-vous. La vélocité sert de contrôle de cohérence : si votre sélection basée sur la capacité s’écarte considérablement de votre vélocité habituelle, à la hausse ou à la baisse, c’est qu’il y a un problème (soit dans vos calculs de capacité, soit dans vos estimations) et il vaut mieux y jeter un second coup d’œil avant de vous engager.
Concrètement : déterminez d’abord la capacité, utilisez-la comme limite stricte lors de la sélection, puis jetez un coup d’œil à la vélocité pour vérifier que le résultat n’est pas surprenant. Lorsque la capacité et la vélocité ne concordent pas, par exemple parce que l’équipe manque de personnel ou que le sprint est écourté en raison de congés, retenez la valeur la plus faible et passez à l’étape suivante. Une sous-estimation vous fait perdre un peu de Slack ; une surestimation vous fait perdre l’objectif du sprint.
Foire aux questions
Quelle est la différence entre le débit et la capacité ?
La vélocité correspond au volume de travail qu’une équipe a historiquement accompli par sprint, mesuré en points de story : il s’agit d’une moyenne rétrospective. La capacité correspond au temps dont l’équipe dispose réellement pour ce sprint, après déduction des congés, des réunions et de la charge de travail liée à l’assistance. La vélocité vous donne une idée d’un sprint normal ; la capacité vous indique si ce sprint est normal. Vous avez besoin des deux.
Comment calculez-vous la capacité d’une équipe pour un sprint ?
Partez du nombre de jours ouvrés du sprint, multipliez-le par le nombre de personnes, puis soustrayez les déductions réelles : congés prévus, jours fériés, réunions et cérémonies régulières, rotations de soutien ou d’astreinte, ainsi qu’une marge de manœuvre pour les imprévus. Ce qui reste correspond à la capacité. La plupart des équipes la surestiment en oubliant le « coût des interruptions ».
Devriez-vous planifier à plein régime ?
Non. La vélocité est une moyenne ; par définition, se baser sur celle-ci revient à se surcharger la moitié du temps. Prévoyez en fonction de votre capacité pour ce sprint spécifique, tout en vérifiant que cela reste raisonnable par rapport à la vélocité. Lorsque les deux ne concordent pas (par exemple, lors d’un sprint écourté par des jours fériés), fiez-vous à votre capacité et retenez le chiffre le plus bas.
La vitesse est-elle un indicateur de productivité ?
Non, et le fait de le considérer comme tel le rend inefficace. La « Velocity » est un outil d’aide à la planification destiné aux prévisions d’une seule équipe. Dès qu’elle devient un objectif ou un critère de comparaison entre équipes, celles-ci gonflent leurs estimations et ce chiffre ne reflète plus la réalité. Les points ne sont pas transférables d’une équipe à l’autre.