Słownik terminów agile teatru: cztery zdefiniowane rodzaje niepowodzeń

Definicje czterech terminów ukutych w przewodniku „Agile Theatre”: „pranie szacunków”, „gromadzenie informacji zwrotnych”, „efekt zapadki prędkości” oraz „retro jako zawór bezpieczeństwa”. Kanoniczne, nadające się do cytowania źródła dla każdego z nich.

Cztery nazwy odpowiadające czterem sposobom utrwalania ceremonii. Ukuliśmy je, ponieważ te błędy zdarzały się na tyle często, że zasługiwały na własne nazwy, a nikt wcześniej nie określił ich w sposób jednoznaczny. Proszę z nich korzystać, powoływać się na nie i — w idealnym przypadku — nigdy ich nie potrzebować.

Wycena „prania brudnych pieniędzy”

Szacunkowa wartość, która po cichu została przekształcona w zobowiązanie lub termin, a następnie wykorzystana przeciwko zespołowi.

Szacunek to przypuszczenie oparte na najmniejszej ilości informacji, jaką kiedykolwiek będą Państwo mieli na temat danego zadania. Zobowiązanie to obietnica. „Pranie szacunków” to sztuczka polegająca na traktowaniu tego pierwszego jakby było tym drugim: przypuszczenie trafia na spotkanie planistyczne, ustalany jest termin, a gdy termin ten ulega przesunięciu, odnotowuje się to jako niepowodzenie programisty w osiągnięciu „jego” wyniku. Charakterystycznym objawem jest brak rozmowy — nikt nigdy nie wypowiedział słów „zobowiązujemy się teraz do dotrzymania tego terminu”, więc zespół jest związany obietnicą, której w rzeczywistości nigdy nie złożył.

Przykład niepowodzenia: Power. Więcej informacji: punkty fabularne a godziny oraz wypowiedź Mike’a Cohna na temat oddzielenia szacowania od podejmowania zobowiązań.

Bankowanie opinii

Rzetelne uwagi retrospektywne, gromadzone i wykorzystywane przeciwko Państwu w momencie oceny.

Retrospektywa jest przedstawiana jako bezpieczna przestrzeń, w której można mówić szczerze. „Gromadzenie informacji zwrotnych” to odkrycie, że szczerość ma swój termin rozliczenia — że frustracja, o której wspomnieli Państwo podczas retrospektywy, może powrócić miesiące później podczas oceny wyników, ustalania wysokości premii lub dyskretnej rozmowy na temat „dopasowania”. Nie potrzeba tu żadnego „czarnego charakteru”; sama obecność osoby decydującej o awansach wystarczy, by zespół nauczył się, że najbezpieczniej jest udawać zadowolenie. Retrospektywa, podczas której szczerość stanowi zagrożenie dla kariery, nie jest retrospektywą bezpieczną i właśnie dlatego istnieją takie zasady jak anonimowość, wykluczenie przełożonych oraz zasada „Vegas”.

Sposób wystąpienia błędu: Power. Więcej informacji: jak stworzyć przestrzeń zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne.

Grzechotka z regulacją prędkości

Wskaźnik prędkości traktowany jest jako nieustannie rosnący cel w zakresie wydajności, w związku z czym zespoły zwiększają liczbę członków, aby nadążyć.

Wskaźnik prędkości (velocity) ma stanowić prywatny wkład zespołu w proces prognozowania — jest to średnia krocząca liczby zrealizowanych punktów, wykorzystywana do oszacowania czasu potrzebnego na realizację zaległości. Efekt „ratchet” wskaźnika prędkości ma miejsce, gdy zaczyna on funkcjonować poza zespołem jako wskaźnik wydajności: wynik z ostatniego sprintu staje się minimalnym progiem dla bieżącego sprintu, a jedynym dopuszczalnym kierunkiem jest wzrost. Zespoły reagują w jedyny sposób, na jaki pozwala ta zachęta — historia, która miała wartość 3, staje się historią o wartości 5 — w związku z czym liczba ta rośnie, podczas gdy tempo dostarczania produktów nie ulega przyspieszeniu. Nawet zwolennicy systemu punktowego ostrzegają, że jakakolwiek sugestia porównywania wyników między zespołami prowadzi właśnie do takiej inflacji.

Tryb awarii: Power. Więcej informacji: velocity oraz wskaźniki DORA wyjaśniające, dlaczego wskaźnik „velocity” nie jest miarą terminowości realizacji.

Zawór ciśnieniowy (typu retro-as-)

Forma retro, która pozwala ludziom dać upust swoim emocjom, dzięki czemu kierownictwo czuje, że jest wysłuchane, ale nie ma możliwości zmiany przyczyn tych problemów.

Gdy problemy, które faktycznie mają znaczenie — budżet, stan zatrudnienia, zależności, decyzje podejmowane dwa szczeble wyżej — wykraczają poza kompetencje zespołu, retrospektywa może je wprawdzie wskazać, ale nie jest w stanie ich rozwiązać. Staje się ona wówczas zaworem bezpieczeństwa: zespół może swobodnie wyrażać swoje opinie właśnie po to, by nic nie musiało ulec zmianie, uwalniając tylko tyle pary, by dać kierownictwu pretekst do bezczynności. Lekarstwem jest grzejnik, a nie zawór — należy dokonać selekcji poszczególnych problemów według tego, kto jest za nie odpowiedzialny, eskalować te najpilniejsze do wyższych szczebli, podając nazwisko i datę, oraz utrzymywać je w widocznym miejscu, dopóki nie zajmie się nimi osoba posiadająca uprawnienia do ich rozwiązania.

Sposób niepowodzenia: Void. Więcej informacji: brak kontynuacji działań, dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem oraz książka Agile Retrospectives (wydanie drugie) poświęcona kręgom i zupie oraz „Retrospective Radiators”.

Najczęściej zadawane pytania

Czy są to oficjalne terminy z zakresu metodyki agile?

Nie. To my wprowadziliśmy te terminy w niniejszym przewodniku praktycznym. Nie ma ich ani w „Scrum Guide”, ani w standardowych publikacjach — nadaliśmy im nazwy, ponieważ te rodzaje niepowodzeń występują na tyle często, że zasługują na własne nazwy, a nikt wcześniej nie określił ich w sposób jednoznaczny. Same niepowodzenia zostały szczegółowo udokumentowane; nazwy są naszym autorstwa i zachęcamy Państwa do ich wykorzystywania oraz cytowania.

Jaka jest różnica między mechanizmem przyspieszającym a „praniem szacunków”?

Oba zjawiska stanowią zniekształcenia szacunków wynikające z trybu „Power”, ale oddziałują na różne wartości. Mechanizm „ratchet prędkości” przekształca prywatny wskaźnik tempa zespołu w stale rosnący cel, w związku z czym zespoły zawyżają punkty, aby nadążyć. „Pranie szacunków” przekształca pojedyncze, wstępne przypuszczenie w zobowiązanie, a następnie wymusza na zespole jego dotrzymanie. Jedno z tych zjawisk wykorzystuje trend jako narzędzie, drugie – indywidualny szacunek.

Warto przeczytać