Słownik terminów związanych z teatrem agile: cztery zdefiniowane rodzaje niepowodzeń

Definicje czterech terminów ukutych w przewodniku „Agile Theatre”: „pranie szacunków”, „gromadzenie informacji zwrotnych”, „efekt zapadki prędkości” oraz „retro jako zawór bezpieczeństwa”. Kanoniczne, nadające się do cytowania źródła dla każdego z nich.

Cztery nazwy odpowiadające czterem sposobom utrwalenia ceremonii. Ukuliśmy je, ponieważ te wpadki zdarzały się na tyle często, że zasługiwały na własne nazwy, a nikt wcześniej nie nadał im jasnych określeń. Proszę z nich korzystać, powoływać się na nie i – w idealnym przypadku – nigdy ich nie potrzebować.

Wycena prania brudnych pieniędzy

Szacunkowa wartość, która po cichu została przekształcona w zobowiązanie lub termin, a następnie wykorzystana przeciwko zespołowi.

Szacunek to przypuszczenie oparte na najmniejszej ilości informacji, jaką kiedykolwiek będą Państwo mieli na temat danego zadania. Zobowiązanie to obietnica. „Wybielanie” szacunków to sztuczka polegająca na traktowaniu tego pierwszego jakby było tym drugim: przypuszczenie trafia na spotkanie planistyczne, ustalany jest termin, a gdy termin ten ulega przesunięciu, odnotowuje się to jako niepowodzenie programisty w osiągnięciu „swojej” liczby. Charakterystycznym sygnałem jest brak rozmowy: nikt nigdy nie wypowiedział słów „zobowiązujemy się teraz do dotrzymania tego terminu”, więc zespół jest związany obietnicą, której w rzeczywistości nigdy nie złożył.

Tryb awarii: Power. Więcej informacji: punkty fabularne a godziny oraz wypowiedź Mike’a Cohna na temat oddzielenia szacowania od podejmowania zobowiązań.

Bankowanie opinii

Szczere uwagi z retrospektywy, gromadzone i wykorzystywane przeciwko Państwu podczas oceny.

Retrospektywa jest przedstawiana jako bezpieczna przestrzeń, w której można mówić szczerze. „Gromadzenie informacji zwrotnych” to odkrycie, że szczerość ma swój termin rozliczenia: frustracja, o której wspomnieli Państwo podczas retrospektywy, może powrócić miesiące później podczas oceny wyników, ustalania wysokości premii lub dyskretnej rozmowy na temat „dopasowania”. Nie potrzeba tu żadnego „czarnego charakteru”; sama obecność osoby decydującej o awansach wystarczy, by zespół nauczył się, że najbezpieczniej jest udawać zadowolenie. Retrospektywa, podczas której szczerość stanowi zagrożenie dla kariery, nie jest retrospektywą bezpieczną i właśnie dlatego istnieją takie zasady jak anonimowość, wykluczenie przełożonych oraz „zasada Vegas”.

Sposób wystąpienia błędu: Zasilanie. Więcej informacji: jak stworzyć przestrzeń zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne.

Grzechotka Velocity

Wskaźnik prędkości traktowany jest jako nieustannie rosnący cel w zakresie wydajności, w związku z czym zespoły zawyżają wyniki, aby nadążyć.

Wskaźnik prędkości (velocity) ma służyć jako prywatny wkład zespołu w proces prognozowania: jest to średnia krocząca liczby zrealizowanych punktów, wykorzystywana do oszacowania czasu potrzebnego na realizację zaległości. Efekt „ratchet” wskaźnika prędkości ma miejsce, gdy zaczyna on funkcjonować poza zespołem jako wskaźnik wydajności: wynik z ostatniego sprintu staje się minimalnym progiem dla bieżącego sprintu, a jedynym dopuszczalnym kierunkiem zmian jest wzrost. Zespoły reagują w jedyny sposób, na jaki pozwala ten system motywacyjny (zadanie, które miało wartość 3, staje się zadaniem o wartości 5), w związku z czym liczba ta rośnie, podczas gdy tempo dostarczania produktów nie ulega przyspieszeniu. Nawet zwolennicy systemu punktowego ostrzegają, że jakakolwiek sugestia porównywania wyników między zespołami prowadzi właśnie do takiej inflacji.

Tryb awarii: Power. Więcej informacji: velocity oraz wskaźniki DORA wyjaśniające, dlaczego wskaźnik „velocity” nie jest miarą terminowości realizacji.

Zawór ciśnieniowy (typu retro-as-)

Forma retro, która pozwala ludziom dać upust swoim emocjom, dzięki czemu kierownictwo czuje, że jest wysłuchane, ale nie ma możliwości zmiany przyczyn tego stanu rzeczy.

Gdy problemy, które faktycznie mają znaczenie (budżet, stan zatrudnienia, zależności, decyzje podejmowane dwa szczeble wyżej), wykraczają poza kompetencje zespołu, retrospektywa może je wprawdzie wskazać, ale nie jest w stanie ich rozwiązać. Staje się wówczas zaworem bezpieczeństwa: zespół ma możliwość wypowiedzenia się właśnie po to, by nic nie musiało ulec zmianie, uwalniając tylko tyle pary, by dać kierownictwu pretekst do niepodejmowania działań. Lekarstwem jest grzejnik, a nie zawór: należy dokonać selekcji poszczególnych problemów według tego, kto jest za nie odpowiedzialny, eskalować te o najwyższym priorytecie do wyższych szczebli, podając nazwisko i datę, oraz utrzymywać je w widocznym miejscu, dopóki nie zajmie się nimi osoba posiadająca uprawnienia do ich rozwiązania.

Sposób niepowodzenia: Void. Więcej informacji: „The Follow-Through Void”, dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem oraz książka Agile Retrospectives (wydanie drugie) poświęcona metodom „Circles & Soup” i „Retrospective Radiators”.

Najczęściej zadawane pytania

Czy są to oficjalne terminy związane z metodologią agile?

Nie. To my wprowadziliśmy te terminy w niniejszym przewodniku praktycznym. Nie ma ich ani w „Scrum Guide”, ani w standardowych publikacjach. Nazwaliśmy je, ponieważ te rodzaje niepowodzeń występują na tyle często, że zasługują na własne nazwy, a nikt wcześniej nie nadał im jednoznacznych określeń. Same niepowodzenia zostały szczegółowo udokumentowane; nazwy są naszym autorstwa, a Państwo mogą z nich swobodnie korzystać i je cytować.

Jaka jest różnica między mechanizmem przyspieszającym a „praniem” szacunków?

Oba zjawiska stanowią zniekształcenia szacunków wynikające z „trybu mocy”, ale oddziałują na różne wartości. Mechanizm „ratchet prędkości” przekształca wewnętrzny wskaźnik tempa pracy zespołu w stale rosnący cel, w związku z czym zespoły zawyżają punkty, aby nadążyć. „Wybielanie szacunków” przekształca pojedyncze, wstępne przypuszczenie w zobowiązanie, a następnie zobowiązuje zespół do jego dotrzymania. Jedno z nich wykorzystuje ten trend jako narzędzie, drugie natomiast wykorzystuje indywidualny szacunek jako narzędzie.

Warto przeczytać