Punkty fabularne a #NoEstimates: nasza ocena

Żadna ze stron nie odnosi jednoznacznego zwycięstwa. Proszę dokonywać szacunków w celu wypracowania wspólnego zrozumienia i zidentyfikowania rozbieżności; nie należy szacować w celu przewidzenia terminu, lecz opierać prognozy na przepustowości. Sama liczba jest praktycznie bezużyteczna. Prawdziwą wartością jest rozmowa, w wyniku której została ona ustalona.

Spór ten przedstawia się jako dylemat zero-jedynkowy – albo punkty, albo ich brak – a w rzeczywistości tak nie jest. Obie strony mają rację co do pewnych kwestii, a za każdą z nich stoi autorytet o dużym znaczeniu. Najbardziej konstruktywne stanowisko to takie, które uwzględnia najsilniejsze argumenty każdej ze stron i zachowuje jedynie te elementy, które wytrzymują próbę prawdziwego sprintu.

Argumenty przemawiające za stosowaniem punktów fabularnych

Argument Mike’a Cohna, stanowiący definitywne stanowisko zwolenników punktowego systemu, tak naprawdę nigdy nie dotyczył samej liczby. Chodzi o to, że sam akt szacowania w kategoriach względnych zmusza zespół do omówienia złożoności, ujawnienia ukrytych założeń oraz uzgodnienia, co faktycznie obejmuje dana historia, zanim ktokolwiek zacznie pisać kod. Punkty pozwalają również uniknąć pewnej specyficznej patologii: gdy szacuje się w dniach, o każdą liczbę toczy się spór; gdy szacuje się w abstrakcyjnej jednostce, spór nie ma się do czego odnieść. Haczyk polega na tym, że wszyscy dostrzegają ten aluzję („nie szacujemy czasu, a jedynie złożoność, abyśmy mogli zaplanować sprint, który trwa dwa tygodnie”), a abstrakcja chroni zespół tylko tak długo, dopóki nikt nie przeliczy jej bezpośrednio z powrotem na datę.

Steve McConnell stanowi rygorystyczną przeciwwagę dla zwolenników odrzucania szacowania. Twierdzi on, że podstawową przyczyną błędnych szacunków jest zazwyczaj brak umiejętności szacowania, a nie samo szacowanie, oraz że poważni specjaliści od szacowania rozróżniają trzy elementy, które w debacie są często mylone: szacunek (co jest prawdopodobne), cel (czego oczekuje firma) oraz zobowiązanie (co obiecuje zespół). Jeśli je ze sobą pomiesza się, szacowanie oczywiście wydaje się nieskuteczne. Jeśli jednak zachowa się między nimi rozróżnienie, szacowanie naprawdę się sprawdza.

Argumenty przemawiające za podejściem #NoEstimates

A teraz druga strona, w pełnym składzie. Allen Holub zarzuca, że szacunki są zawsze niedokładne, zazwyczaj w ogromnym stopniu, oraz że punkty fabularne miały na celu zaciemnienie czasu trwania, aby menedżerowie przestali wywierać presję dotyczącą terminów, jednak zespoły dokonują ich odwrotnej analizy, przeliczając je z powrotem na godziny, co ponownie powoduje dokładnie te same dysfunkcje, którym punkty fabularne miały zapobiegać. Skala Fibonacciego nie zapewni Panu bezpieczeństwa, jeśli każdy dysponuje prywatną tabelą przeliczeniową punktów na godziny.

Najbardziej dosadną uwagą dotyczącą danych podzielił się Vasco Duarte: w rzeczywistych projektach samo liczenie historii pozwala prognozować wyniki równie dobrze, jak sumowanie ich punktów historycznych. Jeśli ma to zastosowanie w Państwa pracy, punkty te są czystą formalnością. Przeprowadził Pan obliczenia, aby uzyskać tę samą odpowiedź, którą dało Panu już samo zliczenie. Zamiast tego proszę mierzyć przepustowość i czas cyklu; rosnąca kolejka jest wskaźnikiem wyprzedzającym, którego nadejście można przewidzieć, podczas gdy prędkość jest wskaźnikiem opóźnionym.

A potem pojawił się najostrzejszy argument w całej debacie. Ron Jeffries, powszechnie uznawany za wynalazcę punktów fabularnych, wycofał się z tej koncepcji w 2019 roku: „Być może to ja wymyśliłem punkty fabularne, a jeśli tak, to teraz przepraszam”. Jego zastrzeżenia dotyczą konkretnie wykorzystywania ich do przewidywania terminu zakończenia prac oraz do porównywania zespołów. Jego alternatywą nie jest „zaprzestanie planowania”. Polega ona na podziale zadań na tak małe części, aby każda z nich wymagała jedynie jednego testu akceptacyjnego – najlepiej trwającego mniej niż jeden dzień – dzięki czemu praktycznie nie pozostaje nic do oszacowania.

W jakich okolicznościach zmienilibyśmy zdanie

W przypadku zespołu, którego zadania są już podzielone na małe i jednolite części, zastosowalibyśmy podejście #NoEstimates w pełnym zakresie. Gdy realizacja każdego zadania zajmuje mniej więcej jeden dzień, a liczenie zadań obejmuje zarówno prognozowanie, jak i sumowanie punktów, a spotkanie poświęcone szacowaniu nakładu pracy stanowi zbędny koszt, można je wyeliminować. McConnell przyznaje to, wskazując pracę w szybkim cyklu, w której misją jest po prostu „wykonanie kolejnej najbardziej przydatnej czynności”, jako kontekst, w którym szacunki wnoszą niewiele.

W przeciwnym przypadku złagodzilibyśmy nasze obawy dotyczące punktów: w organizacji, w której szacunki rzeczywiście nigdy nie przekształcają się w zobowiązania i nikt nie porównuje wyników zespołów. W takiej sytuacji nie istnieje niebezpieczeństwo, przed którym ostrzega obóz przeciwny szacowaniu, a punkty są jedynie nieszkodliwym bodźcem do rozmowy. Problem polega na tym, że takie organizacje są rzadkością. Wykorzystywanie punktów jako narzędzia presji jest normą, dlatego też nasz werdykt jest taki, a nie inny.

Praktyczne podejście

• Proszę traktować „planning poker” jako narzędzie do wykrywania rozbieżności, a nie jako narzędzie do prognozowania. Wyniki 2 i 13 dla tego samego zadania stanowią sygnał ostrzegawczy. Oznacza to, że zespół nie ma wspólnego zrozumienia zakresu pracy. Proszę prowadzić dyskusję, dopóki rozbieżność w ocenach nie zniknie; celem jest osiągnięcie porozumienia, a nie ustalenie ostatecznej liczby.
• Prognozę należy opierać na przepustowości i czasie cyklu, a nie na sumie punktów. Prędkość stanowi dane wejściowe do planowania dla zespołu, a nie obietnicę skierowaną do podmiotów zewnętrznych.
• Jak mówi Cohn, należy oddzielać szacowanie od podejmowania zobowiązań. Szacunek to przypuszczenie; w chwili, gdy staje się obietnicą, ktoś zmienił jego znaczenie, nie informując o tym zespołu.
• Jeśli decydują się Państwo na stosowanie punktów, niech będą one wartościami względnymi. W momencie, gdy zacznie się je przekładać na godziny, w rzeczywistości dokonują Państwo oszacowania czasu trwania pod przykrywką, narażając się na całą presję związaną z szacowaniem w godzinach, a do tego dodając jeszcze warstwę niejasności.
• Należy dzielić zadanie na mniejsze części, a nie dostosowywać jego wielkość. Jeffries ma rację, twierdząc, że większość wartości, o którą toczy się spór, znika, gdy zadania są na tyle małe, że oszacowanie ich wielkości nie ma praktycznie żadnego znaczenia.

Sama liczba nie ma znaczenia; chodzi o rozmowę, w wyniku której została ustalona. To jedno zdanie rozstrzyga większość sporów i sprawia, że sesja planowania pokerowego pozostaje naprawdę użyteczna, nie udając jednocześnie, że potrafi przewidzieć przyszłość.

Najczęściej zadawane pytania

Czy powinniśmy stosować punkty fabularne, czy metodę #NoEstimates?

Proszę stosować tę metodę, która sprzyja rozmowie na temat szacowania, i przestać traktować tę liczbę jako prognozę. Punkty fabularne są przydatne jako wskaźnik braku porozumienia: duże rozbieżności w ocenie jednego zadania oznaczają, że zespół nie ma jednolitego zrozumienia tego zadania. Podejście #NoEstimates jest właściwym wyborem, gdy Państwa historie są już podzielone na małe i jednolite części, ponieważ wówczas ich zliczenie pozwala zarówno na prognozowanie, jak i na zsumowanie punktów. Niezależnie od tego, należy prognozować termin realizacji na podstawie przepustowości oraz oddzielać szacowanie od podejmowania zobowiązań.

Czy twórca punktów fabularnych rzeczywiście się od nich odciął?

Ron Jeffries, któremu powszechnie przypisuje się stworzenie pojęcia „story points”, napisał w 2019 roku: „Być może to ja wymyśliłem story points, a jeśli tak było, to teraz tego żałuję”. Jego zastrzeżenie dotyczy wykorzystywania ich do przewidywania terminów ukończenia oraz do porównywania lub oceniania zespołów. Alternatywą, którą zaleca, nie jest „brak planowania”. Polega ona na dzielenie zadań na części na tyle małe, by każda z nich wymagała przeprowadzenia tylko jednego testu akceptacyjnego.

Jak można zaplanować wydanie bez oszacowania czasu realizacji każdego zadania?

Proszę zmierzyć przepustowość, czyli liczbę zadań, które zespół faktycznie realizuje w ciągu tygodnia, a następnie oszacować pozostałe zadania w rejestrze zadań (backlog) w oparciu o to tempo. Vasco Duarte stwierdził, że liczenie zadań pozwala prognozować wyniki mniej więcej tak samo dobrze, jak sumowanie punktów za zadania, więc gdy zadania zostaną podzielone na części o podobnej wielkości, punkty nie wnoszą już nic więcej poza tym, co wynika z samej liczby zadań.

Materiały powiązane

• Czym są punkty fabularne?: co mierzą punkty, a czego nie mierzą.
• Punkty fabularne a godziny: dlaczego przeliczenie punktów na godziny stanowi źródło nieporozumień, o które tak naprawdę spierają się obie strony.
• Czy prędkość jest użytecznym wskaźnikiem?: druga strona tej debaty: co się dzieje, gdy prognoza staje się celem.
• Agile Theatre: tryb niepowodzenia w realizacji: szacowanie jako rytuał typu „cargo cult” oraz jak odróżnić prawdziwe szacowanie od teatralnej inscenizacji.
• Darmowy planning poker: narzędzie do prowadzenia rozmów, a nie maszyna do prognozowania.