L'indice de suivi : les actions à mener en mode rétrospectif sont-elles réellement menées à bien ?

Les actions rétrospectives sont-elles réellement menées à bien ? Dans l’ensemble, oui. Sur les centaines de milliers d’actions suivies dans TeamRetro, environ 73 % ont finalement été menées à bien, et non pas « une sur trois » comme on l’entend souvent. Environ la moitié est menée à bien dans un délai de trois mois, et environ un quart avant la prochaine rétrospective de l’équipe. Le facteur qui influence le plus ce chiffre est l’attribution des tâches : une action à laquelle un responsable a été désigné et qui comporte une date d’échéance est menée à bien dans environ 90 % des cas.

Ce chiffre provient d’équipes qui mènent leurs rétrospectives à l’aide d’un outil dédié ; considérez-le donc comme un exemple de bonne pratique plutôt que comme une moyenne du secteur. La suite de cette page explique comment cela fonctionne.

Demandez pourquoi les rétrospectives échouent et quelqu’un vous citera une statistique, une variante de « seul un tiers environ des actions issues des rétrospectives sont réellement mises en œuvre ». On la retrouve partout. Elle n’est étayée par aucune source. Personne ne connaît réellement ce chiffre.

C’est ce que nous faisons. TeamRetro organise suffisamment de rétrospectives pour évaluer le seul élément qui détermine si cette heure en valait la peine : les équipes mettent-elles réellement en œuvre ce qu’elles ont décidé ? Notre échantillon se compose de centaines de milliers de mesures concrètes, et non d’un sondage ni d’une simple supposition.

Ce n’est pas un tiers. C’est près des trois quarts.

Le titre : environ 73 % des actions rétrospectives sont effectivement menées à bien

Sur un échantillon de plusieurs centaines de milliers d’actions engagées lors de rétrospectives réelles, environ 73 % ont finalement été menées à bien. Pas une sur trois. Plutôt trois sur quatre. Le facteur temps est important, c’est pourquoi nous le précisons d’emblée : environ la moitié des actions sont menées à bien dans les trois mois suivant leur formulation, environ un quart avant la prochaine rétrospective de l’équipe, et le reste des actions finalement menées à bien s’étale sur une longue période.

Avant de l’encadrer et de l’accrocher au mur : il s’agit d’un plafond, et non d’une moyenne nationale. Ce sont des équipes qui s’investissent suffisamment pour mener des rétrospectives à l’aide d’un outil dédié ; considérez donc ces chiffres comme une illustration de ce qui constitue une bonne pratique, et non comme la norme générale. Mais cela met définitivement fin au mythe. « Environ un tiers » ne correspond pas à la réalité des rétrospectives, où que l’on regarde : même les équipes qui n’ont aucun rythme de rétrospective en réalisent environ 55 %. La croyance populaire voit juste sur la direction à prendre, mais se trompe sur l’ampleur du phénomène, et l’écart qu’elle suggère, entre rythme et appropriation, correspond exactement à ce dont traitent le reste des données.

Pourquoi les tâches à réaliser ne sont pas menées à bien

La plupart des conseils sur cette question se résument à une liste d’affirmations. Voici les modes de défaillance que l’on peut réellement observer dans les données, ainsi qu’un mode de défaillance que l’on ne peut pas observer, signalé comme tel.

Personne n’en est le propriétaire. Seules environ 40 % des actions sont attribuées à un propriétaire. Les actions dont le propriétaire et la date sont indiqués sont menées à bien dans environ 90 % des cas ; celles dont ni le propriétaire ni la date ne sont indiqués affichent un taux bien inférieur, à environ 67 %. Il s’agit de l’écart mesurable le plus important sur cette page, et vous pouvez le combler sans aucun coût.

Il n’y a pas de date. Seules environ 11 % des actions se voient attribuer une date d’échéance. Une date est le moyen le moins coûteux d’assurer le respect d’un engagement lors d’une rétrospective, et neuf actions sur dix quittent la salle sans en avoir une.

C’était trop ambitieux pour un seul cycle. La durée médiane d’une action est d’environ six semaines, et la plupart des équipes procèdent à des révisions plus fréquemment que cela. Une action de la taille d’un « quart » semble abandonnée dès la réunion suivante, même si elle est en cours de réalisation, et une équipe qui interprète « non terminé » comme « échec » cesse complètement de s’engager sur les actions de grande envergure.

Ce n’était pas à l’équipe de régler ce problème. Certaines actions constituent en réalité une demande adressée à quelqu’un d’autre : les effectifs, une dépendance entre équipes, un pipeline de déploiement dont personne dans la salle n’assume la responsabilité. Enregistrée comme une action de l’équipe, elle reste en suspens. Soulevée sous forme d’escalade, avec un nom et une date associés, elle avance. Nous n’avons pas mesuré ce phénomène. C’est le schéma qui se cache derrière une grande partie des « trimestres non réalisés », et nous l’abordons en détail dans Pourquoi les rétrospectives échouent.

Personne ne s’y est plus jamais attardé. C’est là le point essentiel, et les données sont sans appel à ce sujet. Les équipes qui organisent des rétrospectives à un rythme régulier mènent à bien environ trois actions sur quatre ; celles qui n’en organisent qu’occasionnellement tombent à environ 55 %. Le mécanisme n’a rien de mystérieux : c’est le rythme qui impose la rétrospective, et sans rétrospective, rien n’est clôturé. La solution réside dans une habitude, pas dans un logiciel.

Ce dernier point mérite qu’on s’y attarde, car c’est le plus simple à mettre en œuvre et le plus souvent négligé. Environ une action sur quatre qui n’est jamais menée à bien se retrouve très majoritairement dans ce coin où s’accumulent ces échecs : pas de responsable, pas de date butoir, pas de rythme.

Facteur n° 1 : la cadence. Les équipes qui ont trouvé leur rythme vont jusqu’au bout ; celles qui n’en ont pas n’y parviennent pas.

Le facteur qui influence le plus les résultats est la fréquence à laquelle une équipe organise ses rétrospectives.

• Les équipes qui procèdent à une rétrospective à une fréquence régulière mènent à bien environ trois actions sur quatre.
• Les équipes qui n’organisent des rétrospectives qu’occasionnellement (avec de longs intervalles entre les sessions, ou seulement quelques rétrospectives au total) se situent autour de 55 %.

Même outil, mêmes fonctionnalités, résultats opposés. Et cela ne concerne pas uniquement l’achèvement des tâches : certaines équipes mettent environ deux fois plus de temps à finaliser ce qu’elles parviennent à terminer (près de trois mois, contre environ six semaines pour les équipes qui ont trouvé leur rythme). Une rétrospective n’est pas une réunion ; c’est un cycle. Les équipes qui entretiennent ce cycle parviennent à boucler la boucle. Celles qui ne le font pas n’y parviennent pas.

Voici un point qui va déranger les partisans de l’idée que « les rétros, c’est du théâtre » : le problème, ce ne sont pas les rétros. Ce sont les rétros irrégulières.

Levier n° 2 : l’appropriation. Une action sans responsable n’est qu’un vœu pieux.

Voici la conclusion qui vous permettra d’agir dès cet après-midi. Les tâches auxquelles on attribue un responsable et une date d’échéance sont menées à bien dans environ 90 % des cas. Celles qui ne disposent ni de l’un ni de l’autre restent en suspens dans deux cas sur trois.

Et pourtant, les équipes ne s’en servent pratiquement pas. Seulement environ 40 % des actions se voient attribuer un responsable, et à peine environ 11 % se voient attribuer une date d’échéance. C’est là que réside le problème : ce n’est pas une question d’effort, ni d’intention, mais d’attribution. La plupart des équipes quittent la rétrospective avec une liste de bonnes intentions sur laquelle ne figure aucun nom, puis se demandent pourquoi cette liste est toujours là deux semaines plus tard.

Le conseil s’impose donc de lui-même, et il va à l’encontre de ce que la plupart des animateurs cherchent à optimiser. Ne partez pas avec la liste la plus longue de choses que vous pourriez faire. Partez avec deux actions, chacune associée à un nom et à une date. Une action sans responsable n’est pas une action ; c’est un vœu que toute l’équipe a tacitement accepté d’ignorer.

Le démystificateur : les rétrospectives vont au-delà de leurs propres actions

Voici maintenant une constatation qui devrait changer votre façon d’évaluer le suivi des actions. Lorsque les équipes se réunissent pour leur prochaine rétrospective, la plupart des actions définies lors de la précédente ne sont pas encore menées à bien, ce qui provoque une certaine panique. Cela ne devrait pas être le cas.

Les actions prennent environ six semaines (médiane) pour être menées à bien, et la plupart des équipes effectuent leur rétrospective plus rapidement que cela. Ainsi, le déroulement réel du suivi se présente globalement comme suit :

• Environ 1 sur 4 des actions effectuées lors de la prochaine rétrogradation,
• ~1 sur 2 est terminé, mais après que la prochaine rétrospective se soit déjà déroulée,
• ~1 personne sur 4 ne l’a jamais fait du tout.

La moitié des actions définies par les équipes sont menées à bien en retard par rapport au calendrier de la rétrospective, non pas parce qu’elles ont été abandonnées, mais parce qu’elles étaient encore en cours lorsque le cycle s’est répété. Ainsi, « Pourquoi l’action de la dernière rétrospective n’est-elle pas terminée ? » est généralement une mauvaise question. La question qu’il faut se poser est de savoir si elle avance. Évaluez le suivi au rythme d’un trimestre, et non d’une quinzaine.

La dernière ligne de cette liste représente le véritable vide : environ une action sur quatre n’est jamais menée à bien, et ces actions se retrouvent très majoritairement dans le coin des données « sans propriétaire », « sans date d’échéance » et « sans cadence ». Tout ce qui précède vous explique comment vous en sortir.

Comment faire en sorte qu’ils restent en place

Sept étapes, dans l’ordre. Aucune d’entre elles ne concerne un logiciel.

1. Fixez-vous une ou deux actions à mettre en œuvre, pas dix. Plus la liste est longue, moins chaque point est efficace : les rétrospectives qui aboutissent à dix actions ou plus n’en réalisent qu’environ 56 %, contre environ 79 % pour celles qui n’en retiennent qu’une à trois. Choisissez le changement qui aurait le plus d’impact et laissez le reste de côté. Si l’équipe a véritablement mis en évidence dix problèmes méritant d’être résolus, il s’agit d’une liste à hiérarchiser, et non d’une liste à laquelle il faut s’engager.
2. Attribuez le nom d’une personne à chacune d’entre elles. Pas une équipe, pas un rôle, ni le Scrum Master par défaut. Une personne qui a dit « oui » à voix haute. Le responsable n’est pas la personne qui effectue tout le travail. C’est la personne chargée de veiller à ce que le projet avance et de faire le point sur l’état d’avancement lors de la prochaine réunion.
3. Fixez-y une date avant la fin de la réunion. Pas « lors du prochain sprint », mais une date précise. C’est l’étape que les équipes ont tendance à négliger : seule une action sur neuf environ en bénéficie, et ce sont les actions attribuées à un responsable et assorties d’une date qui sont menées à bien dans environ 90 % des cas.
4. Adaptez-la à la durée d’un cycle. Si l’action ne peut raisonnablement pas être menée à bien avant la prochaine rétrospective, ce n’est pas encore une action. Divisez-la en une première partie réalisable, ou reformulez-la en tant qu’expérience : une hypothèse, une date de bilan et un examen honnête de ce qui s’est passé. Une expérience qui a appris quelque chose à l’équipe est un succès même sans case cochée, tandis qu’une action qui se prolonge discrètement pendant six sprints enseigne la leçon inverse.

5. Intégrez-la dans le prochain bloc de travail. Une action qui ne figure que sur le tableau de rétrospective entre en concurrence avec le sprint au lieu d’en faire partie. Placez-la là où l’équipe puise réellement son travail, afin que la mener à bien soit le travail lui-même plutôt qu’une tâche supplémentaire en marge. Nos propres données temporelles plaident avec force en faveur de cette démarche : il faut environ six semaines en moyenne pour clôturer une action, alors que les rétrospectives d’équipe ont lieu toutes les deux semaines en moyenne. Johanna Rothman recommande cette approche depuis des années dans Create Your Successful Agile Project : un élément, considéré comme une expérience, dont la suite des tâches est structurée de manière à l’intégrer.
6. Commencez la prochaine rétrospective par le suivi des actions de la dernière fois, avant d’aborder quoi que ce soit de nouveau. C’est cette habitude qui détermine la suite. Lisez-les à haute voix, précisez ce qui a été fait et, pour tout ce qui ne l’a pas été, demandez si le dossier avance toujours plutôt que de chercher à savoir qui est responsable. Ce sont les cinq minutes les plus précieuses de la réunion et la première chose que les équipes ont tendance à négliger. Lionel Luchez, responsable de l’ingénierie logicielle chez Snapsheet, la décrit dans l’article de BuiltIn sur la manière de rendre les rétrospectives plus concrètes comme constituant l’intégralité de la première phase de leur rétrospective : « La première phase consiste à passer en revue les lacunes comblées depuis la dernière réunion. » Rien de nouveau n’est inscrit au tableau tant que cela n’est pas fait.
7. Suivez votre taux de réalisation, et non le nombre d’actions menées. Comptez le nombre d’actions du dernier trimestre qui ont effectivement abouti, et surveillez ce chiffre plutôt que le nombre de post-it produits par l’équipe. C’est le seul indicateur rétrospectif qui mérite d’être communiqué à la hiérarchie, et c’est celui qui s’améliore lorsque les étapes 1 à 6 deviennent une routine.

Comment les suivre, et dans quels cas vous n’avez pas besoin d’un outil

Commencez par l’essentiel : un document partagé comportant trois colonnes (« Action », « Responsable » et « Échéance »), lu à haute voix au début de chaque rétrospective, sera bien plus efficace que n’importe quel outil que personne n’ouvre. Si votre suivi fait défaut aujourd’hui, ce qui manque, c’est très certainement l’habitude de faire le point, et non pas le logiciel. Adoptez cette habitude avec les moyens dont vous disposez déjà, et vous tirerez gratuitement le meilleur parti de ces données.

Un outil fait ses preuves en éliminant les trois moments où cette habitude est rompue :

• La décision est consignée avec le nom du responsable et la date lors de la réunion elle-même, alors que l’équipe est encore présente dans la salle pour l’approuver, plutôt que d’être rédigée a posteriori par la personne qui a pris les notes.
• Les actions en cours de la dernière session s’affichent au début de la session suivante, avant que quiconque n’ajoute quoi que ce soit de nouveau. Personne n’a besoin de penser à aller les consulter.
• Le nombre de tâches réalisées est enregistré, ce qui vous permet de connaître votre rythme de travail sur un trimestre au lieu de devoir l’estimer.

C’est précisément ce que fait la fonctionnalité suivi rétrospectif des actions dans TeamRetro, et c’est de là que proviennent les données présentées sur cette page.

Il est tout à fait possible d’ajouter des actions dans Jira, Linear ou un backlog, à une condition que nous tenons à préciser clairement. Une fois qu’une action figure dans votre outil de suivi, c’est là que sa réalisation est gérée ; c’est pourquoi nous excluons ces actions, qui représentent environ 2 à 3 % de l’échantillon, de ces données : nous ne pouvons pas vérifier qu’elles aboutissent, nous ne les comptabilisons donc pas. Notre propre équipe fonctionne de cette manière, comme l’indique l’encadré ci-dessus ; nos propres actions publiées font donc également partie de cette tranche exclue. Il s’agit là d’une limite de notre mesure, et non d’une preuve que ces actions échouent. Le risque concret est le même que celui lié à un document partagé : une action qui sort du champ de la rétrospective ne survit que si quelque chose la ramène pour être réexaminée.

Comment nous avons procédé à cette évaluation

Ni enquête, ni auto-évaluation concernant l’auto-évaluation. Voici les événements enregistrés dans le produit :

• Échantillon : un vaste échantillon de mesures à mettre en œuvre issues de rétrospectives réelles (type = actionexplicitement acceptées, et non de suggestions générées par l’IA que l’animateur aurait rejetées) menées par différentes équipes utilisant TeamRetro, les comptes de démonstration, internes et de test ayant été exclus, et les comptes transférés d’une région d’hébergement à une autre ayant été comptés une seule fois. Des centaines de milliers d’entre elles, un nombre suffisant pour garantir la fiabilité statistique dans tous les segments que nous présentons.
• « Terminé » signifie qu’une action a été explicitement marquée comme terminée au sein du produit ; il ne s’agit en aucun cas d’une déduction. Nous rendons compte séparément de l’achèvement « à un moment donné » et de celui atteint à des échéances fixes (dans un délai de trois mois, d’ici la prochaine rétrospective), car c’est l’écart entre ces deux chiffres qui est révélateur. Le chiffre de 73 % indiqué en titre correspond au nombre d’actions « terminées à un moment donné ».
• Ce que nous avons omis, et pourquoi. Les accords sont délibérément exclus : les accords de travail permanents d’une équipe (« être en désaccord et s’engager », « caméras allumées pour les démonstrations ») constituent des normes permanentes, et non des tâches à cocher ; les compter reviendrait à sous-estimer le suivi. Il en va de même pour les quelque 2 à 3 % d’actions publiées sur un outil de suivi externe (principalement Jira) : dès lors qu’une action est enregistrée dans Jira, son suivi est géré là-bas, et non dans TeamRetro ; nous ne mesurons donc que ce dont nous pouvons réellement constater l’achèvement. Ces deux exclusions relèvent d’une approche prudente.
• Nous présentons les médianes et les distributions, et pas seulement les moyennes, car les temps de réalisation présentent une distribution asymétrique et une moyenne nous donnerait une image plus flatteuse.
• Une chose que nous avons cherché à déterminer et que nous n’avons pas trouvée : une quelconque corrélation entre la capacité d’une équipe à aller jusqu’au bout de ses actions et ses propres résultats aux bilans de santé. Il n’y en a pratiquement pas : aller jusqu’au bout relève de la discipline, et non d’un état d’esprit, et on ne peut pas déduire l’un à partir de l’autre.

Ce que nous ne prétendons pas

Cinq limites, énoncées clairement, car un chiffre qui ne les précise pas ne mérite pas d’être cité.

• Il s’agit d’un plafond, et non d’une moyenne du secteur. Les équipes qui optent pour un outil dédié au rétro-design ont presque à coup sûr un taux de suivi plus élevé que celles qui n’en utilisent pas. Considérez ce chiffre d’environ 73 % comme un exemple de bonne pratique, et non comme la norme générale.
• Une partie de ces « à terme » relève de la gestion administrative. Une petite partie des tâches achevées est traitée sous forme de clôtures groupées : dix actions ou plus marquées comme terminées dans la même minute, souvent six mois ou plus après leur création. Il s’agit parfois d’un véritable travail de rapprochement provenant d’un outil de suivi externe ; parfois, il s’agit simplement d’un tableau de bord mis en ordre, et nous ne pouvons pas toujours faire la distinction. Si l’on exclut toutes ces clôtures groupées tardives, le taux de base s’établit à environ 69 %. Interprétez ce chiffre comme « environ sept sur dix, à condition de disposer de suffisamment de temps » et vous resterez, de toute façon, dans les limites de la marge d’erreur.
• « Marquer comme terminé » ne signifie pas « avoir eu un impact ». Le fait d’avoir terminé une tâche constitue le seuil minimal de l’impact, et non une preuve de celui-ci. Nous pouvons constater que l’action a été menée à bien. Nous ne pouvons pas savoir si elle a porté ses fruits.
• Certaines tâches réelles sont enregistrées à tort comme des actions et ne sont jamais menées à bien, ce qui fait baisser le taux mesuré. Ainsi, pour les véritables tâches, le chiffre réel est, si tant est, légèrement supérieur.
• Nous ne mesurons que ce dont nous pouvons suivre la réalisation jusqu’au bout. Les actions publiées sur un outil de suivi externe sont exclues, tout comme les accords de travail en cours. Ces deux exclusions sont délibérées et toutes deux sont prudentes.

Et voici ce que nous ne prétendons pas à propos de notre propre produit : TeamRetro ne garantit pas la persévérance, pas plus que n’importe quel autre outil. Il permet simplement de maintenir plus facilement cette habitude. C’est une affirmation plus modeste, mais elle est vraie.

Confidentialité

Tous les chiffres présentés ici sont agrégés et anonymisés : il s’agit du nombre d’événements recensés sur l’ensemble des équipes, et en aucun cas des données d’un client en particulier, ni du nom d’une personne, ni du texte d’une action. Les segments ne sont présentés que s’ils dépassent un seuil minimum par équipe ou par action. Les mesures de protection complètes figurent dans le cahier des charges interne.

Référencer cet article

Sur un échantillon de plusieurs centaines de milliers d’actions de rétrospective suivies dans TeamRetro, environ 73 % ont finalement été menées à bien, soit environ trois sur quatre, et non « une sur trois » comme le veut la croyance populaire : environ la moitié dans un délai de trois mois, environ un quart avant la prochaine rétrospective de l’équipe. Le taux de réalisation atteint environ 90 % pour les actions auxquelles ont été attribués un responsable désigné et une date d’échéance, et les équipes qui organisent des rétrospectives à un rythme régulier mènent à bien environ trois actions sur quatre, contre environ 55 % pour les équipes qui n’en organisent qu’occasionnellement. — The Follow-Through Index, TeamRetro (2026)

Vous utilisez ces informations dans le cadre d’une recherche ou d’une présentation ? N’hésitez pas à insérer un lien vers notre site.

Ce que cela signifie pour vous

Le suivi n’est ni un problème de discipline, ni un problème de format. Il s’agit d’un problème d’attribution et de révision, et ces deux aspects sont simples : terminez la rétrospective avec moins d’actions, chacune associée à un nom et à une date, et commencez la suivante en les lisant à haute voix. Si vous préférez que cela se fasse sans que personne n’ait à s’en souvenir, c’est précisément le rôle de l’outil TeamRetro pour animer vos rétrospectives. Chaque action est reportée, avec son responsable et sa date, à la session suivante, et le taux de réalisation est visible à tout moment.

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Foire aux questions

Les actions à mener lors d’une rétrospective sont-elles réellement mises en œuvre ?

Dans l’ensemble, oui, et bien plus souvent que ne le laisse entendre la croyance populaire. Sur les centaines de milliers de mesures à mettre en œuvre suivies dans TeamRetro, environ 73 % ont finalement été menées à bien, soit environ trois sur quatre. « Finalement » est le terme qui convient : environ la moitié des mesures sont réalisées dans les trois mois suivant leur formulation, et environ un quart avant la prochaine rétrospective de l’équipe. L’affirmation largement répandue selon laquelle « seul un tiers environ est mené à bien » est citée partout sans qu’aucune source ne soit mentionnée. Autre réserve concernant notre chiffre : l’échantillon est constitué d’équipes qui organisent leurs rétrospectives à l’aide d’un outil dédié ; considérez donc ce chiffre de 73 % comme un exemple de bonne pratique plutôt que comme une moyenne intersectorielle.

Quel est le pourcentage de tâches rétrospectives qui sont menées à bien ?

Environ 73 % au final, selon les données propriétaires de TeamRetro, sur un échantillon de plusieurs centaines de milliers d’actions à mener issues de rétrospectives réelles, après exclusion des comptes de démonstration et des comptes internes. Ce taux varie considérablement selon les pratiques : les actions pour lesquelles un responsable a été désigné et une date d’échéance fixée sont menées à bien dans environ 90 % des cas ; les équipes qui organisent des rétrospectives à un rythme régulier en mènent à bien environ trois sur quatre ; et celles qui n’en organisent qu’occasionnellement tombent à environ 55 %. Environ une action sur quatre n’est jamais menée à bien.

Pourquoi nos actions à mener issues des rétrospectives ne sont-elles jamais menées à bien ?

En général, il s’agit de l’une des cinq raisons suivantes, et seules les deux premières sont liées à l’effort : l’action n’a pas de responsable désigné (seulement environ 40 % des actions en ont un), elle n’a pas de date butoir (seulement environ 11 % en ont une), elle était trop importante pour être menée à bien en un seul cycle, elle ne relevait pas de la responsabilité de l’équipe dès le départ, ou, le plus souvent, personne ne s’en est plus occupé. Les données indiquent clairement ce qui importe le plus : les équipes qui organisent régulièrement des rétrospectives mènent à bien environ trois actions sur quatre, tandis que celles qui n’en organisent qu’occasionnellement n’en mènent à bien qu’environ 55 %. La solution qui fait la différence réside dans une habitude de révision, et non dans un nouvel outil.

Pourquoi les actions décidées lors de notre dernière rétrospective ne semblent-elles jamais avoir été menées à bien d’ici la suivante ?

En effet, les rétrospectives devancent leurs propres actions. Une action type prend environ six semaines à mener à bien, et la plupart des équipes organisent des rétrospectives plus fréquemment que cela ; par conséquent, environ la moitié de toutes les actions ne sont achevées qu’après la rétrospective suivante. « Pas encore terminé » signifie généralement « toujours en cours », et non « échoué ». Préoccupez-vous de l’action qui n’avance pas, et non de celle qui ne sera pas terminée d’ici la prochaine réunion.

Combien de mesures à mettre en œuvre une rétrospective devrait-elle déboucher ?

Une ou deux, chacune associée à un responsable et à une date, et chacune intégrée au prochain bloc de travail plutôt que laissée sur un tableau. Les longues listes donnent des résultats nettement moins bons : les rétrospectives qui se terminent avec dix actions ou plus n’en mènent à bien qu’environ 56 %, contre environ 79 % pour celles qui se terminent avec une à trois actions. Un responsable et une date d’échéance font passer le taux de réalisation à environ 90 % ; ainsi, deux actions attribuées à un responsable l’emportent systématiquement sur dix actions sans responsable. Si l’équipe a véritablement mis en évidence dix problèmes méritant d’être résolus, il s’agit d’une liste à hiérarchiser au cours des mois à venir, et non d’une liste à traiter lors de ce sprint.

À qui incombe-t-il de prendre en charge une action issue de la rétrospective ?

Une personne désignée qui a donné son accord lors de la réunion, et non pas l’équipe, ni un poste, ni le Scrum Master par défaut. Le responsable n’est pas nécessairement la personne qui effectue tout le travail ; c’est la personne chargée de veiller à ce que l’action avance et d’en rendre compte lors de la prochaine rétrospective. Seules environ 40 % des actions issues de la rétrospective se voient attribuer un responsable, et les actions pour lesquelles un responsable a été désigné et une date fixée sont menées à bien dans environ 90 % des cas, ce qui fait que désigner quelqu’un à voix haute avant la fin de la réunion constitue l’amélioration la moins coûteuse à la portée de n’importe quelle équipe.

Faut-il passer en revue les actions en cours antérieures au début d’une rétrospective ?

Oui, avant que quoi que ce soit de nouveau ne soit ajouté au tableau. Ce sont les cinq minutes les plus précieuses de la réunion : elles permettent de faire le point sur ce à quoi l’équipe s’est déjà engagée et de mettre en évidence les actions qui n’avancent pas, alors qu’il est encore temps d’y remédier. Nos données montrent pourquoi cela est important : les équipes qui organisent régulièrement des rétrospectives mènent à bien environ trois actions sur quatre, tandis que celles qui n’en organisent que de manière occasionnelle ne parviennent qu’à environ 55 % ; et ce qui explique cet écart, c’est simplement le fait de savoir si un élément vient ou non imposer cette rétrospective. Lorsqu’une action n’est pas menée à bien, la question utile à se poser est de savoir si elle est toujours en cours, et non de déterminer qui est responsable.

Comment assurez-vous le suivi des actions à mener lors d’une rétrospective ?

Consignez chaque action avec son responsable et sa date d’échéance lors de la réunion elle-même, conservez celles qui restent en suspens dans un endroit accessible à toute l’équipe, et lisez-les à haute voix au début de la prochaine rétrospective. Un document partagé comportant trois colonnes (action, responsable et date d’échéance), revu à chaque session, est efficace et vaut bien mieux que n’importe quel outil que personne n’ouvre. Un outil dédié à la rétrospective facilite les choses en éliminant les trois obstacles qui entravent cette habitude : il consigne le responsable et la date tant que l’équipe est encore réunie, remet en avant les actions en cours lors de la session suivante avant que de nouvelles ne soient ajoutées, et enregistre les actions menées à bien afin que vous puissiez constater votre taux de réalisation au lieu de le deviner.

Faut-il enregistrer les actions rétrospectives dans Jira ou Linear ?

C’est tout à fait possible, et de nombreuses équipes le font, y compris la nôtre : notre équipe chargée de la réussite client publie les actions issues de chaque rétrospective dans Linear dès qu’elles ont toutes été attribuées à un responsable. Ce qui détermine si cela fonctionne, ce n’est pas l’outil dans lequel l’action est enregistrée, mais le fait qu’elle soit réintroduite pour être réexaminée ; veillez donc à continuer de consulter la liste des actions en cours dès le début de la rétrospective suivante, même si celles-ci figurent désormais dans votre outil de suivi. Une remarque concernant les chiffres figurant sur cette page : les actions publiées dans un outil de suivi externe sont exclues de notre ensemble de données, soit environ 2 à 3 % de l’échantillon, car leur achèvement y est enregistré et nous ne comptabilisons que ce dont nous pouvons suivre la finalisation.

Existe-t-il des outils permettant de mener à bien les actions à réaliser issues des rétrospectives ?

Oui, un outil dédié à la rétrospective comble les lacunes laissées par une simple liste de tâches. TeamRetro, d’où proviennent ces données, vous permet d’attribuer à chaque action un responsable et une date d’échéance dès la réunion elle-même, de maintenir les actions en cours visibles lors de la prochaine rétrospective afin qu’elles soient passées en revue avant l’ajout de toute nouvelle tâche, et d’enregistrer leur achèvement pour que vous puissiez constater l’amélioration de votre taux de réalisation. Quel que soit l’outil que vous utilisez, ce sont ces mécanismes qui font évoluer les chiffres : la responsabilisation, la visibilité lors de la prochaine rétrospective et un taux d’achèvement mesuré. Et si l’habitude de faire le point n’est pas encore bien ancrée, un document partagé lu à haute voix lors de chaque rétrospective vaudra mieux qu’un outil que personne n’ouvre.

Comment réagissez-vous face à des situations que l’équipe ne peut pas contrôler ?

Transmettez-les en citant leur nom plutôt que de les énumérer à nouveau. Triez chaque problème en fonction de la personne qui en est réellement responsable, de ce que l’équipe contrôle, de ce sur quoi elle peut exercer une influence et de ce qu’elle doit simplement accepter. Transformez ensuite les éléments de la couche externe en une demande claire qui identifie l’obstacle, quantifie le coût et désigne la personne qui doit agir ainsi que la date limite. Une action que l’équipe n’a jamais pu mener à bien n’est pas un échec de suivi ; il s’agit d’un élément classé au mauvais endroit. Conservez une amélioration relevant de la responsabilité de l’équipe sur laquelle celle-ci pourra travailler, et transmettez officiellement le reste à vos supérieurs.

Comment faire en sorte que les actions rétrospectives se concrétisent réellement ?

Deux points, dans l’ordre. Organisez des rétrospectives à une fréquence régulière, car les équipes qui ont trouvé leur rythme mènent leurs projets à bien bien plus souvent que celles qui n’en organisent que de temps en temps. Et attribuez à chaque action un responsable désigné et une date d’échéance, car les actions pour lesquelles un responsable et une date d’échéance sont définis sont menées à bien dans environ 90 % des cas, alors que seule une dixième des actions bénéficie d’une date d’échéance. Il vaut mieux partir avec deux actions attribuées qu’avec dix actions sans responsable.