Sobrecarga: cuando hay demasiadas formalidades

El coste de una ceremonia no se reduce a los quince minutos que figuran en el calendario. Son esos quince minutos, más los veinte que se dedican a relajarse antes de ella y los veinte que se dedican a recuperar la calma después, multiplicados por cada una de las personas presentes en la sala.

La sobrecarga es el modo de fallo que pasa desapercibido a simple vista, ya que cada ceremonia por sí sola parece insignificante. Un cuarto de hora de reunión de pie, una hora de planificación, una hora de retrospectiva… ¿quién podría oponerse? El problema es que no se producen de una en una. Se acumulan, con cierta cadencia, sobre una jornada laboral en la que hay que encajar el trabajo realmente profundo en los huecos que quedan. A diferencia de los otros tres modos, la sobrecarga no tiene que ver con una ceremonia capturada o vaciada de contenido: una ceremonia perfectamente válida puede seguir siendo una de más. Es el único modo que se diagnostica mediante la aritmética.

El impuesto sobre las reuniones, calculado con transparencia

Así que hágalo: cuente todo el volumen, no solo el diario. Un sprint de dos semanas suele incluir entre dos y cuatro horas de planificación del sprint, una o dos horas de revisión, una o dos horas de retrospectiva, una o dos sesiones de refinamiento y una reunión diaria de quince minutos, lo que suma otras dos horas y media a lo largo de diez días. Si lo suma, le sale casi una jornada laboral completa por desarrollador, en cada sprint, antes de escribir una sola línea de código —y los profesionales hacen este cálculo en horas-persona, porque esa es la unidad con la que se mide la gestión: quince minutos de reunión diaria en un equipo de doce personas no son quince minutos, son tres horas-persona, cada día, que se pierden. Si a esto le sumamos la parte que el calendario nunca muestra —la fase de desaceleración previa a cada una de esas interrupciones y la de aceleración posterior—, una quinta parte de la semana laboral es una cifra conservadora, que es exactamente la sobrecarga que los profesionales siguen señalando.

Eso no es necesariamente incorrecto: la coordinación tiene un valor real, y tres horas-persona bien empleadas pueden suponer un ahorro mucho mayor más adelante. Pero se trata de un coste, y la pregunta que cabe plantearse con respecto a cualquier coste es qué se obtiene a cambio. Un equipo que no pueda señalar una decisión tomada, una colisión evitada o un obstáculo resuelto como resultado de una ceremonia está pagando ese coste a cambio de nada. La sobrecarga solo es justificable cuando el beneficio es cuantificable.

El cambio de contexto es lo que realmente sale caro

Sin embargo, el calendario subestima el coste, ya que la reunión en sí es la parte más económica. Lo costoso es el cambio de contexto que se produce antes y después. Un desarrollador inmerso en un problema no se teletransporta a la reunión de pie y vuelve inmediatamente: sale de su concentración, pierde el modelo mental que había construido y dedica los primeros momentos posteriores a reconstruirlo. Los profesionales describen la reunión matutina como un mecanismo para «detonar» el inicio de la jornada: el trabajo no comienza realmente hasta que esta termina, por lo que toda la hora previa a la reunión se da por perdida. Los quince minutos son el precio de etiqueta; el cambio de contexto es la factura.

Por eso, cuándo se celebra una reunión es tan importante como la duración de la misma. Una reunión de pie a media mañana interrumpe el flujo de trabajo de un desarrollador en dos ocasiones; la misma reunión de pie, celebrada en un momento de transición natural, solo supone una breve interrupción. Y este es el argumento más sólido para eliminar por completo el estado del reloj sincrónico: si la verdadera función de la reunión diaria es ofrecer un resumen del estado —información que las herramientas ya contienen—, una reunión asíncrona elimina la interrupción sin perder la información, y una breve sincronización en directo varias veces a la semana mantiene la coordinación humana que el hilo asíncrono no puede proporcionar. Nuestro capítulo «Cómo llevar a cabo una reunión diaria» aborda cómo proteger la jornada del creador, sea cual sea la cadencia que se adopte.

La carga de la cadencia: la trampa de los sprints cortos

Además, existe un factor multiplicador que nadie tiene en cuenta: la duración del sprint. Cada ceremonia que se celebra «una vez por sprint» se celebra el doble de veces en un sprint de una semana que en uno de dos semanas. Si se reduce a la mitad la duración del sprint, se duplican las sesiones de planificación, las revisiones y las retrospectivas, pero no se reduce a la mitad el trabajo que hay entre ellas, por lo que la proporción entre ceremonias y trabajo se dispara. Los equipos con sprints de una semana lo describen sin rodeos como algo negativo: planificación y retrospectiva cada semana, y la reflexión suele quedarse en nada porque una semana no es tiempo suficiente para haber aprendido nada nuevo.

La solución consiste en dejar de considerar la cadencia como un único parámetro. La duración de los sprints, la frecuencia de las reuniones de pie y la frecuencia de las retrospectivas no tienen por qué variar al unísono. Un equipo que considere que las retrospectivas semanales carecen de sentido puede realizarlas cada dos o tres sprints sin perder nada: la reflexión tiene su propio ritmo natural, y forzarla a un ritmo más rápido del que el equipo tarda en acumular lecciones solo da lugar a la retrospectiva «de cumplir con el formalismo» del capítulo Rendimiento. Adapte cada ceremonia al intervalo en el que realmente genere resultados.

Cuando la sobrecarga se suma a los demás modos

La sobrecarga rara vez se presenta sola. El artículo de Martin Fowler «Flaccid Scrum» describe la situación en la que un equipo lleva a cabo todas las ceremonias, pero descuida la disciplina de ingeniería subyacente; de este modo, paga el coste total de las reuniones sin obtener ningún beneficio en cuanto a la entrega, ya que el cuello de botella nunca fue la coordinación. Y el «water-scrum-fall», el patrón que Dave West, de Forrester, denominó así, es una acumulación de sobrecarga Power: un plan cuyo alcance, plazo y coste se fijan de antemano y que luego se envuelve en sprints; de este modo, el equipo soporta tanto la sobrecarga de las ceremonias ágiles como la rigidez de Waterfall, con lo peor de cada uno.

También merece la pena tomarse en serio el argumento contrario, ya que es muy extendido y tiene algo de razón. A los profesionales les encanta señalar que muchas organizaciones de ingeniería de élite apenas utilizan el conjunto de rituales: los ingenieros dirigen los proyectos, los equipos eligen su propio método y la entrega continua proporciona una retroalimentación más rápida que cualquier reunión semanal. Hay que manejar esta observación con cautela: «las reglas no se aplican a nosotros» no es una estrategia, y un equipo grande y distribuido necesita, sin duda, más sincronización que uno pequeño que trabaja en la misma ubicación. La verdadera lección no es prescindir de las ceremonias, sino adaptar la ceremonia a la coordinación que el trabajo realmente requiere, lo cual, para algunos equipos, es mucho menos de lo que supone el manual estándar, y para otros es exactamente la cantidad estándar. La sobrecarga es lo que se produce cuando se copia el manual en lugar de evaluar la necesidad. El último modo, el vacío de seguimiento, es lo que se produce cuando ni siquiera las ceremonias adaptadas a la medida cambian nada.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas reuniones se consideran demasiadas en Scrum?

No hay una cifra fija: lo que cuenta es la proporción y el rendimiento. Sume el tiempo dedicado a las reuniones periódicas como porcentaje de la semana del equipo; si supera el 20 % y el equipo no puede señalar qué ha cambiado gracias a ello, significa que están sobrecargados. Una reunión se justifica cuando genera una decisión o una coordinación que el trabajo realmente necesita, no por el mero hecho de figurar en la lista habitual.

¿Son los sprints de una semana demasiado cortos para todas las ceremonias?

A menudo, sí. Planificar y celebrar una retrospectiva cada semana hace que la proporción entre ceremonias y trabajo se dispare, y los equipos con experiencia suelen encontrarse con que no hay nada nuevo sobre lo que reflexionar en tan poco tiempo. Adapte la frecuencia: celebre la retrospectiva cada dos o tres sprints si la reflexión semanal resulta infructuosa, y pase el informe de estado a un formato asíncrono para que la reunión diaria no le quite toda la mañana.

¿Por qué parece que las grandes empresas tecnológicas se saltan las ceremonias de Scrum?

Es cierto que muchos equipos de élite funcionan de forma más ágil: los ingenieros dirigen los proyectos, los equipos eligen su propio método, y la integración continua y la entrega continua (CI/CD), junto con los «feature flags», proporcionan una retroalimentación más rápida de lo que podría ofrecer una reunión semanal. Pero la lección no es que las reglas no se apliquen a nosotros, sino que hay que adaptar la reunión a las necesidades reales de coordinación. Un equipo pequeño que trabaja en la misma oficina necesita menos sincronización que uno grande y distribuido, y copiar ciegamente cualquiera de los dos extremos es un error en sí mismo.

¿Cómo puedo reducir la carga administrativa de las reuniones ágiles sin perder la coordinación?

Analice cada reunión periódica planteándose una pregunta: ¿qué decisión o coordinación se deriva de ella? Elimine o fusione aquellas que no tengan respuesta, traslade los informes de estado a las herramientas que ya los recogen y reduzca el número de participantes en las reuniones restantes al grupo más reducido que realmente necesite estar presente. El objetivo es dedicar menos tiempo a la coordinación y más tiempo a realizar el trabajo.

Lecturas relacionadas

• Espectáculo: la ceremonia que se celebra para el público — la ceremonia que resulta económica de mantener porque nadie espera nada de ella.
• El vacío del seguimiento — cuando ni siquiera una ceremonia adecuada cambia nada.
• Reuniones de trabajo asíncronas y a distancia — liberar el estado de las tareas del reloj sincrónico.
• Reunión de planificación del sprint — llevar a cabo la planificación con la suficiente rigurosidad como para que merezca la pena dedicarle una hora.
• Ceremonias ágiles: la guía completa — para qué sirve cada ceremonia, de modo que pueda determinar cuáles son realmente necesarias para el trabajo.
• Glosario de Agile Theatre — Definición de los cuatro tipos de fallo identificados.