Surcharge : quand il y a trop de formalités

Le coût d’une cérémonie ne se résume pas aux quinze minutes inscrites au calendrier. Il s’agit de ces quinze minutes, auxquelles s’ajoutent les vingt minutes que vous passez à vous détendre avant la cérémonie et les vingt minutes que vous passez à vous remettre dans le bain après, le tout multiplié par le nombre de personnes présentes dans la salle.

La surcharge est le mode de défaillance qui passe inaperçu, car chaque rituel pris individuellement semble anodin. Un Standup d’un quart d’heure, une heure de planification, une heure de rétrospective. Qui pourrait s’y opposer ? Le problème, c’est qu’ils ne se succèdent pas un par un. Elles s’accumulent, à un rythme soutenu, au cours d’une journée de travail qui doit caser du véritable travail en profondeur dans les interstices. Contrairement aux trois autres modes, la surcharge ne concerne pas une réunion détournée ou vidée de son sens ; une réunion parfaitement valable peut tout de même être de trop. C’est le seul mode que l’on diagnostique à l’aide de l’arithmétique.

La taxe sur les réunions, calculée en toute honnêteté

Alors, faites le calcul : l’ensemble des activités, pas seulement la réunion quotidienne. Un sprint de deux semaines comprend généralement deux à quatre heures de planification, une ou deux heures de revue, une ou deux heures de rétrospective, une ou deux sessions d’affinage, ainsi qu’un Standup quotidien debout de quinze minutes, ce qui représente au total deux heures et demie supplémentaires sur dix jours. Faites le calcul et vous obtenez près d’une journée de travail par développeur, à chaque sprint, avant même d’avoir écrit une seule ligne de code. Les praticiens expriment ce calcul en heures-personne, car c’est l’unité de mesure à laquelle la direction est sensible : quinze minutes de Standup pour une équipe de douze personnes ne représentent pas simplement quinze minutes, mais trois heures-personne perdues chaque jour. Ajoutez-y ensuite ce que le calendrier ne montre jamais (le temps de retour à la normale avant chacune de ces interruptions et celui de remise en route après), et un cinquième de la semaine de travail est une estimation prudente, ce qui correspond exactement à la charge administrative que les professionnels ne cessent de signaler.

Ce n’est pas forcément une erreur. La coordination a une réelle valeur, et trois heures-personne bien employées peuvent permettre de réaliser des économies bien plus importantes en aval. Mais il s’agit d’une taxe, et la question légitime que l’on se pose à propos de toute taxe est de savoir ce que l’on obtient en contrepartie. Une équipe qui ne peut citer aucune décision prise, aucun conflit évité ou aucun obstacle levé à la suite d’une réunion paie ce coût pour rien. Ces frais généraux ne se justifient que lorsque le bénéfice est quantifiable.

C’est le changement de contexte qui coûte vraiment cher

Le calendrier sous-estime toutefois le coût, car la réunion en elle-même est la partie la moins onéreuse. Ce qui coûte cher, c’est le changement de contexte qui s’opère avant et après. Un développeur plongé dans un problème ne se téléporte pas d’un coup vers la réunion debout, puis ne revient pas aussitôt. Il refait surface, perd le modèle mental qu’il avait construit et passe les premiers instants qui suivent à le reconstruire. Les professionnels décrivent le Standup du matin comme un moyen de « déclencher » le début de la journée : le travail ne commence réellement qu’une fois celle-ci terminée, de sorte que toute l’heure précédant le Standup est considérée comme perdue. Les quinze minutes ne sont que le prix affiché ; le changement de contexte, c’est la facture à payer.

C’est pourquoi le moment où se tient une réunion est tout aussi important que sa durée. Un Standup en milieu de matinée interrompt deux fois le flux de travail d’un créateur ; le même Standup, organisé à un moment naturel de la journée, n’entraîne qu’une interruption minime. Et c’est l’argument le plus convaincant pour dissocier complètement le point d’état de l’horloge synchrone : si la véritable fonction de la réunion quotidienne est de faire le point sur l’état d’avancement, information que les outils fournissent déjà, un Standup asynchrone élimine l’interruption sans perte d’information, tandis qu’une brève synchronisation en direct plusieurs fois par semaine permet de maintenir la coordination humaine que le fil asynchrone ne peut assurer. Notre chapitre consacré à la conduite d’un Standup aborde la manière de préserver la journée de travail des créateurs, quelle que soit la cadence que vous adoptez.

La charge de cadence : le piège du sprint court

Et puis il y a ce facteur multiplicateur que personne ne prend en compte : la durée du sprint. Chaque cérémonie qui a lieu « une fois par sprint » se déroule deux fois plus souvent lors d’un sprint d’une semaine que lors d’un sprint de deux semaines. Si vous réduisez de moitié la durée du sprint, vous doublez le nombre de séances de planification, de revues et de rétrospectives, mais vous ne réduisez pas de moitié le travail à effectuer entre chacune d’elles ; le rapport entre les cérémonies et le travail effectif explose donc. Les équipes travaillant avec des sprints d’une semaine le qualifient sans détour de situation néfaste : planification et rétrospective chaque semaine, la réflexion se révélant souvent stérile car une semaine n’est pas suffisante pour avoir appris quoi que ce soit de nouveau.

La solution consiste à cesser de considérer la cadence comme un seul et même paramètre. La durée des sprints, la fréquence des Standups et celle des rétrospectives ne doivent pas nécessairement évoluer au même rythme. Une équipe qui trouve les rétrospectives hebdomadaires inutiles peut les organiser tous les deux ou trois sprints sans rien y perdre. La réflexion a son propre rythme naturel, et la forcer à un rythme plus rapide que celui auquel l’équipe tire des enseignements ne fait que reproduire la rétrospective « pour la forme » décrite dans le chapitre « Performance ». Adaptez chaque cérémonie à l’intervalle à partir duquel elle produit réellement quelque chose.

Lorsque le mode « Overload » s’ajoute aux autres modes

La surcharge ne survient que rarement seule. Dans son ouvrage « Flaccid Scrum », Martin Fowler décrit le cas où une équipe respecte toutes les formalités mais néglige la discipline technique sous-jacente ; elle paie ainsi le prix fort en termes de réunions sans en retirer aucun avantage en matière de livraison, car le goulot d’étranglement n’a jamais été la coordination. Quant au « water-scrum-fall », ce modèle baptisé ainsi par Dave West de Forrester, il s’agit d’une combinaison de la surcharge et de la méthode « Power » : un plan dont la portée, le calendrier et le coût sont fixés d’emblée, puis présenté sous forme de sprints, de sorte que l’équipe doit supporter à la fois la charge administrative liée aux rituels agiles et la rigidité de la méthode en cascade, en conservant le pire de chacune.

Il convient également de prendre au sérieux l’argument contraire, car il est répandu et en partie fondé. Les professionnels aiment souligner que de nombreuses organisations d’ingénierie de haut niveau n’appliquent pratiquement pas l’ensemble des rituels : les ingénieurs dirigent les projets, les équipes choisissent leur propre méthode, et la livraison continue fournit un retour d’information plus rapide que n’importe quelle réunion hebdomadaire. Il convient de prendre cette observation avec précaution : « les règles ne s’appliquent pas à nous » n’est pas une stratégie, et une grande équipe dispersée a véritablement besoin de plus de coordination qu’une petite équipe travaillant sur le même site. La véritable leçon n’est pas de faire l’impasse sur les cérémonies ; c’est d’adapter la cérémonie à la coordination que le travail exige réellement, ce qui, pour certaines équipes, est bien moindre que ce que suppose le guide standard, et pour d’autres, correspond exactement à la quantité standard. La surcharge est le résultat que l’on obtient lorsque l’on copie le guide au lieu d’évaluer les besoins. Le dernier cas de figure, l’absence de suivi, survient lorsque même des cérémonies adaptées ne changent rien.

Foire aux questions

À partir de combien de réunions peut-on considérer qu’il y en a trop dans une méthode Scrum ?

Il n’y a pas de chiffre fixe. Ce qui compte, c’est le rapport et le retour sur investissement. Calculez le pourcentage que représente le temps consacré à ces réunions récurrentes par rapport à la semaine de travail de l’équipe ; s’il dépasse 20 % et que l’équipe ne peut pas citer de changement concret qui en résulte, c’est que vous êtes surchargés. Une réunion ne justifie sa place que si elle aboutit à une décision ou à une coordination dont le travail a réellement besoin, et non pas simplement parce qu’elle figure sur la liste standard.

Les sprints d’une semaine sont-ils trop courts pour toutes ces cérémonies ?

Souvent, oui. Une planification et une rétrospective chaque semaine font exploser le rapport entre les réunions et le travail, et les équipes expérimentées n’ont souvent rien de nouveau à analyser en si peu de temps. Adaptez la fréquence : organisez la rétrospective tous les deux ou trois sprints si la réflexion hebdomadaire s’avère stérile, et passez au mode asynchrone pour le point d’état, afin que la réunion quotidienne ne monopolise pas toute la matinée.

Pourquoi les grandes entreprises technologiques semblent-elles faire l’impasse sur les cérémonies Scrum ?

De nombreuses équipes d’élite fonctionnent effectivement de manière plus légère : les ingénieurs dirigent les projets, les équipes choisissent leur propre méthode, et l’intégration continue (CI) et le déploiement continu (CD), associés aux « feature flags », permettent d’obtenir un retour d’information plus rapide qu’une réunion hebdomadaire ne pourrait le faire. Mais la leçon à en tirer n’est pas que les règles ne s’appliquent pas à nous ; il s’agit plutôt d’adapter la réunion aux besoins réels de coordination. Une petite équipe travaillant sur le même site a moins besoin de synchronisation qu’une grande équipe dispersée, et reproduire aveuglément l’un ou l’autre de ces extrêmes est une erreur en soi.

Comment puis-je réduire la charge de travail liée aux réunions agiles sans nuire à la coordination ?

Examinez chaque réunion récurrente à la lumière d’une seule question : quelle décision ou quelle coordination en résulte-t-il ? Supprimez ou fusionnez celles qui n’apportent pas de réponse, transférez les comptes rendus d’état vers les outils qui les contiennent déjà, et limitez la participation aux réunions restantes au plus petit groupe qui a réellement besoin d’y assister. L’objectif est de consacrer moins de temps à la coordination et davantage au travail proprement dit.

Lectures complémentaires

• Spectacle : la cérémonie que vous organisez pour le public. Une cérémonie peu coûteuse à mettre en place, car personne n’en attend rien.
• Le vide qui suit. Quand même une cérémonie bien organisée ne change rien.
• Standups asynchrones et à distance. Libérer le suivi d’avancement des contraintes de l’horloge synchrone.
• Réunion de planification du sprint. Une planification suffisamment rigoureuse pour justifier son heure.
• Les cérémonies agiles : le guide complet. À quoi sert chaque cérémonie, afin que vous puissiez déterminer celles dont le projet a réellement besoin.
• Glossaire du théâtre agile. Définition des quatre types d’échecs identifiés.