Cómo llevar a cabo un Standup eficaz: moderación y normas
Cómo llevar a cabo un Standup eficaz: las técnicas de moderación y las normas que permiten que dure quince minutos, gestionar a quienes se enrollan y a quienes acaparan la palabra, y sacar a la luz los verdaderos obstáculos.
Llevar a cabo un Standup eficaz es una cuestión de facilitación, no de formato. Las tres preguntas, el tablero, el límite de tiempo: todos los equipos conocen los elementos. Lo que distingue a un Standup que merece la pena y dura quince minutos de otro que los participantes se saltan en silencio es si hay alguien que mantenga la estructura: que comience por el objetivo, que mantenga el ritmo y que se niegue a permitir que se convierta en un simple informe de situación.
Este capítulo trata sobre el «cómo». Las normas son pocas y la mayoría se refieren a lo que no debe hacer en la reunión.
Empiece antes de que comience la reunión
Los mejores facilitadores no llegan sin preparación. Unos minutos antes, eche un vistazo a la pizarra: qué ha avanzado, qué se ha estancado, qué lleva demasiado tiempo en la misma columna. Esa breve preparación marca la diferencia entre un facilitador que dirige el Standup y uno que simplemente la inaugura y se limita a esperar.
La facilitación «en frío» es la forma en que se desarrolla un Standup. Usted abre el turno de intervenciones, alguien empieza a contar algo y, cuarenta minutos después, siguen dando vueltas por la sala. Dos minutos de preparación le otorgan la autoridad necesaria para decir: «Esa tarjeta lleva tres días en revisión. ¿A qué está esperando?», en lugar de tener que esperar a que alguien lo mencione por iniciativa propia.
Las normas que establecen que dure quince minutos
Cuatro reglas se encargan de casi todo el trabajo:
- Problemas superficiales: no los resuelva. Esta es la regla más importante de todas. En el momento en que dos personas empiezan a depurar un problema, el resto acaba pagando por una conversación en la que no participa. Identifique el problema, anote quiénes son necesarios y déjelo en suspenso.
- Respete estrictamente el tiempo asignado. Termine a la hora prevista, aunque esté en mitad de una frase. El exceso de tiempo es una señal, no algo que deba tolerarse. Si sigue permitiendo que la reunión se alargue hasta los treinta minutos, esos treinta minutos se convertirán en la norma.
- Diríjase al equipo, no a la parte delantera de la sala. Si las comunicaciones empiezan a dirigirse hacia el responsable o el Scrum Master, rediríjalas diciendo: «Dígaselo al equipo, no a mí». El destinatario de las comunicaciones determina si se plantean problemas o se obtiene un buen rendimiento.
- Lo primero son los obstáculos. Pregunte por lo que se ha atascado antes de lo que se ha conseguido, mientras el recuerdo aún está fresco.
Cómo abordar los casos difíciles
La mayoría de los problemas en los Standups se deben a una de estas tres personas, y para cada una de ellas existe una solución estructural: céntrese en el formato, no en las críticas personales.
La persona que divaga da una respuesta de cinco minutos a una pregunta de una sola línea. No le corrija en mitad de su intervención; cambie el formato. Recorrer el tablero limita de forma natural las divagaciones, ya que la conversación gira en torno a la ficha, no al día a día de la persona. Si la situación persiste, un comentario en privado del tipo «céntrese en el tema principal» surte mejor efecto que una interrupción ante todo el equipo.
El dominador acapara más tiempo de intervención del que permite el formato, todos los días. Pase a utilizar la pizarra para que el tiempo de intervención se ajuste al trabajo. Si una persona sigue necesitando más tiempo del que la reunión puede ofrecer, eso es una conversación de orientación que debe mantenerse en privado, no una reunión de pie en la que se permita que el tema se alargue.
La actualización silenciosa («nada que informar, igual que ayer») es la que hay que tener en cuenta. A veces no supone ningún problema. Otras veces se trata de alguien que se ha atascado y no quiere admitirlo. Un seguimiento amable y concreto («¿Sigue con la migración? ¿Hay algo que la esté ralentizando?») saca a la luz el obstáculo que se ocultaba tras ese «nada que informar».
Cómo se reconoce lo que es bueno
Sabrá si la reunión de pie está funcionando no tanto por lo que ocurre en ella como por lo que ocurre justo después. En un equipo que funciona bien, la reunión termina y se inician inmediatamente dos o tres conversaciones paralelas útiles: los obstáculos que han salido a la luz son asumidos por las personas que pueden resolverlos. Así es como la reunión cumple su función: es un canalizador de problemas, no un contenedor de soluciones. Una herramienta para la reunión diaria que lleva adelante cada obstáculo hasta que se resuelve, y le permite añadir una acción con un responsable, evita que ese canal se pierda en el momento en que finaliza la reunión.
La señal opuesta es una reunión de pie que termina y en la que todos vuelven a sus puestos sin que haya cambiado nada. Si nada de lo que se ha tratado en la reunión ha alterado el día de nadie, lo que ha hecho es presentar un informe de situación. El capítulo sobre los antipatrones de las reuniones de pie sirve para diagnosticar cuándo algo ha salido mal; el catálogo de formatos es donde hay que buscar cuando simplemente se ha vuelto obsoleta.
Para saber cuál es el lugar que ocupa la reunión de pie entre el resto de reuniones del sprint, consulte la guía de ceremonias ágiles; para que esta práctica diaria se convierta en un hábito, facilite al equipo plantillas que puedan copiar y pegar; y, en cuanto a los formatos y los posibles fallos, repase el resto de la guía sobre la reunión de pie.
Preguntas frecuentes
¿Quién dirige la reunión diaria de Standups?
El equipo es el responsable; alguien actúa como moderador. En un equipo Scrum, el Scrum Master suele actuar como moderador al principio, pero el objetivo es que el equipo dirija su propia reunión de Standup sin necesidad de un cronometrador designado. La función del moderador es concreta: comenzar con el objetivo, mantener el ritmo de la reunión, dejar de lado los análisis en profundidad y terminar a la hora prevista. No consiste en recibir actualizaciones, ya que esa es la forma más rápida de convertir una reunión de sincronización en un informe de estado.
¿Qué es lo que hace que un Standup diario sea eficaz?
Es breve, comienza con los obstáculos y está dirigido al equipo en su conjunto, más que a un responsable. Una buena reunión de pie hace que los asistentes se marchen sabiendo qué ha cambiado, qué se ha estancado y qué medidas se están tomando al respecto, y termina a la hora prevista. La clave está en lo que ocurre después: en un buen equipo, las conversaciones paralelas útiles comienzan en el momento en que termina, porque la reunión ha sacado a la luz los problemas adecuados en lugar de ocultarlos tras un simple informe de situación.
¿Cómo se afronta a alguien que domina el combate de pie en los Standups?
Describa el patrón de forma amable y objetiva, sin hacer referencias personales. Pase a recorrer la mesa para que el tiempo de intervención se centre en el trabajo y no en la persona; mantenga un límite de tiempo estricto y, cuando comience un análisis en profundidad, déjelo a un lado: «Muy bien, usted y Sam pueden dedicar cinco minutos a ello más tarde». Si una persona necesita habitualmente más tiempo de intervención del que permite el formato, eso es algo que debe tratarse en una conversación de coaching en privado, no en un Standup que se alargue más de lo previsto.
¿Cómo se evita que una actuación de Standup se alargue demasiado?
Prohíba la resolución de problemas durante la reunión y remítala a un «aparcamiento»; establezca una hora de finalización estricta, incluso si alguien está hablando; y repase el tablero en lugar de ir persona por persona. Una reunión de pie que se alarga habitualmente no es una falta de disciplina, sino un error de definición del alcance: el equipo está intentando realizar el trabajo en una reunión concebida únicamente para coordinarlo. Corrija el hábito de dejar temas pendientes antes de acortar la intervención de nadie.