Sovraccarico: quando si esagera con le formalità

Il costo di una cerimonia non è dato dai quindici minuti indicati sul calendario. È dato da quei quindici minuti, più i venti che si impiegano per rilassarsi prima dell’evento e i venti che si impiegano per tornare alla normalità dopo, moltiplicati per tutte le persone presenti nella sala.

Il sovraccarico è quella modalità di fallimento che si nasconde in bella vista, poiché ogni singola cerimonia sembra di poco conto. Un quarto d’ora di stand-up, un’ora di pianificazione, un’ora di retrospettiva: chi potrebbe obiettare? Il problema è che non si presentano una alla volta. Si accumulano, a cadenza regolare, su una giornata lavorativa in cui il vero lavoro approfondito deve trovare spazio negli intervalli. A differenza delle altre tre modalità, il sovraccarico non riguarda una cerimonia compromessa o svuotata di significato: anche una cerimonia perfettamente valida può comunque essere una di troppo. È l’unica modalità che si diagnostica con l’aritmetica.

L’imposta sulle riunioni, calcolata in modo trasparente

Quindi tenetene conto: l’intero stack, non solo il daily. Uno sprint di due settimane prevede in genere da due a quattro ore di pianificazione dello sprint, un’ora o due di revisione, un’ora o due di retrospettiva, una o due sessioni di affinamento e una riunione quotidiana in piedi di quindici minuti, per un totale di altre due ore e mezza distribuite su dieci giorni. Fate i conti e vi ritroverete con quasi un’intera giornata lavorativa per sviluppatore, ad ogni sprint, prima ancora di scrivere una sola riga di codice — e i professionisti esprimono questo calcolo in ore-persona, poiché è questa l’unità di misura che la direzione percepisce: quindici minuti di stand-up per un team di dodici persone non sono quindici minuti, ma tre ore-persona, ogni giorno, andate perse. Aggiungete poi la parte che il calendario non mostra mai — il tempo necessario per rallentare il ritmo prima di ciascuna di quelle interruzioni e per riprendere il ritmo dopo — e un quinto della settimana lavorativa è una stima prudente, che corrisponde esattamente al sovraccarico che i professionisti continuano a segnalare.

Ciò non è automaticamente sbagliato: il coordinamento ha un valore reale e tre ore-persona ben impiegate possono far risparmiare molto di più a valle. Ma si tratta di un onere, e la domanda legittima che ci si pone riguardo a qualsiasi onere è: cosa si ottiene in cambio? Un team che non è in grado di indicare una decisione presa, una collisione evitata o un ostacolo rimosso come risultato di una cerimonia sta pagando un costo aggiuntivo per nulla. Il sovraccarico è giustificabile solo quando il ritorno è quantificabile.

Il cambio di contesto è il vero costo

Il calendario, tuttavia, sottostima il costo, poiché la riunione in sé rappresenta la parte meno onerosa. La parte costosa è il cambio di contesto che si verifica da entrambe le parti. Uno sviluppatore immerso in un problema non si teletrasporta alla riunione stand-up e ritorno: riemerge, perde il modello mentale che aveva costruito e trascorre il primo periodo successivo a ricostruirlo. I professionisti descrivono lo stand-up mattutino come uno strumento per dare il via alla giornata: il lavoro non inizia realmente finché non è terminato, quindi l’intera ora che precede lo stand-up viene considerata persa. I quindici minuti rappresentano il prezzo di listino; il cambio di contesto è il conto da pagare.

Ecco perché quando si tiene una riunione è importante tanto quanto la sua durata. Una riunione in piedi a metà mattina interrompe il flusso di lavoro di un sviluppatore per due volte; la stessa riunione in piedi, se tenuta in corrispondenza di una pausa naturale, comporta un’interruzione minima. Ed è proprio questo l’argomento più forte a favore dell’eliminazione totale dello stato dal calendario sincrono: se il vero scopo dello stand-up quotidiano è un aggiornamento sullo stato che gli strumenti già contengono, uno stand-up asincrono elimina l’interruzione senza perdere le informazioni, mentre una breve sincronizzazione in tempo reale un paio di volte alla settimana mantiene quel coordinamento umano che il flusso asincrono non è in grado di garantire. Il nostro capitolo Come condurre uno stand-up quotidiano illustra come tutelare la giornata del creatore, indipendentemente dalla cadenza che si sceglie di adottare.

Il carico di cadenza: la trappola dello sprint breve

C’è poi un fattore moltiplicatore che nessuno tiene in considerazione: la durata dello sprint. Ogni cerimonia che si svolge «una volta per sprint» si ripete il doppio delle volte in uno sprint di una settimana rispetto a uno di due settimane. Dimezzando la durata dello sprint si raddoppiano le sessioni di pianificazione, le revisioni e le retrospettive — ma non si dimezza il lavoro da svolgere tra una sessione e l’altra, quindi il rapporto tra cerimonie e lavoro aumenta a dismisura. I team che adottano sprint di una settimana lo descrivono senza mezzi termini come un aspetto negativo: pianificazione e retrospettiva ogni singola settimana, con la riflessione che spesso si rivela infruttuosa poiché una settimana non è sufficientemente lunga per aver appreso qualcosa di nuovo.

La soluzione consiste nel smettere di considerare la cadenza come un unico parametro. La durata dello sprint, la frequenza delle riunioni in piedi e la frequenza delle retrospettive non devono necessariamente variare all’unisono. Un team che ritiene superflue le retrospettive settimanali può svolgerle ogni due o tre sprint senza perdere nulla: la riflessione ha un proprio ritmo naturale e forzarla a un ritmo più veloce di quello con cui il team accumula insegnamenti non fa altro che produrre la retrospettiva “di facciata” descritta nel capitolo Performance. Adattate ogni cerimonia all’intervallo di tempo in cui produce effettivamente qualcosa.

Quando la modalità “Overload” si somma alle altre modalità

L’overload raramente si presenta da solo. L’articolo di Martin Fowler “Flaccid Scrum” descrive quella versione in cui un team esegue tutte le cerimonie ma tralascia la disciplina ingegneristica sottostante — pagando così l’intero “prezzo delle riunioni” senza ottenere alcun beneficio in termini di consegna, poiché il collo di bottiglia non è mai stato il coordinamento. E il “water-scrum-fall”, il modello definito da Dave West di Forrester, è un aggravamento del sovraccarico Power: un piano con ambito, tempistiche e costi fissati in anticipo, poi suddiviso in sprint — per cui il team si fa carico sia dell’onere cerimoniale dell’agile sia della rigidità del modello a cascata, con il peggio di entrambi.

Vale la pena prendere sul serio anche la controargomentazione, poiché è diffusa e in parte corretta. I professionisti del settore amano sottolineare che molte organizzazioni ingegneristiche d’élite utilizzano a malapena la “ceremonia stack”: gli ingegneri guidano i progetti, i team scelgono il proprio metodo e la consegna continua fornisce un feedback più rapido di qualsiasi riunione settimanale. Prendete questa osservazione con cautela: «le regole non valgono per noi» non è una strategia, e un grande team distribuito ha effettivamente bisogno di maggiore sincronizzazione rispetto a uno piccolo che lavora nella stessa sede. La vera lezione non è saltare le cerimonie, bensì adattare la cerimonia al livello di coordinamento effettivamente richiesto dal lavoro, che per alcuni team è di gran lunga inferiore a quanto previsto dal manuale standard, mentre per altri corrisponde esattamente alla quantità standard. Il sovraccarico è ciò che si ottiene quando si copia il manuale invece di valutare l’effettiva necessità. L’ultima modalità, il follow-through void, è ciò che si ottiene quando nemmeno le cerimonie adeguate alle esigenze cambiano nulla.

Domande frequenti

Quante riunioni sono troppe in Scrum?

Non esiste una cifra fissa: il criterio di valutazione è il rapporto e il rendimento. Calcolate il tempo dedicato alle riunioni ricorrenti come percentuale della settimana lavorativa del team; se supera il 20% e il team non è in grado di indicare cosa sia cambiato grazie a esse, siete sovraccarichi. Una riunione si guadagna il proprio spazio producendo una decisione o un coordinamento di cui il lavoro ha realmente bisogno, non semplicemente perché figura nell’elenco standard.

Gli sprint di una settimana sono troppo brevi per tutte le cerimonie?

Spesso, sì. Pianificare e tenere una retrospettiva ogni singola settimana fa lievitare a dismisura il rapporto tra cerimonie e lavoro effettivo, e i team più maturi spesso non trovano nulla di nuovo su cui riflettere in così poco tempo. Adeguate la frequenza: organizzate la retrospettiva ogni due o tre sprint se la riflessione settimanale risulta poco fruttuosa, e rendete asincrono l’aggiornamento sullo stato di avanzamento, in modo che quello quotidiano non occupi l’intera mattinata.

Perché le grandi aziende tecnologiche sembrano tralasciare le cerimonie Scrum?

Molti team d’élite adottano effettivamente un approccio più snello: gli ingegneri guidano i progetti, i team scelgono autonomamente il proprio metodo e la CI/CD, insieme ai feature flag, forniscono un feedback più rapido di quanto potrebbe fare una riunione settimanale. Ma la lezione da trarne non è che le regole non valgano per noi, bensì che occorre adeguare la riunione alle reali esigenze di coordinamento. Un piccolo team che lavora in sede richiede meno sincronizzazione rispetto a uno grande e distribuito, e copiare ciecamente uno dei due estremi è di per sé un errore.

Come posso ridurre i tempi di preparazione delle riunioni agili senza compromettere il coordinamento?

Valutate ogni riunione ricorrente alla luce di un’unica domanda: quale decisione o coordinamento ne deriva? Eliminate o accorpate quelle per cui non c’è risposta, trasferite la rendicontazione dello stato di avanzamento agli strumenti che già la contengono e ridimensionate le riunioni rimanenti al gruppo più ristretto che ne abbia effettivamente bisogno. L’obiettivo è dedicare meno tempo al coordinamento e più tempo al lavoro vero e proprio.

Letture correlate

• Spettacolo: la cerimonia che si mette in scena per il pubblico — la cerimonia che costa poco da mantenere perché nessuno si aspetta nulla da essa.
• Il vuoto del seguito — quando nemmeno una cerimonia adeguata cambia nulla.
• Riunioni asincrone e a distanza — liberarsi dai vincoli temporali sincroni.
• Riunione di pianificazione dello sprint — una pianificazione sufficientemente concisa da giustificare l’ora dedicata.
• Cerimonie agili: la guida completa — a cosa serve ciascuna cerimonia, in modo da poter capire quali sono effettivamente necessarie per il lavoro.
• Glossario dell’agile theatre — definizione delle quattro modalità di fallimento individuate.