Glossario del Teatro Agile: quattro modalità di fallimento coniate ad hoc

Quattro nomi per quattro modi diversi di immortalare una cerimonia. Li abbiamo coniati perché gli errori erano abbastanza comuni da meritare un nome proprio, e nessuno li aveva ancora definiti in modo chiaro. Utilizzateli, citateli e, idealmente, non ne abbiate mai bisogno.

Riciclaggio di preventivi

Una stima che si è trasformata silenziosamente in un impegno o in una scadenza, per poi essere utilizzata contro il team.

Una stima è un’ipotesi formulata sulla base del minimo di informazioni di cui si possa disporre riguardo a un determinato lavoro. Un impegno è una promessa. Il “riciclaggio delle stime” è l’espediente che consiste nel trattare la prima come se fosse la seconda: l’ipotesi viene presentata alla riunione di pianificazione, ne viene fissata una scadenza e, quando questa viene superata, viene registrato come un fallimento dello sviluppatore nel raggiungere il “suo” obiettivo. L’indizio rivelatore è la conversazione mancante: nessuno ha mai pronunciato le parole «ci impegniamo ora a rispettare questa data», pertanto il team è vincolato da una promessa che in realtà non ha mai fatto.

Modalità di errore: Power. Approfondimento: story point vs ore e Mike Cohn sulla distinzione tra stima e impegno.

Gestione dei feedback

Le osservazioni retrospettive raccolte nel corso del tempo e utilizzate contro di Lei al momento della valutazione.

La retrospettiva viene presentata come un luogo sicuro in cui esprimersi con franchezza. Il “feedback banking” consiste nella scoperta che la franchezza ha una data di scadenza: una frustrazione che avete espresso durante una retrospettiva può riemergere mesi dopo in una valutazione delle prestazioni, in una revisione dei bonus o in una conversazione informale sull’“adeguatezza”. Non occorre un cattivo; la semplice presenza di qualcuno che approva le promozioni è sufficiente per insegnare a un team che la mossa più sicura è quella di fingere soddisfazione. Una retrospettiva in cui l’onestà rappresenta un rischio per la carriera non è una retrospettiva sicura, ed è proprio per questo che esistono l’anonimato, l’esclusione dei manager e la «regola di Las Vegas».

Modalità di errore: Power. Approfondimento: come creare uno spazio psicologicamente sicuro.

Cricchetto a velocità variabile

La velocità viene considerata come un obiettivo di produttività in costante aumento, per cui i team si ingrossano per stare al passo.

La velocità è concepita come un dato di previsione interno al team: la media mobile dei punti completati, utilizzata per stimare il tempo necessario a smaltire il backlog. Il “ratchet della velocità” si verifica quando tale dato esce dal contesto del team e viene utilizzato come parametro di valutazione: il valore dello sprint precedente diventa il limite minimo per lo sprint in corso, e l’unica direzione consentita è quella al rialzo. I team reagiscono nell’unico modo consentito dall’incentivo (una story che era un 3 diventa un 5), per cui il numero sale senza che nulla venga consegnato più rapidamente. Persino gli esperti sostenitori del sistema a punti avvertono che qualsiasi accenno di confronto tra team produce esattamente questa inflazione.

Modalità di errore: Power. Approfondimento: velocity e le metriche DORA sul motivo per cui la velocità non costituisce un indicatore di consegna.

Valvola di pressione (retro-as-)

Un espediente retrò che consente alle persone di sfogarsi in modo che i vertici si sentano ascoltati, senza tuttavia avere il potere di modificare le cause del problema.

Quando i problemi che contano davvero (budget, organico, dipendenze, decisioni prese due livelli più in alto) esulano dall’ambito di competenza del team, la retrospettiva può individuarli ma non risolverli. Diventa una valvola di sfogo: il team ha la possibilità di esprimersi proprio affinché nulla debba cambiare, rilasciando quel tanto di tensione che basta a fornire alla dirigenza una scusa per non agire. L’antidoto è un radiatore, non una valvola: classificare ogni problema in base a chi ne è responsabile, segnalare quelli critici ai livelli superiori indicando nome e data, e mantenerli visibili finché qualcuno con il potere di risolverli non lo faccia.

Modalità di fallimento: Void. Approfondimenti: il “follow-through void”, perché le retrospettive falliscono e Agile Retrospectives (2a ed.) su Circles & Soup e Retrospective Radiators.

Domande frequenti

Si tratta di termini agili ufficiali?

No. Li abbiamo coniati noi in questa guida pratica. Non compaiono né nella Guida allo Scrum né nei testi di riferimento. Li abbiamo denominati in questo modo perché le modalità di fallimento sono abbastanza comuni da meritare un nome proprio e nessuno le aveva ancora definite in modo chiaro. I guasti sottostanti sono documentati in modo esaustivo; le denominazioni sono nostre, e siete liberi di utilizzarle e citarle.

Qual è la differenza tra il “velocity ratchet” e il “money laundering”?

Entrambe sono distorsioni della stima legate alla “modalità Power”, ma agiscono su valori diversi. Il “ratchet della velocità” trasforma la metrica privata del ritmo di un team in un obiettivo in costante aumento, per cui i team gonfiano i punteggi per stare al passo. Il «riciclaggio delle stime» trasforma una singola ipotesi iniziale in un impegno e poi obbliga il team a rispettarlo. L’uno strumentalizza la tendenza; l’altro strumentalizza la stima individuale.

Approfondimenti

• Agile Theatre: la guida pratica. Le quattro modalità di fallimento in dettaglio.
• Potere: quando l’autorità si impossessa della cerimonia. Dove hanno sede il riciclaggio delle stime, la banca del feedback e il meccanismo di accelerazione della velocità.
• Vuoto: quando la cerimonia non cambia nulla. Il retro come valvola di sfogo e il radiatore che lo sostituisce.