Glossaire du théâtre agile : quatre modes d'échec définis

Définitions des quatre termes inventés dans le guide pratique « Agile Theatre » : « estimate laundering », « feedback banking », « velocity ratchet » et « retro-as-pressure-valve ». La source de référence, pouvant être citée, pour chacun d'entre eux.

Quatre noms pour désigner quatre façons de filmer une cérémonie. Nous les avons inventés car ces erreurs étaient suffisamment courantes pour mériter un nom propre, et personne ne les avait encore désignées clairement. Utilisez-les, citez-les et — dans l’idéal — n’en ayez jamais besoin.

Blanchiment de devis

Une estimation qui s’est discrètement transformée en engagement ou en échéance, puis qui a été utilisée contre l’équipe.

Une estimation est une supposition formulée à partir du minimum d’informations dont vous disposerez jamais concernant un travail. Un engagement est une promesse. Le « blanchiment d’estimation » est l’astuce qui consiste à traiter la première comme s’il s’agissait de la seconde : l’hypothèse est présentée lors de la réunion de planification, une échéance en ressort, et lorsque celle-ci n’est pas respectée, cela est consigné comme un échec du développeur à atteindre « son » objectif. Le signe révélateur, c’est l’absence de dialogue : personne n’a jamais prononcé les mots « nous nous engageons désormais à respecter cette date », de sorte que l’équipe se retrouve liée par une promesse qu’elle n’a en réalité jamais faite.

Mode d’échec : Power. Pour aller plus loin : points d’histoire vs heures et Mike Cohn sur la distinction entre l’estimation et l’engagement.

Gestion des retours d’expérience

Des commentaires rétrospectifs sincères qui sont conservés et utilisés à votre encontre lors de l’évaluation.

La rétrospective est présentée comme un espace sûr où l’on peut s’exprimer en toute franchise. Le « feedback banking » révèle que cette franchise a une date d’échéance : une frustration que vous avez exprimée lors d’une rétrospective peut refaire surface des mois plus tard lors d’un entretien d’évaluation, d’un ajustement de prime ou d’une conversation discrète sur l’« adéquation » avec l’entreprise. Il n’est pas nécessaire qu’il y ait un « méchant » ; la simple présence d’une personne chargée d’approuver les promotions suffit à faire comprendre à une équipe que la meilleure stratégie consiste à feindre la satisfaction. Une rétrospective où l’honnêteté représente un risque pour la carrière n’est pas une rétrospective sûre, et c’est précisément la raison d’être de l’anonymat, de l’exclusion des responsables et de la « règle de Las Vegas ».

Mode d’échec : Alimentation. Pour aller plus loin : comment créer un espace de sécurité psychologique.

Clé à cliquet à réglage de vitesse

La vélocité est considérée comme un objectif de productivité en constante augmentation, ce qui pousse les équipes à gonfler leurs chiffres pour suivre le rythme.

La vélocité est censée être un indicateur de prévision interne à l’équipe — la moyenne mobile des points validés, utilisée pour estimer le temps nécessaire à l’exécution du backlog. Le « ratchet de vélocité » désigne ce qui se produit lorsque cet indicateur sort du cadre de l’équipe pour devenir un indicateur de performance : le chiffre du dernier sprint devient le seuil minimum de ce sprint, et la seule direction autorisée est la hausse. Les équipes réagissent de la seule manière que cette incitation leur permet : une story notée 3 devient une story notée 5. Ainsi, le chiffre grimpe sans que rien ne soit livré plus rapidement. Même les défenseurs du système de points avertissent que le moindre signe de comparaison entre équipes entraîne précisément cette inflation.

Mode de défaillance : Power. Pour aller plus loin : velocity et les indicateurs DORA expliquant pourquoi la « velocity » n’est pas un indicateur de livraison.

Soupape de pression (rétro-as-)

Un mécanisme rétroactif qui permet aux personnes de se défouler afin que les dirigeants se sentent écoutés, sans pour autant avoir le pouvoir d’agir sur les causes du problème.

Lorsque les problèmes qui comptent vraiment — budget, effectifs, dépendances, décisions prises deux échelons plus haut — ne relèvent pas de la compétence de l’équipe, la rétrospective peut les mettre en évidence, mais pas les résoudre. Elle devient alors une soupape de sécurité : l’équipe peut s’exprimer précisément pour que rien ne change, laissant s’échapper juste assez de pression pour donner à la direction une excuse pour ne pas agir. L’antidote, c’est un radiateur, pas une soupape : triez chaque problème en fonction de la personne qui en est responsable, remontez les problèmes « rouges » à la hiérarchie en précisant le nom et la date, et maintenez-les visibles jusqu’à ce qu’une personne ayant le pouvoir de les résoudre s’en charge.

Mode d’échec : Void. Pour aller plus loin : le « follow-through void », pourquoi les rétrospectives échouent, et Agile Retrospectives (2e éd.) sur les « Circles & Soup » et les « Retrospective Radiators ».

Foire aux questions

S’agit-il de termes agiles officiels ?

Non. Nous les avons inventés dans ce guide pratique. Ils ne figurent ni dans le Guide Scrum ni dans les ouvrages de référence — nous leur avons donné un nom car ces modes de défaillance sont suffisamment courants pour mériter des noms propres et personne ne les avait encore désignés de manière claire. Les défaillances sous-jacentes sont documentées de manière exhaustive ; ces appellations sont les nôtres, et vous êtes libre de les utiliser et de les citer.

Quelle est la différence entre le « velocity ratchet » et le « blanchiment des estimations » ?

Ces deux phénomènes constituent des distorsions de l’estimation liées au « mode Power », mais ils agissent sur des chiffres différents. Le « ratchet de vitesse » transforme l’indicateur de rythme interne d’une équipe en un objectif en constante augmentation, ce qui pousse les équipes à gonfler leurs estimations pour suivre le rythme. Le « blanchiment d’estimation » transforme une simple estimation initiale en un engagement et oblige ensuite l’équipe à s’y tenir. L’un instrumentalise la tendance ; l’autre instrumentalise l’estimation individuelle.

Lectures complémentaires