Futurospektywa zarządzania kryzysowego

Zaplanujcie reakcję na kryzys, zanim do niego dojdzie

Zapraszamy do obejrzenia tej retrospektywy na żywo

Potencjalne scenariusze kryzysowe

Z jakimi kryzysami lub wyzwaniami może zmierzyć się nasz zespół/organizacja?

Wyciek danych, w którym ucierpiałyby wrażliwe informacje o klientach, mógłby poważnie zaszkodzić naszej reputacji i pociągnąć za sobą konsekwencje prawne.
Klęska żywiołowa, np. trzęsienie ziemi albo huragan, mogłaby przerwać nasz łańcuch dostaw i na długo wstrzymać produkcję.
Nagła zmiana przepisów lub polityki handlowej mogłaby mocno uderzyć w nasz model biznesowy i źródła przychodów.
Ocena wpływu

Jaki wpływ mógłby mieć każdy ze scenariuszy kryzysowych?

Wyciek danych mógłby oznaczać wysokie kary, batalie sądowe i utratę zaufania klientów, którego odbudowa zajęłaby lata.
Klęska żywiołowa mogłaby spowodować długi przestój, utratę przychodów, a nawet zwolnienia, jeśli nie udałoby się szybko wznowić działalności.
Zmiany w przepisach mogłyby zmusić nas do przebudowy całego modelu biznesowego, co wymagałoby dużych inwestycji i mogłoby sprawić, że nasza obecna oferta stanie się przestarzała.
Strategie łagodzenia

Jakie działania zapobiegawcze ograniczą lub wyeliminują każdy scenariusz kryzysowy?

Wprowadzić rygorystyczne procedury bezpieczeństwa danych, regularne audyty bezpieczeństwa i szkolenia pracowników, żeby zapobiegać wyciekom danych.
Opracować pełny plan odtwarzania po awarii, łącznie z zapasowymi lokalizacjami i redundantnymi systemami, żeby zapewnić ciągłość działania.
Na bieżąco śledzić zmiany w przepisach i utrzymywać bliskie relacje z decydentami, żeby przewidywać te zmiany i się do nich dostosowywać.
Protokoły reagowania

Jak powinniśmy reagować i komunikować się w każdym scenariuszu kryzysowym?

Powołać specjalny zespół reagowania kryzysowego z jasno określonymi rolami i uprawnieniami decyzyjnymi, który będzie koordynował działania w razie wycieku danych.
Opracować przejrzysty plan komunikacji, żeby podczas klęski żywiołowej lub zakłóceń w działalności pracownicy, klienci i interesariusze byli na bieżąco informowani.
Wskazać prawników i ekspertów ds. regulacji, którzy pokierują naszą reakcją i zadbają o zgodność z przepisami w razie zmian regulacyjnych lub postępowań wyjaśniających.

Czym jest futurospektywa zarządzania kryzysowego?

Futurospektywa zarządzania kryzysowego to sesja planistyczna, podczas której zespół wyobraża sobie kryzysy, z jakimi może się zmierzyć, i ustala, co z nimi zrobić, póki jest jeszcze na to czas. Wyciek danych, upadłość dostawcy, nagła zmiana przepisów: znacznie łatwiej ustalić, kto za co odpowiada, na spokojnym spotkaniu niż w samym środku incydentu. Tablica ma cztery kolumny, które omawia się po kolei. W kolumnie Potencjalne scenariusze kryzysowe zbieracie ryzyka i na tym etapie żadnego nie odrzucacie jako zbyt mało prawdopodobnego. Ocena wpływu pokazuje, ile każdy z nich kosztowałby pod względem finansowym, operacyjnym, wizerunkowym i prawnym, dzięki czemu możecie ustalić ich kolejność. Strategie łagodzenia obejmują działania, które sprawią, że najpoważniejsze kryzysy będą mniej prawdopodobne lub mniej dotkliwe. Protokoły reagowania określają role, uprawnienia decyzyjne oraz to, kto i o czym musi się dowiedzieć, jeśli kryzys jednak nastąpi. Przeprowadźcie tę sesję w ramach planowania ciągłości działania, przed dużym wdrożeniem, w trakcie restrukturyzacji albo po sytuacji, w której niewiele brakowało do incydentu. Powtarzajcie ją, gdy zmieniają się okoliczności, i sprawdzajcie protokoły reagowania w ćwiczeniu sztabowym (tabletop), żeby zadziałały wtedy, kiedy będą potrzebne.

Format futurospektywy zarządzania kryzysowego

Potencjalne scenariusze kryzysowe

Z jakimi kryzysami lub wyzwaniami może zmierzyć się nasz zespół/organizacja?

Poproś zespół, by szeroko pomyślał o zdarzeniach, które mogłyby zakłócić działalność, zaszkodzić reputacji lub uderzyć w interesariuszy: klęskach żywiołowych, cyberatakach, problemach finansowych, zmianach przepisów, awariach łańcucha dostaw czy kryzysie wizerunkowym. Na tym etapie nie odrzucajcie żadnego scenariusza jako zbyt mało prawdopodobnego.

Ocena wpływu

Jaki wpływ mógłby mieć każdy ze scenariuszy kryzysowych?

Przy każdym scenariuszu omówcie prawdopodobny wpływ na finanse, działalność operacyjną, reputację i sytuację prawną. Zastanówcie się, jak poważne byłyby skutki, jak długo by trwały i których zespołów lub interesariuszy by dotyczyły, a potem uszeregujcie scenariusze tak, by najpoważniejsze zajęły się w pierwszej kolejności.

Strategie łagodzenia

Jakie działania zapobiegawcze ograniczą lub wyeliminują każdy scenariusz kryzysowy?

Dla każdego scenariusza o wysokim priorytecie poszukajcie działań, które sprawią, że będzie mniej prawdopodobny lub mniej dotkliwy, np. lepszych zabezpieczeń, dostawców zapasowych, planów awaryjnych, szkoleń krzyżowych czy redundantnych systemów.

Protokoły reagowania

Jak powinniśmy reagować i komunikować się w każdym scenariuszu kryzysowym?

Dla każdego scenariusza ustalcie, kto co robi: role, uprawnienia decyzyjne i kanały komunikacji. Wskażcie interesariuszy, których trzeba będzie poinformować, i z grubsza to, co im przekażecie, żeby reakcja była szybka i przejrzysta.

Kiedy należy skorzystać z niniejszego przeglądu retrospektywnego

  • Gdy wasz zespół lub organizacja działa w środowisku wysokiego ryzyka, w którym kryzysy zdarzają się częściej.
  • Po poważnym kryzysie lub sytuacji, w której niewiele brakowało do incydentu, żeby sprawdzić, gdzie byliście nieprzygotowani.
  • W ramach regularnego zarządzania ryzykiem i planowania ciągłości działania.
  • Przed wprowadzeniem nowych produktów, usług lub działalności, które niosą ze sobą nowe ryzyka.
  • W czasie zmian organizacyjnych lub restrukturyzacji, gdy niepewność jest duża.

Proponowane pytania lodołamacze

  • Gdybyś mógł mieć dowolną supermoc, która pomogłaby w opanowaniu kryzysu, co by to było i dlaczego?
  • Opowiedz o sytuacji z własnego doświadczenia, w której musiałeś poradzić sobie z czymś trudnym lub nieoczekiwanym. Czego cię to nauczyło?

Czy chciałby Pan/Pani, aby Państwa zespół wykonał ćwiczenie rozgrzewkowe, a nie tylko odpowiadał na pytania na głos? Przejrzyj bezpłatne lodołamacze →

Pomysły i wskazówki dotyczące spotkania retrospektywnego

  • Zadbajcie o to, żeby można było bezpiecznie zgłaszać niewygodne ryzyka bez obawy o konsekwencje.
  • Zaproście osoby z różnych działów, szczebli i obszarów wiedzy, żeby zobaczyć pełny zakres ryzyk.
  • Przeglądajcie i aktualizujcie plany kryzysowe, gdy zmieniają się okoliczności, żeby nie traciły aktualności.
  • Sprawdzajcie protokoły reagowania w symulacjach lub ćwiczeniach sztabowych i poprawiajcie to, co wyjdzie przy tej okazji.
  • Dbajcie o to, żeby gotowość na kryzys była stale widoczna dzięki regularnym przypomnieniom i szkoleniom, tak by plan nie leżał nieprzeczytany na dysku współdzielonym.
  • Ustalcie jasne ścieżki komunikacji i uprawnienia decyzyjne, żeby reakcja była szybka i skoordynowana.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest futurospektywa zarządzania kryzysowego?
To sesja nastawiona na przyszłość, podczas której zespół wyobraża sobie możliwe kryzysy, ocenia ich wpływ i planuje zapobieganie oraz reakcję, zanim cokolwiek się wydarzy.
Kiedy zespół powinien skorzystać z tego szablonu?
Podczas cykli planowania, przed dużymi wdrożeniami albo po incydencie w innej firmie z waszej branży, czyli zawsze wtedy, gdy wolicie przygotować się na ryzyko, niż reagować, kiedy już się zmaterializuje.
Czym futurospektywa różni się od zwykłej retrospektywy?
Retrospektywa patrzy wstecz na to, co już się wydarzyło. Futurospektywa patrzy w przyszłość: zespół wyobraża sobie scenariusze takie jak wyciek danych czy zakłócenie dostaw i już teraz przygotowuje reakcję.
Jak często przeprowadzać futurospektywę zarządzania kryzysowego?
Większości zespołów wystarczy raz lub dwa razy w roku, a do tego za każdym razem, gdy zmienia się coś istotnego, np. pojawia się nowy produkt, nowy rynek albo restrukturyzacja. Ryzyka się zmieniają, a w starym planie mogą figurować osoby, których już nie ma w firmie.
Kto powinien wziąć udział w futurospektywie zarządzania kryzysowego?
Przedstawiciele każdego obszaru, którego dotknąłby kryzys, np. operacji, IT, komunikacji, działu prawnego i kierownictwa. Każdy z nich dostrzega ryzyka i zależności, które pozostali przeoczają.

Powiązane szablony

Retrospektywa WWE Smackdown Showdown

Podsumujcie sprint w duchu wrestlingu, ramię w ramię.

Retrospektywa Sherlocka

Zbadaj ostatni sprint jak prawdziwy detektyw.

Retrospektywa Szkieletowa Ekipa

Wyciągnijcie wnioski z tygodni pracy w okrojonym składzie.

Retrospektywa Podróżnika w Czasie

Spójrzcie wstecz, oceńcie teraźniejszość i zaplanujcie przyszłość w jednej retrospektywie

Czy są Państwo gotowi do przeprowadzenia tej retrospektywy?Zapraszamy do obejrzenia tej retrospektywy na żywo