Jak szybciej osiągnąć konsensus w zakresie szacowania w zespołach stosujących metodykę agile

Spotkania dotyczące szacowania w metodologii agile mają na celu zapewnienie jasności, a nie wprowadzanie zamieszania. Niemniej jednak wiele zespołów nadal boryka się z trudnościami w skutecznym osiągnięciu konsensusu w sprawie szacunków.

Jeśli kiedykolwiek widzieli Państwo, jak zespół przez 20 minut dyskutuje nad jedną historią, przechodzi od jednej opinii do drugiej, a mimo to kończy stwierdzeniem „Zdecydujmy się po prostu na 5”, to nie są Państwo jedyni.

Dobrą wiadomością jest to, że można szybciej osiągnąć konsensus w sprawie oszacowań bez pośpiechu, bez wymuszania zgody i bez przekształcania procesu szacowania w walkę o pewność siebie.

W niniejszym przewodniku omówimy praktyczne sposoby na poprawę koordynacji, zmniejszenie oporu oraz sprawniejsze prowadzenie spotkania poświęconego szacowaniu w metodologii agile, które faktycznie pomoże Państwa zespołowi w pewnym planowaniu.

Dlaczego osiągnięcie konsensusu w zakresie szacunków wymaga czasu i dlaczego ma to znaczenie

Proces osiągania konsensusu nie przebiega powoli dlatego, że Państwa zespół postępuje niewłaściwie. Trwa on długo, ponieważ szacowanie wiąże się z różnymi założeniami, różnymi poziomami kontekstu, różnymi doświadczeniami oraz różnymi interpretacjami ryzyka. Gdy zespoły nie ujawniają tych różnic na wczesnym etapie, popadają w długie, nieproduktywne dyskusje.

To, co projektant może szybko zweryfikować na prototypie, może wymagać znacznego nakładu pracy inżynieryjnej w zakresie tworzenia i utrzymania, dlatego zespoły często różnie oceniają tę samą historię. Z drugiej strony problem związany z doświadczeniem użytkownika, który wymaga zmian w przepływie pracy, można złagodzić poprzez ulepszenie interfejsów użytkownika.

Konsensus ma znaczenie, ponieważ nie chodzi tu jedynie o wybór konkretnej liczby. Chodzi o wypracowanie wspólnego zrozumienia tego, na czym polega dane zadanie i co będzie konieczne, aby osiągnąć zamierzony rezultat.

Wskazówki dotyczące szybszego osiągnięcia konsensusu w sprawie szacunków

1. Proszę zacząć od celu: wspólnego zrozumienia, a nie idealnej dokładności

Szybkie spotkanie nie zawsze jest dobrym spotkaniem, a powolne spotkanie nie zawsze jest złe. Jeśli jednak celem Państwa zespołu jest „wybranie właściwej liczby”, skończy się to niekończącymi się sporami. Zamiast tego należy skierować zespół ku temu wspólnemu celowi: „Chcemy osiągnąć wystarczającą zgodność, aby móc z pewnością siebie iść naprzód”.

Proszę wyraźnie zaznaczyć to na początku spotkania za pomocą ustaleń zespołowych lub widocznej notatki, aby wszyscy mieli wspólne podejście przed przystąpieniem do szacowania.

2. Przed oszacowaniem należy uzgodnić, co oznacza termin „zakończone”

Jedną z głównych przyczyn braku zgodności między zespołami jest to, że szacują one różne wyniki. Przed przystąpieniem do szacowania należy upewnić się, że:

• Co wchodzi w skład zestawu
• Co jest wyraźnie wyłączone
• Co oznacza termin „zakończone” w kontekście tej historii
• Czy występują zależności lub wymagania dotyczące testowania

Ten krok przyspiesza proces szacowania, ponieważ pozwala na wczesne wyeliminowanie niejasności, a to właśnie one spowalniają cały proces. Dokładne określenie kryteriów akceptacji oraz wspólnej definicji zakończenia przed rozpoczęciem głosowania to najszybszy sposób na upewnienie się, że zespół szacuje tę samą rzecz.

3. Proszę stosować punkty fabularne zgodnie z ich przeznaczeniem

Wiele spotkań poświęconych szacowaniu czasu trwania projektu przeciąga się, ponieważ zespoły traktują punkty jak jednostki czasu. Jednak punkty fabularne nie oznaczają godzin. Stanowią one względną miarę pozwalającą porównać nakład pracy w oparciu o złożoność, wysiłek i niepewność.

Jeśli Państwa zespół nieustannie przelicza wszystko na „ile dni”, osiągnięcie konsensusu staje się trudniejsze, ponieważ szacunki czasowe wydają się osobiste i obarczone ryzykiem. Aby przyspieszyć ten proces, proszę przypomnieć zespołowi:

• Wartości te mają charakter porównawczy, a nie dokładny
• Oceniają Państwo jako zespół, a nie bronią Państwo osobistej opinii
• Niepewność jest nieodłącznym elementem szacunków i nie ma w tym nic złego

Gdy zespoły traktują punkty fabularne jako wspólne sygnały, a nie jako osobiste zobowiązania, konsensus osiąga się szybciej. Silny konsensus w zakresie szacowania stanowi podstawę skutecznego szacowania i planowania w metodologii agile, a nie odrębne działanie. Aby uzyskać bardziej szczegółowe wyjaśnienie, dlaczego punkty mierzą względny nakład pracy, a nie czas, proszę zapoznać się z artykułem jak faktycznie działają punkty fabularne.

4. Wykorzystajcie przykłady z praktyki, aby przyspieszyć proces podejmowania decyzji

Jeśli każda historia wydaje się nową dyskusją, Państwa zespół będzie ciągle zaczynał od zera. Odwołanie się do historii z poprzednich sprintów może pomóc w ustaleniu punktu odniesienia. Na przykład:

• „Jest to podobne do zadania dotyczącego weryfikacji logowania, które oszacowaliśmy na 3”
• „Wydaje się, że to właśnie ta funkcja zgłaszania, którą oceniliśmy na 8”
• „Jest to mniejsza zmiana niż przeprojektowanie deski rozdzielczej, która miała 13”

Przykłady pomagają stworzyć kontekst i przyspieszyć osiągnięcie porozumienia poprzez odwołanie się do wspólnych doświadczeń z przeszłości przy szacowaniu.

5. Proszę dbać o to, by opisy użytkowników były na tyle krótkie, aby można je było szybko oszacować

Jeśli zakres zadania jest zbyt duży, nigdy nie uda się Państwu szybko osiągnąć konsensusu. Dobrą zasadą jest następująca: jeśli nie są Państwo w stanie oszacować go w mniej niż 5 minut, prawdopodobnie jest on zbyt rozległy lub niejasny. Podczas spotkania poświęconego szacowaniu w metodologii agile należy zwracać uwagę na takie sygnały ostrzegawcze, jak:

• „Zajmiemy się tym później”
• „To zależy”
• „Istnieje wiele niewiadomych”
• „To ma wpływ na wszystko”

Są to sygnały wskazujące, że przed oszacowaniem zadania należy je podzielić na mniejsze części, doprecyzować lub określić jego zakres. Mniejsze zadania pozwalają na szybsze omówienie i zapewniają bardziej wiarygodne punkty użytkownika.

6. Proszę wyznaczyć limit czasowy na dyskusję, nie ograniczając przy tym uczestnikom możliwości wypowiedzi

Osiągnięcie konsensusu wymaga czasu, ale nie powinno to trwać w nieskończoność. Proszę wypróbować następującą strukturę:

1. Przeczytaj artykuł (30 sekund)
2. Wyjaśnienie wymagań i omówienie (1–2 minuty)
3. Proszę o cichą ocenę (15 sekund)
4. Wyświetl szacunki (10 sekund)
5. Proszę omówić wyłącznie wartości odstające (maksymalnie od 2 do 4 minut)
6. W razie potrzeby proszę ponownie oszacować (30 sekund)

Metoda timeboxingu sprawdza się, ponieważ wymusza skupienie. Zamiast pozwalać, by każda opinia przerodziła się w debatę, sprawia ona, że zespół koncentruje się na istotnych różnicach.

7. Proszę skupić się na założeniach leżących u podstaw szacunków

Gdy ludzie nie są zgodni, celem nie jest doprowadzenie do tego, by wszyscy zgodzili się co do konkretnej liczby. Oto kilka pytań, które mogą w tym pomóc:

„Jakie założenia powodują tę rozbieżność?”
„Co uwzględnia Pan/Pani w swojej prognozie, czego inni mogą nie uwzględniać?”
„Co Pan/Pani dostrzega, czego inni nie dostrzegają?”

Na przykład jedna osoba może uwzględnić przypadki skrajne, podczas gdy inna zakłada podstawowy przebieg pracy. Analiza tych założeń pozwala szybko zharmonizować działania zespołu i przyspieszyć osiągnięcie konsensusu w sprawie oszacowania. Jest to również doskonały sposób, aby członkowie zespołu mogli dowiedzieć się i zrozumieć, jakie zadania mogą być wymagane od innych w ramach ich zakresu obowiązków. (Proszę pamiętać: oszacowanie powinno dotyczyć całego zespołu, a nie tylko własnego działu.)

8. Należy uwidocznić niepewność zamiast o nią dyskutować

Czasami sytuacja jest rzeczywiście niejasna. Zamiast nalegać na osiągnięcie porozumienia, warto rozważyć:

• Szacowanie z wykorzystaniem kontroli poziomu ufności
• Dodanie impulsu do badań nad nieznanymi zjawiskami
• Podział pracy na zadania „znane” i „nieznane”

Pozwala to na stosowanie lepszych technik szacowania nakładu pracy przy tworzeniu oprogramowania poprzez oddzielenie niepewności od nakładu pracy, zamiast łączenia tych dwóch elementów. Gdy zespół jest w stanie określić, gdzie dana historia znajduje się na stożku niepewności, osiągnięcie konsensusu staje się łatwiejsze.

Prosta struktura pozwalająca na szybsze osiągnięcie konsensusu w zakresie szacunków

Jeśli poszukują Państwo prostego sposobu na konsekwentne stosowanie powyższych wskazówek, poniższy schemat łączy je w powtarzalną strukturę spotkań poświęconych agile wycenie. Odzwierciedla on przebieg rzeczywistej sesji planning pokera — najpierw dokonuje się wyceny w ciszy, następnie wyniki ujawnia się wspólnie, a na koniec omawia się wyłącznie wartości odbiegające od normy.

Krok 1: wyjaśnienie (2 minuty)

To właśnie na tym etapie uzgadniamy, czym dla zespołu jest szacowanie, przedkładamy wspólne zrozumienie nad perfekcję oraz potwierdzamy definicję „zakończonego zadania”. Jest to również moment, w którym ujawniają się założenia, ograniczenia i niewiadome, dzięki czemu wszyscy szacują to samo.

Krok 2: proszę dokonać szacunku w ciszy (30 sekund)

Właśnie w tym miejscu właściwie wykorzystujemy punkty fabularne, dokonując szacunków w kategoriach względnych, a nie przekładając je na czas. Historie referencyjne pomagają ukierunkować tok myślenia, natomiast ciche szacowanie pozwala uniknąć stronniczości i przedwczesnego wywierania wpływu.

Krok 3: wspólne ujawnienie (10 sekund)

To właśnie w tej sytuacji różnice stają się widoczne bez wywierania presji. Jednoczesne ujawnianie tych różnic zapewnia wszystkim równy głos i sprawia, że zróżnicowanie staje się użytecznymi danymi, a nie przedmiotem debaty.

Krok 4: omówienie wyłącznie wartości odstających (3 minuty)

Właśnie w tym momencie szacowanie wykazuje swoją wartość. Autorzy najwyższych i najniższych szacunków wyjaśniają, jakie czynniki uwzględniają – czy są to niewiadome, skrajne przypadki, zależności, ryzyko techniczne czy też wcześniejsze doświadczenia związane z podobnymi zadaniami. Rozmowa ta pozwala ujawnić założenia, których reszta zespołu mogła nie wziąć pod uwagę, dzięki czemu wszyscy mają identyczne rozumienie zakresu i ryzyka.

Krok 5: ponowna ocena (30 sekund)

W tym momencie sprawdzamy, czy rzeczywiście istnieje wspólne zrozumienie. Jeśli szacunki zbliżają się do siebie, zadanie jest prawdopodobnie jasne i gotowe do zaplanowania. Jeśli tak się nie dzieje, oznacza to, że przed podjęciem dalszych działań należy podzielić zadanie, doprecyzować je lub zminimalizować związane z nim ryzyko.

Podsumowanie

Jeśli spotkania poświęcone szacowaniu wydają się Państwu zbyt powolne, rozwiązaniem nie jest mówienie mniej. Chodzi o to, aby rozmawiać o właściwych kwestiach: założeniach, zakresie, niepewności oraz wspólnym zrozumieniu.

Gdy Państwa zespół nauczy się szybciej identyfikować te szczegóły na wczesnym etapie, szacowanie czasu realizacji stanie się szybsze i bardziej przydatne. Będą Państwo poświęcać mniej czasu na dyskusje nad liczbami, a więcej na uzgodnienie, co będzie konieczne do zrealizowania zadania.

To właśnie prowadzi do większej zgodności w zakresie szacunków oraz lepszego planowania sprintów.

Jeśli pragną Państwo, aby szacowanie stało się ustrukturyzowaną i powtarzalną częścią procesu planowania w Państwa zespole, a nie tylko szybkim głosowaniem, spotkania szacunkowe TeamRetro prowadzą zespoły przez proces szacowania poszczególnych historii za pomocą anonimowego głosowania, jednoczesnego ujawniania wyników oraz ukierunkowanych dyskusji dotyczących wartości odstających. Dzięki temu rozmowy koncentrują się na założeniach i ryzyku, co pomaga zespołom osiągnąć prawdziwy konsensus, a szacunki są bezpośrednio powiązane z narzędziami, z których Państwa zespół już korzysta.

Zespoły, które osiągają większą zgodność w zakresie szacowania, poświęcają mniej czasu na dyskusje nad liczbami, a więcej na podejmowanie pewnych decyzji dotyczących planowania. Wypróbujcie spotkania poświęcone szacowaniu w aplikacji TeamRetro i przekonajcie się, jak bardziej przejrzyste rozmowy prowadzą do szybszego i pewniejszego planowania sprintów.

Dowiedz się więcej o spotkaniach w metodologii agile